業(yè)務方的一堆需求，CTO一句話就懟回去了！這招太好用了

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先看個段子：

程序員：“大師，請問如何優(yōu)雅地拒絕一個開發(fā)需求？” 

大師把手放在胸口，沉默不語，程序員似乎有所領悟：“大師我懂了，你的意思是，凡事要將心比心，換位思考，是嗎？”

大師：“不是，我胸口痛！出家之前，我也是個程序員?！?/span>

段子笑笑就過了，但是生活還是要繼續(xù)的。我們來聊聊，面對堆積如山的開發(fā)需求，怎么破？

一些程序員朋友，發(fā)揮勞動人民的智慧，比如跟產品經理、業(yè)務方多溝通感情，多擼串，一頓不行就兩頓。后來發(fā)現(xiàn)，也不管用，人家串照擼，關鍵時候該捅的刀子，一刀也不會少。

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問題出在哪里呢？

崗位性質決定的，拿蓋房子來打比方，產品和業(yè)務方管的是這個房子怎么住舒服，開發(fā)管的是這個房子怎么蓋方便，而在現(xiàn)實生活中，這兩個目標往往是沖突的。開發(fā)商為了省成本不按圖紙施工，導致虛假宣傳，被消費者告的官司，比比皆是。

那么，這個矛盾怎么解決呢？答案是：建立以價值為導向的需求管理機制。

為什么要對需求進行管理？由于開發(fā)資源總是相對有限的，面對源源不斷的業(yè)務需求，如果開發(fā)團隊不分輕重緩急，全盤接受的話，技術團隊很快就會陷入疲于應付需求的漩渦當中，導致技術團隊做了一堆對生意毫無幫助的需求，而一些對生意幫助比較大的需求沒有被及時受理。

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為什么要以價值為導向？能不能以“老板”為導向？以“營收”為導向？以“效率”為導向？這些選項看起來都不夠客觀和全面。這里的價值，泛指生意增長、運營效率提升、成本下降、用戶體驗改善等等。

價值都是可以量化的，因此對于一個業(yè)務需求，必須有明確的價值，價值要有具體的度量指標，比如“提升搜索轉化率5%”，就是一個很好的價值描述，如果通過優(yōu)化了搜索的若干功能，能夠提升搜索轉化率5%，就是一個可以被接受的需求價值。

需求的價值有兩個用處：一是通過判斷價值的大小來對若干個需求進行優(yōu)先級排序，決定哪些需求先做，哪些需求后做；二是用來跟蹤這個需求價值是否實際達成，如果沒有達成，將會扣除需求提出部門的“信用分”，反之則增加其“信用分”。

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以價值為導向的需求管理機制，實際上就是建立一個游戲規(guī)則，讓每一個需求提出部門有序、公平地提報需求，把有限的開發(fā)資源投入到對公司最有利的需求和項目上，而不是哪個業(yè)務部門強勢就做哪個部門的需求，開發(fā)部也不能說“你們先吵完，告訴我結果”這種不把公司利益放在首位的話。

業(yè)務方提報需求的時候，為了在PK中勝出，獲得更多開發(fā)資源，常常會虛報需求價值，如原本提升搜索轉化率5%，被說成提升搜索轉化率10%。對于這種行為，有效的對策是，在功能上線后，對需求的價值進行驗證，看看實際的達成情況，來加減“信用分”。

“信用分”的用途，是用來衡量需求提出部門的“靠譜”程度，如果某個業(yè)務部門的“信用分”高，說明該部門的需求對生意的幫助大，在下一次的需求PK當中，同等條件下優(yōu)先考慮這個部門的需求。各部門的“信用分”可以每季度做一次排行榜公布出來，這樣可以促進各部門之間的良性競爭，營造一個以價值為導向的需求提報氛圍。

這樣就建立起了一個良性循環(huán)，各業(yè)務部門會提出更多有價值的需求，減少低價值的需求，使得需求得到有效的治理，業(yè)務部門對需求的提出會有更多的思考，不再是拍腦袋式的提需求。

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建立一個以價值為導向的需求管理閉環(huán)，如下圖所示。從需求受理的4個階段：提交需求、排期開發(fā)、上線運營、需求調整。

提交需求時，業(yè)務人員需要預估這個需求所帶來的價值，這個價值必須是可量化的。

排期開發(fā)階段，業(yè)務人員和技術人員一起對需求池里的需求進行價值PK，決定哪些需求先做，哪些需求后做。

上線運營階段，驗證當初預估價值的達成情況。

需求調整階段，根據實際運營的結果調整需求和價值，然后整理成新的需求，加入到需求池中，不斷地循環(huán)迭代開發(fā)。

需求管理閉環(huán)

通過這個需求管理閉環(huán)，業(yè)務、產品和開發(fā)緊密配合，不斷地完善產品，進行快速迭代，使得產品越來越接近用戶的真實需求。

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下面結合老K的親身案例，來看看我是如何改變“技術拖業(yè)務后腿”的局面。

老K曾在滬上某電商獨角獸公司擔任技術研發(fā)部負責人。某一天被CEO Tony叫到辦公室，Tony語氣有些激動：“K總呀，市場部、運營部、財務部的老大們集體向我訴苦，開發(fā)總是跟不上業(yè)務發(fā)展，一個小需求要5天才能上線，技術已經成為制約生意發(fā)展的瓶頸了……”

我說：“這是公司快速發(fā)展必經的過程，我有辦法解決這個現(xiàn)狀，但是需要得到您的支持?！?/span>

“沒問題，只要能解決目前的困境，我全力支持你！”Tony恨不得舉雙手雙腳支持。

“我們需要建立一套以價值為導向的需求管理機制……”我把這個需求治理機制，詳細地講了一遍。

在得到Tony的大力支持后，我開始在公司內推廣需求管理機制，當前公司的戰(zhàn)略是獲取新客戶、提升老客戶回購率，因此在價值PK當中，跟戰(zhàn)略相符的需求優(yōu)先級就比較高，優(yōu)先級較低的需求方也只好老老實實等排期，就算業(yè)務方到處告狀，得到的回答都是一樣的：公司的開發(fā)資源永遠投入到價值更高的需求上。

一個月后，第一次各部門“信用分”排行榜公布了，分數從高到低依次是：財務部、人事部、運營部、市場部。市場部的老大感覺臉上無光，回去讓每個被扣了“信用分”的需求提出人員好好反省，為什么提的需求都沒有達成價值預估。

CEO Tony這時候才理解，并不是技術團隊出了什么大問題，而是前期沒有建立起一個需求管理的有效機制，將有限的開發(fā)資源投入到對公司產生最大價值的需求上，業(yè)務提什么需求就做什么，實際上是在浪費公司寶貴的技術資源。

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如果你也被業(yè)務方的需求壓得喘不過氣來，不妨學習我的做法，建立一套以價值為導向的需求管理機制，但務必要獲得高層甚至公司一把手的支持，結合公司的實際情況，通過一兩個月的推行，相信能讓需求管理機制走上正軌，幫助公司把好鋼用在刀刃上，充分發(fā)揮技術的威力，為生意的騰飛提供強有力的支持。

恭喜你，今天又比別人多一點競爭力了！關注“技術領導力”，點在看、轉發(fā)朋友圈就是對我最大的支持，跟老K一起，每日精進。

作者簡介 ： K ，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰愿意一身才華。

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