一、娛樂視頻市場發(fā)展因素及市場結(jié)構(gòu)形態(tài)
2018年9月德勤集團發(fā)布了題名為行業(yè)報告，對公眾市場娛樂視頻（i.e. 電視+視頻）業(yè)務(wù)的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢作出了中性的遠期預(yù)測。報告借助專家頭腦風(fēng)暴與計算機自然語言處理算法、以不確定性與影響深度為衡量標(biāo)準(zhǔn)，從社會、技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境和政治五大方面分析娛樂視頻行業(yè)發(fā)展演變的驅(qū)動因素。此外，報告還在前者基礎(chǔ)上進一部對娛樂視頻行業(yè)提出4種遠期市場形態(tài)預(yù)測，分別為“超市式環(huán)球采購”形態(tài)（Universal Supermarket）、“內(nèi)容巨頭大戰(zhàn)”形態(tài)（Content Endgame）、“廣播商卷土重來”形態(tài)（Revenge of the Broadcasters）以及“多樣化生態(tài)共存”形態(tài)（Lost in Diversity）。
具體來看，報告得出驅(qū)動娛樂視頻行業(yè)演變的因素共有99種，其中有23種被同時劃歸為高不確定性與深影響度類別。市場參與者駕馭對應(yīng)的因素則掌握了市場發(fā)展的方向，即支配著娛樂視頻業(yè)務(wù)拓展的資源。詳細(xì)因素如表1所示：
表1：娛樂視頻市場顯著驅(qū)動因素
從市場參與者身份來看，娛樂視頻行業(yè)的參與者主要有電視廣播商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電影工業(yè)企業(yè)、通信運營商等。而從參與者性質(zhì)來看，又可分為內(nèi)容創(chuàng)造商、代工生產(chǎn)商、平臺商和分發(fā)商等。各參與者依據(jù)自身能力爭奪上述因素所對應(yīng)的資源，為自己創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。而由于市場參與者均帶有其各異的身份與性質(zhì)，在資源支配權(quán)爭奪達到相對均衡后，優(yōu)勢的一方或勢均力敵的多方將決定著市場結(jié)構(gòu)的最終態(tài)勢，由此報告預(yù)測市場可呈現(xiàn)以下形態(tài)（表2）：
表2：娛樂視頻市場結(jié)構(gòu)形態(tài)
二、娛樂視頻市場參與者策略
總體而言，視頻內(nèi)容的創(chuàng)作能力（i.e. 價值鏈上游）為各市場參與者極力打造的核心競爭力，自有新興流媒體平臺（i.e. 價值鏈下游）則為發(fā)揮前者最大化效能的重要載體，兩者為發(fā)展娛樂視頻業(yè)務(wù)生態(tài)不可或缺的二元要素。而對于資金能力不足以構(gòu)建自有娛樂視頻生態(tài)的參與者而言，如何將現(xiàn)有業(yè)務(wù)與娛樂視頻業(yè)務(wù)以創(chuàng)新形式建立有機聯(lián)系則成為最優(yōu)的替代選擇，即拓展他有娛樂視頻業(yè)務(wù)對自有業(yè)務(wù)的拉動形式。下文列出4個兼具代表性與獨特性的市場參與者策略：
Disney：傳統(tǒng)傳媒巨頭縱向整合價值鏈下游分發(fā)業(yè)務(wù)
作為傳統(tǒng)傳媒巨頭，Disney集團從建立之初就以內(nèi)容創(chuàng)造作為其爭奪市場的核心能力，配合由“自有+外部長期合作”組成的跨領(lǐng)域內(nèi)容代工生產(chǎn)商陣容，分別從廣播電視網(wǎng)與有線電視網(wǎng)雙線條壯其業(yè)務(wù)帝國。但隨著傳統(tǒng)有線電視的式微與互聯(lián)網(wǎng)流媒體的興起，Disney于2017年開始布局流媒體平臺，以內(nèi)部重組與外部并購方式補充流媒體技術(shù)短板和建立三大流媒體視頻平臺（2018年達成表3）。
表3：Disney集團流媒體視頻平臺
此外，Disney集團還于2019年全面終止與流媒體巨頭Netflix的內(nèi)容獨家播放權(quán)授權(quán)合作，以自有排他性內(nèi)容、“傳統(tǒng)電視網(wǎng)+新興流媒體平臺”雙輪形成“制播一體”的娛樂視頻市場巨頭，推動市場向“內(nèi)容巨頭大戰(zhàn)”形態(tài)演變。
Netflix：流媒體平臺巨頭縱向整合價值鏈上游創(chuàng)作業(yè)務(wù)
為應(yīng)對Disney撤回播放授權(quán)的影響，Netflix在全球范圍內(nèi)購買優(yōu)質(zhì)影視資源的獨家播放權(quán)以填補內(nèi)容空缺。此外Netflix還投入大量資金原創(chuàng)內(nèi)容的制作，如收購漫畫出版商Millarworld這一創(chuàng)作“引擎”和簽約的主創(chuàng)人員，以及開展多個原創(chuàng)兒童節(jié)目的制作。整體上Netflix在繼續(xù)購買內(nèi)容獨家播放權(quán)的基礎(chǔ)上，不斷擴大對自有原創(chuàng)資源的投入，呈現(xiàn)出與Disney“迎頭相撞”的拓展策略，退工市場向“超市式環(huán)球采購”形態(tài)演變。
AT&T：運營商領(lǐng)先者“兩步走”戰(zhàn)略進入價值鏈全流域
美國通信運營商中的領(lǐng)先者AT&T著力從管道商向媒體內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)型，分步驟全面布局視頻媒體業(yè)務(wù)。2015年，AT&T通過收購付費電視DirecTV實現(xiàn)快速打造視頻平臺，其后2016年發(fā)起對內(nèi)容巨頭Time Warne的并購并最終于2018年贏得反壟斷調(diào)查的司法持久戰(zhàn)。至此，AT&T坐擁CNN、TNT、HBO、 Warne影業(yè)和電視演播室等“硬件”與“軟件”資源，將內(nèi)容差異化與“通信+媒體”渠道資源的協(xié)同效應(yīng)作為業(yè)務(wù)生態(tài)發(fā)展的核心。
T-Mobile：運營商跟隨者專注于管道業(yè)務(wù)視頻側(cè)的定向創(chuàng)新
同為美國通信運營商的T-Mobile則與財力雄厚的AT&T相反，受資金限制無法建立娛樂視頻業(yè)務(wù)生態(tài)圈，故專注于管道功能的優(yōu)化和創(chuàng)新以實現(xiàn)用戶視頻流量消耗值的提升。2015年T-Mobile推出Bing-On服務(wù)，用戶可以標(biāo)清質(zhì)量、不消耗套餐流量情況下免費觀看各大主流流媒體平臺的視頻內(nèi)容。其后2017年，T-Mobile加推進階版服務(wù)Bing-On One服務(wù)，視頻免費觀看的限制從合作平臺擴展至所有視頻內(nèi)容，并提供付費高清疊加包。
三、運營商娛樂視頻市場目標(biāo)角色
一直以來國內(nèi)運營商發(fā)展娛樂視頻業(yè)務(wù)都具有強大的內(nèi)在動力。自3G時代開展流量經(jīng)營以來，娛樂視頻業(yè)務(wù)已是運營商拉動流量剛需、開展存量經(jīng)營的主要載體，即采取與T-Mobile相似的發(fā)展策略（定向視頻免流量）。但當(dāng)前的策略形式顯然不足以滿足國內(nèi)運營商娛樂視頻業(yè)務(wù)的藍圖要求，中國移動、中國電信與中國聯(lián)通早已建立了各自的流媒體平臺——咪咕視頻、天翼視訊與沃視頻。運營商期望借助娛樂視頻等視頻業(yè)務(wù)革新商業(yè)模式、開發(fā)新的收入增長點，推動企業(yè)進入智能生活和家庭娛樂領(lǐng)域。
而從市場形態(tài)角度分析，不同于美國市場的“超市式環(huán)球采購”（e.g. Netflix, AT&T）與“內(nèi)容巨頭大戰(zhàn)”（e.g. Disney）混合形態(tài)，當(dāng)前國內(nèi)市場更加接近“環(huán)球+國內(nèi)”的“超市式采購”形態(tài)。網(wǎng)絡(luò)視頻呈現(xiàn)顯著的馬太效應(yīng)，用戶、內(nèi)容及流量均集中流向騰訊視頻、愛奇藝、優(yōu)酷三大流媒體平臺：根據(jù)新聞報道，騰訊視頻付費會員達到8900萬（2019年3月）；愛奇藝緊隨其后達到8740萬人（2018年末）；優(yōu)酷雖未公布付費會員規(guī)模，但其運營主體阿里大文娛的數(shù)字媒體與娛樂板塊營收達56.71億元，同比增長8%（阿里巴巴2019年第3季度財報披露）。而短視頻則呈現(xiàn)百家爭鳴態(tài)勢，百度、騰訊、阿里巴巴、網(wǎng)易、搜狐等均推出新的短視頻應(yīng)用。
國內(nèi)運營商全面進入娛樂視頻市場全流域是最快速的策略，但要求其如AT&T般開展大規(guī)模并購不現(xiàn)實。首先，運營商的本業(yè)仍為管道業(yè)務(wù)，在5G網(wǎng)絡(luò)商用大環(huán)境下基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已耗費運營商大量財力，同時優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)更應(yīng)該是圍繞5G網(wǎng)絡(luò)的生態(tài)業(yè)務(wù)。其次，運營商的國企性質(zhì)限制其于民營經(jīng)濟蓬勃發(fā)展領(lǐng)域的參與程度，國家整體趨勢是持續(xù)推動“國退民進”策略，而娛樂視頻市場屬于高市場化程度經(jīng)濟，并非關(guān)乎國計民生基礎(chǔ)的國有經(jīng)濟“領(lǐng)地”，運營商開展大型并購未必獲得部委批準(zhǔn)。在資源投入已不如現(xiàn)有市場領(lǐng)先者、且無法開展大型并購的條件下，運營商無法成為“超市式采購”形態(tài)中平臺巨頭之一。
但運營商同時又缺乏作為內(nèi)容巨頭或廣播商的內(nèi)容創(chuàng)作能力，后者更是運營商的次要競爭對手，故應(yīng)將娛樂視頻市場拉向“多樣化生態(tài)共存”形態(tài)方向（至少縮小“超市式采購”形態(tài)中與一線流媒體平臺的差距）。通過內(nèi)容采購累計用戶基礎(chǔ)，并以原創(chuàng)或?qū)Ｓ袃?nèi)容形成獨特競爭力拓展特定用戶群體，務(wù)求“由點及面”逐步擴大用戶規(guī)模，成為市場多樣化生態(tài)中的一員。
四、運營商娛樂視頻業(yè)務(wù)發(fā)展建議
發(fā)展著力點
表4從運營商角度出發(fā)，將表1娛樂視頻市場的顯著驅(qū)動因素按其性質(zhì)分為外生因素、內(nèi)生因素以及混合因素三類。外生因素為不受運營商影響或運營商影響程度非常有限的因素，內(nèi)生因素為運營商當(dāng)前業(yè)務(wù)能力以及可延申業(yè)務(wù)能力覆蓋范圍內(nèi)的因素，混合因素則指運營商可對其施加影響、但并非唯一施加者的因素?？傆媰?nèi)生性質(zhì)因素8項，混合性質(zhì)因素5項，外生因素10項。
表4：娛樂視頻市場顯著驅(qū)動因素性質(zhì)
在8項內(nèi)生性質(zhì)因素中，得益于移動終端和家庭泛智能終端業(yè)務(wù)與運營商天然的親密性，“普通公眾數(shù)字化（設(shè)備）潛力”與“移動（設(shè)備）關(guān)聯(lián)性”為運營商構(gòu)建差異化優(yōu)勢的核心因素；而“體育/活動許可的重要程度”、“體育相關(guān)權(quán)的所有權(quán)”與“車載關(guān)聯(lián)度”三項則屬于運營商現(xiàn)有業(yè)務(wù)延申能力范疇；“內(nèi)容匯集者”、“市場參與者間合作”以及“內(nèi)容分發(fā)”三項因素為運營商與主流流媒體平臺商市場競爭力差距的領(lǐng)域。
歸根到底，國內(nèi)運營商娛樂視頻業(yè)務(wù)的發(fā)展與其它非巨頭市場參與者一樣受內(nèi)容條件限制：運營商只能將主流流媒體平臺的定向免流和畫質(zhì)網(wǎng)絡(luò)作為自有業(yè)務(wù)的賣點；而在自有流媒體平臺“沒東西好看”的條件中，數(shù)字化能力下泛智能終端的多屏互動等運營商特有賣點實質(zhì)上進一步鞏固主流流媒體平臺的優(yōu)勢。運營商主動向市場領(lǐng)導(dǎo)者接觸確實能夠達到增量增收目的，但若并未投入實質(zhì)資源發(fā)展自有流媒體平臺，最終僅能將娛樂視頻市場推向“超市式采購”形態(tài)（自有平臺被完全取代）。
發(fā)展建議
（1）從行業(yè)市場客戶發(fā)展長視頻內(nèi)容
對于國內(nèi)運營商而言發(fā)展內(nèi)容能力是一個漫長的累積過程，但亦存在主流流媒體平臺商所不具備的能力。運營商可從政企客戶入手，在特定行業(yè)市場中培育自有內(nèi)容能力，形成電影、劇集、綜藝等常規(guī)類型內(nèi)容以外的排他性優(yōu)勢。如：
傳統(tǒng)媒體行業(yè)：以體育賽事為例，轉(zhuǎn)播技術(shù)與通信管道能力息息相關(guān)，運營商與廣播商既為視頻業(yè)務(wù)的競爭對手又既定的業(yè)務(wù)合作方，在向后者提供解決方案能力的同時購買獨家轉(zhuǎn)播權(quán)。以體育轉(zhuǎn)播為契機組成業(yè)務(wù)同盟，逐步拓展至其它直播和轉(zhuǎn)播內(nèi)容，以購買獨家播放權(quán)和項目注資形式發(fā)展和共享原創(chuàng)內(nèi)容。
汽車制造行業(yè)：把握車載設(shè)備數(shù)字化趨勢，借助車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展契機將多屏互動的范圍從家庭拓展車載屏幕設(shè)備，擴大自有流媒體平臺內(nèi)容能力的發(fā)揮空間。
教育產(chǎn)業(yè)行業(yè)：借助教育云平臺、寬帶班班通等校園教育行業(yè)應(yīng)用的營銷機會，挖掘校方對常規(guī)網(wǎng)課視頻的需求。引導(dǎo)校方在日常上課以外將課程視頻完整上傳至自有流媒體平臺，滿足學(xué)生的課堂回顧需求以及教師的假期教學(xué)需求。而對于社會教育機構(gòu)，則可通過用戶特定視頻付費、合作雙方收入分成方式將特定領(lǐng)域、專項的教學(xué)視頻上傳至自有平臺，使其成為考研、考公、考證等課程資料庫。
政務(wù)及公眾事業(yè)：與傳統(tǒng)電視或廣播媒體合作，將自有平臺作為政策及公眾事務(wù)的發(fā)布平臺之一，聯(lián)合傳統(tǒng)媒體針對特定領(lǐng)域及周邊延申范疇制作新聞類、訪談類等節(jié)目。由此擴大運營商自有內(nèi)容的廣度和增加傳統(tǒng)媒體的收視范圍。
（2）以收入分成方式發(fā)展短視頻內(nèi)容
除既有的外部采購和節(jié)目投資以及上述的行業(yè)市場挖掘以外，運營商還應(yīng)將目光放在短視頻市場中，在百家爭鳴的市場態(tài)勢中謀求一席之地。整體上以長視頻為基礎(chǔ)帶動短視頻發(fā)展，通過長視頻累計用戶基數(shù)、吸引廣告商投放，再仿效國際知名平臺YouTube實施按播放量計算的廣告收入分成模式，以實質(zhì)激勵吸引廣大播出進入平臺、制作優(yōu)質(zhì)節(jié)目，由此反作用于長視頻的播放量與平臺用戶規(guī)模。
（3）吸納商務(wù)與技術(shù)人才支持自有平臺擴張
運營商對政企業(yè)務(wù)各細(xì)分行業(yè)市場已有深厚的經(jīng)營經(jīng)驗，但營銷內(nèi)容此前從未涉及過娛樂視頻業(yè)務(wù)。因此，運營商需吸納具有相關(guān)商務(wù)合作經(jīng)驗的人才，補全原有政企系統(tǒng)內(nèi)部的能力缺陷，以“清單制+高管帶頭”模式從集團、省公司和屬地分層拓展合作客戶。
此外運營商還需引入數(shù)據(jù)分析等方面的技術(shù)人才，使自有人才隊伍質(zhì)量向行業(yè)標(biāo)桿靠近。由此一方面將有限的內(nèi)容能力發(fā)揮出最大的效能，另一方面推動集團公司向互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
五、結(jié)語
中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)估算中國在線視頻行業(yè)市場規(guī)模2019年為1569億元，預(yù)計2020年將接近2000億元水平；內(nèi)容付費規(guī)模2019年估算值為582.2億元，同比增長55%，預(yù)計2020年增長將不低于50%。對于運營商而言，娛樂視頻既是業(yè)務(wù)收入的新增點、又是拉動其它業(yè)務(wù)和構(gòu)建業(yè)務(wù)生態(tài)的重要環(huán)節(jié)。在有限的資金內(nèi)，運營商需要充分挖掘渠道空間、以收入分成等利益互換方式，通過較少的資金盡可能大范圍地撬動潛在利益共同體的合作意向，以資源效率換取市場份額。
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