團(tuán)隊(duì)離職率30%，被CTO懟了：這5招記住了，再有人離職，先把自己裁了！
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來源| 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)
如何留住核心人才，是技術(shù)Leader面臨的挑戰(zhàn)之一。員工為什么會(huì)離開一家公司？阿里巴巴的馬云總結(jié)得最為經(jīng)典：
“員工的辭職原因林林總總，只有兩種原因最真實(shí)：錢沒給到位，心受委屈了。
這些歸根結(jié)底只有一條：干得不爽。
這些員工走的時(shí)候，還費(fèi)盡心思找靠譜的理由，為的就是給你留面子，不想說出你的管理有多爛，他對(duì)你已經(jīng)失望透頂。”
老K曾在“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力”社群里做過一個(gè)調(diào)研：“對(duì)于一份工作而言，你最在意的是哪些因素？”下面結(jié)合得分最高的5項(xiàng)，我們來聊聊如何留住核心員工？
01
第一，薪資待遇
雙因素激勵(lì)理論，提升員工士氣
珍惜那些跟你談錢的老板，因?yàn)楦阏劺硐氲睦习?，他其?shí)不想給你錢。但是，給了錢就能激勵(lì)員工了嗎？答案是否定的，我們先來學(xué)習(xí)“雙因素激勵(lì)理論”。
雙因素激勵(lì)理論，是美國(guó)的行為科學(xué)家，弗雷德里克·赫茨伯格，提出來的。該理論指出，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，叫激勵(lì)因素。使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，叫做保健因素。
激勵(lì)因素，就是一個(gè)人取得工作成果所需要的條件，如晉升、獎(jiǎng)金、價(jià)值的肯定、榮譽(yù)、額外的工作條件等。激勵(lì)因素具有激勵(lì)作用，當(dāng)激勵(lì)因素高的時(shí)候，人們會(huì)有滿足感，當(dāng)激勵(lì)因素缺乏的時(shí)候，人們滿足感降低，但是不會(huì)不滿。
保健因素，就是一個(gè)人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓(xùn)、福利、工作設(shè)備等。保健因素不會(huì)有激勵(lì)的作用，當(dāng)保健因素缺乏的時(shí)候，人們會(huì)不滿。
保健因素要絕大部分人得到。只有大部分人獲得，才會(huì)讓不滿的人減少。所以，要漲工資就要使多數(shù)員工獲得漲薪機(jī)會(huì)，否則漲工資的結(jié)果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會(huì)非常地不滿。
激勵(lì)因素要少數(shù)人獲得。如果使用激勵(lì)因素，就要確保獲得激勵(lì)因素的員工是很少的一部分人，如果激勵(lì)因素是多數(shù)人獲得，激勵(lì)因素就降為保健因素。
02
第二，工作安排
自上而下，還是自下而上？
Leader給下屬安排工作，通常是自上而下的，容易造成下屬能力施展不出來，因?yàn)槟憧赡懿皇悄敲戳私饽愕膯T工，無法做到人盡其才。舉個(gè)例子，松木通常用來做門窗，梨花木要用來打家具，如果你拿金絲楠來做火柴就很不合適了。
另一方面，由于中國(guó)和西方文化背景的差異，形成了所謂的中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)與西方式領(lǐng)導(dǎo)。
中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)，在布置任務(wù)的時(shí)候，語焉不詳，需要下屬去悟，如果下屬悟不出來，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)覺得，這個(gè)下屬不“懂”我，也因此不會(huì)重用該下屬。顯然，中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)方式，存在諸多弊端，尤其是在布置任務(wù)方面，下屬無所適從。
西方式領(lǐng)導(dǎo)，其職業(yè)素養(yǎng)和做事方式，根源于西方管理學(xué)思想，強(qiáng)調(diào)信息的順暢傳達(dá)、職業(yè)化的規(guī)范等等，具有科學(xué)性。如何能夠?qū)⒅袊?guó)傳統(tǒng)文化與西方管理科學(xué)進(jìn)行融合，形成自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是每一位中國(guó)管理者需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。
回到工作安排上，建議適當(dāng)采用敏捷開發(fā)中，自下而上的“任務(wù)認(rèn)領(lǐng)方式”來安排工作，即便你心中有適合的人選，也先請(qǐng)讓員工自發(fā)的來選擇他的工作。因?yàn)?，自己挖的“坑”，填起來更帶?/strong>。關(guān)于敏捷開發(fā)中的任務(wù)認(rèn)領(lǐng)，這里就不展開了，有興趣可以給我留言，下次可以好好寫寫。
03
第三，成長(zhǎng)空間
情境領(lǐng)導(dǎo)法則，千人千面的領(lǐng)導(dǎo)方法
情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational Leadership），是由組織行為學(xué)家保羅·赫塞（PaulHersey）和管理學(xué)家肯·布蘭佳（Ken Blanchard）在20世紀(jì)60年代提出了。
該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的能力和意愿度，采取相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法，才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。情境領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)模式，它的目的是要幫助部署發(fā)展自我，使他能針對(duì)特定的目標(biāo)或人物，經(jīng)過時(shí)間的積累，達(dá)到最佳的工作成效。
員工的能力和意愿
情境領(lǐng)導(dǎo)中針對(duì)員工的能力和意愿，把他們分為四類，進(jìn)而采取不通的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式：
D1型。無能力無意愿，無能力無信心。
D2型。無能力但有信心。
D3型。有能力無意愿，有能力但沒有信心。
D4型。有能力有意愿，有能力有信心。
情境領(lǐng)導(dǎo)的四種風(fēng)格
情境領(lǐng)導(dǎo)中針對(duì)上述員工的能力和意愿的四種類型，采取四種不通的管理風(fēng)格。
教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S1）。即教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，適用于D1型員工，影響低準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。
引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S2）。即引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，適用于D2型員工，影響低準(zhǔn)備度水平，到中等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。
參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S3）。即參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，適用于D3型員工，影響中等準(zhǔn)備度水平，到高等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。
授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S4）。即參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，適用于D4型員工，影響準(zhǔn)備度水平較高的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。
情境領(lǐng)導(dǎo)的理論非常經(jīng)典，但是進(jìn)入到大數(shù)據(jù)時(shí)代，情境領(lǐng)導(dǎo)可以從四種風(fēng)格進(jìn)化到上百種風(fēng)格，做到千人千面式的個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)，這需要數(shù)據(jù)和軟件的支持。老K幾年前就提出過“基于大數(shù)據(jù)的員工畫像領(lǐng)導(dǎo)法則”，有朋友反饋，這個(gè)理念已經(jīng)被騰訊、百度在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了。
04
第四，生活品質(zhì)
996，不是TMD福報(bào)
人生來就是為了追求更美好的生活，996不是TMD福報(bào)。工作是生活中很重要的組成部分，其目的是為了更好地享受生活。生活不止眼前的茍且，還有讀不懂的詩和到不了的遠(yuǎn)方。
Leader要鼓勵(lì)員工努力工作，享受生活，并且?guī)椭鷨T工達(dá)成工作與生活的平衡。一些企業(yè)鼓吹996，強(qiáng)制加班，不加班就不是奮斗者了？企圖通過強(qiáng)行扭曲的文化讓員工“自覺”加班。不否認(rèn)，大時(shí)代下，有大把愿意996的人，個(gè)人追求不同而已，沒什么好說的。
還是要提醒下，有強(qiáng)制加班文化的公司，大家要慎重選擇，用命換錢的事情，還是別干，時(shí)代的一?；?，落到每個(gè)人頭上，就是一座山啊。經(jīng)歷過疫情，我們應(yīng)該更珍視健康，沒有人是一座孤島，想想你背后的家人。
05
第五，工程師文化
打造屬于技術(shù)人的成長(zhǎng)樂園
文化是土壤，盡管各家公司的企業(yè)文化不同，作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可以有一點(diǎn)工程師文化。那么，什么是工程師文化？老K研究過硅谷非常有名的「奈飛文化手冊(cè)」，下面我們來聊一聊以奈飛文化為代表的硅谷工程師文化。
奈飛（Netfilx）文化的核心是“自由”與“責(zé)任”。它認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的核心就是“人管人”，跟傳統(tǒng)公司領(lǐng)導(dǎo)管下屬的方式不同，這里的人管人，前后兩個(gè)人是同一個(gè)人。我們從奈飛文化的8個(gè)原則當(dāng)中，能夠窺探硅谷工程師的文化精髓：
1）只招成年人。奈飛不招巨嬰，成年人能夠自己管理好自己。不僅能發(fā)現(xiàn)問題還能解決問題。奈飛連休假制度也取消了，員工想什么時(shí)候休假就什么時(shí)候休假，只要自己覺得合適。對(duì)于職場(chǎng)人來說，歲月總會(huì)磨平我們的棱角，沒想到是摁在地上狠狠地摩擦。
2）要讓每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)。盡量告知員工他所處環(huán)境中的所有信息，然后由他來判斷怎樣行動(dòng)是最合理的，而不是只告訴他你認(rèn)為他需要的信息，讓他嚴(yán)格按照指令來行事。
3）絕對(duì)坦誠(chéng)，才能獲得真正高效的反饋。奈飛的文化支柱之一，是要開誠(chéng)布公。如果某個(gè)人對(duì)另一名同事有意見，最好的方式就是當(dāng)面溝通。做人要謙虛，多聽聽他人的意見，然后認(rèn)真記下來對(duì)你有意見的都是誰。
4）只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)。員工可以有自己的意見，也可以為自己的意見辯護(hù)，但意見要始終以事實(shí)為依據(jù)。
5）現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團(tuán)隊(duì)。要面向未來，思考自己需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員，而不是眼下缺什么樣的人，才去找什么樣的人。
6）員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配。招聘人才的責(zé)任不在HR，而是在用人經(jīng)理上，要做好招聘就要找到與崗位完美匹配的人，奈飛看一個(gè)人是否合適這個(gè)崗位，主要是看應(yīng)聘者解決問題的方式。
7）按照員工帶來的價(jià)值付薪。按照員工給公司帶來的真正價(jià)值確定薪酬，同時(shí)，要給得起錢，要盡可能保證每個(gè)人都處在人力市場(chǎng)薪酬水平的頂端。
8）離開時(shí)要好好說再見。公司應(yīng)該引導(dǎo)員工成為一個(gè)終身學(xué)習(xí)者，不斷獲得新技能和新經(jīng)驗(yàn)，不要挽留不應(yīng)該挽留的員工，要好聚好散，要讓員工感覺離開之后仍然覺得它是很偉大的公司。奈飛主張，如果一個(gè)老員工不能勝任他的工作，應(yīng)該立刻給他一筆賠償，然后辭退他。
奈飛的工程師文化，促進(jìn)了企業(yè)的指數(shù)型發(fā)展，也讓奈飛連續(xù)多年獲得最佳雇主的稱號(hào)，值得每一位技術(shù)Leader去學(xué)習(xí)和思考。
06
寫在末尾的話
關(guān)于如何留住人才，本文只是提到了需要關(guān)注的5個(gè)方面，作為L(zhǎng)eader既要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出成績(jī)，也要培養(yǎng)下屬讓他有所成長(zhǎng)，還要提升團(tuán)隊(duì)士氣，工作非常是龐雜的，很容易在日常工作中迷失，抓不住重點(diǎn)，關(guān)于技術(shù)Leader如何帶團(tuán)隊(duì)，可以參考之前的文章《技術(shù)Leader的30條軍規(guī)》。
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