昔日空調(diào)行業(yè)霸主銷量不如三線品牌 空調(diào)停產(chǎn)壓縮機待處置

昔日的空調(diào)行業(yè)霸主春蘭似乎正逐漸被人們遺忘，不過2018年末和2019年初的系列企業(yè)公告，多多少少再次吸引了人們的注意力。

2018年11月30日，春蘭股份發(fā)布公告稱，控股子公司江蘇春蘭動力制造有限公司（以下簡稱“春蘭動力”）連續(xù)多年虧損，2016年8月至今壓縮機業(yè)務(wù)處于暫停生產(chǎn)狀態(tài)，現(xiàn)根據(jù)經(jīng)營情況決定對春蘭動力的壓縮機業(yè)務(wù)實施停產(chǎn)，并對相關(guān)資產(chǎn)進行評估、處置。

2019年1月22日，春蘭股份發(fā)布公告，經(jīng)對存在減值跡象的相關(guān)資產(chǎn)進行實地盤點、鑒定，包括壞賬準備、存貨跌價準備、固定資產(chǎn)減值在內(nèi)，計提資產(chǎn)減值準備金額為7787．58萬元。

據(jù)估算，本次計提資產(chǎn)減值準備7787．58萬元，將減少春蘭股份2018年度歸屬于上市公司股東的凈利潤約5485萬元，占2017年度歸屬于上市公司股東凈利潤的311％。

此外，公告還披露，目前春蘭本部空調(diào)業(yè)務(wù)處于暫停生產(chǎn)狀態(tài)。

銷量不如三線品牌 研發(fā)僅剩5人

在發(fā)布計提資產(chǎn)減值準備公告的同時，春蘭股份還發(fā)布了2018年度業(yè)績預增公告。春蘭股份預計，2018年度業(yè)績將增加1936萬元到2436萬元，同比增加109．77％到138．12％；預計2018年度實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為3700萬元到4200萬元，同比將增加1936萬元到2436萬元，增幅為109．77％到138．12％。

雖然2018年度業(yè)績提前報喜，但從上市25年來的業(yè)績情況來看，春蘭股份正在一步步沉淪。

“春蘭當初是實實在在的空調(diào)行業(yè)霸主，但從96、97年之后其地位開始動搖，現(xiàn)在甚至連三線品牌都不如?！币晃粐鴥?nèi)空調(diào)企業(yè)創(chuàng)始人回憶道。

中國家電網(wǎng)梳理發(fā)現(xiàn)，2017年度春蘭空調(diào)銷售量僅為32萬臺。有空調(diào)行業(yè)上游供應商告訴中國家電網(wǎng)，最近幾年持續(xù)發(fā)展的美博、新科、月兔等空調(diào)新秀品牌年銷售規(guī)模都已達到百萬臺級別。與年銷千萬臺的海爾、美的等品牌相比，如今的春蘭更是不值一提。

除了銷量不如三線品牌之外，春蘭股份的營收及空調(diào)業(yè)務(wù)占比也呈現(xiàn)不斷下探的趨勢。

1994年，春蘭集團旗下江蘇春蘭制冷設(shè)備股份有限公司（春蘭股份）在上海證券交易所上市，當年春蘭股份實現(xiàn)營業(yè)收入15．55億元。2004年，春蘭股份營業(yè)收入沖至歷年最高的32．26億元，之后業(yè)績持續(xù)下探，2017年營業(yè)收入僅為8．19億元。

空調(diào)業(yè)務(wù)占比方面，上市之初春蘭股份營收和利潤主要來源就是空調(diào)業(yè)務(wù)，1996年空調(diào)生產(chǎn)制造所產(chǎn)生的利潤占利潤總額的88％。2017年空調(diào)業(yè)務(wù)的營收和利潤占比已分別下探至為50％和30％，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)營收和利潤占比大幅上揚。

而在研發(fā)方面，2014年以來，春蘭股份研發(fā)支出占營業(yè)收入的比例已從當時的4．37％下降至2017年的0．10％。2015年春蘭股份研發(fā)人員數(shù)量還為86人，2016年已銳減至6人，2017年研發(fā)人員數(shù)量僅為5人。

空調(diào)“老帥”總結(jié)春蘭沒落三大原因

對于春蘭的沉淪，上述空調(diào)企業(yè)創(chuàng)始人認為，開展非相關(guān)多元化、管理機制問題以及股改失敗是最核心的三大原因。

非相關(guān)多元化顧此失彼

1994年春蘭股份上市之后，資本運作能力獲得極大提升。同年，春蘭股份決定分別于與春蘭集團、泰州紡機廠、香港正大投資公司合資生產(chǎn)摩托車、摩托車發(fā)動機機體及零部件。

1998年，春蘭股份投資1800萬元籌建江蘇春蘭洗滌機械有限公司，開始進軍冰箱、洗衣機領(lǐng)域。

與此同時，春蘭集團也不斷攻城略地，逐漸發(fā)展成為一個涵蓋機械、空調(diào)、新能源、房地產(chǎn)、酒店業(yè)、商貿(mào)、金融與投資等業(yè)務(wù)的集團企業(yè)。不過，在狂飆突進過程中一系列問題逐漸顯現(xiàn)，最終體現(xiàn)在了業(yè)績上。

2005年春蘭股份出現(xiàn)首次虧損，由于空調(diào)市場競爭激烈且原材料及配件價格持續(xù)攀升，其主營業(yè)務(wù)盈利能力大幅下降。而涉及冰箱、洗衣機、摩托車、壓縮機等業(yè)務(wù)的三個子公司均出現(xiàn)虧損。

此后的兩年，春蘭股份業(yè)績持續(xù)惡化，2006年和2007年虧損額度分別擴大至1．23億元和3．15億元。由于連續(xù)三年出現(xiàn)虧損，上海證券交易所于2008年5月9日作出對春蘭股份股票實施暫停上市的決定。此后經(jīng)歷一系列重組措施，2008年、2009年實現(xiàn)盈利。經(jīng)批準，春蘭股份股票自2009年11月13日起恢復上市。但由于扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤仍為負值，春蘭股份仍帶著“ST”的帽子，直到2012年5月21日才正式摘帽。

中國家電網(wǎng)梳理發(fā)現(xiàn)，自春蘭股份2009年恢復上市到2017年，其旗下主營摩托車發(fā)動機及零部件的子公司一直處于虧損狀態(tài)。而且，春蘭股份旗下的電子商務(wù)公司，在過去的10年里有一半的時間處于虧損狀態(tài)。

“搞多元化也不是不可以，但非相關(guān)多元化需要對產(chǎn)品、渠道等進行全新的布局，新業(yè)務(wù)不能與主營業(yè)務(wù)形成關(guān)聯(lián)，很容易拖垮主業(yè)?！痹摽照{(diào)企業(yè)創(chuàng)始人認為，春蘭大舉布局多元化產(chǎn)業(yè)的時候，也是空調(diào)業(yè)競爭相當激烈的時候，主業(yè)和副業(yè)顧此失彼給了其他企業(yè)可趁之機。

管理機制僵化失去人心

1996年是中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展史上一個鮮明的拐點，上海商業(yè)信息中心發(fā)布的一份報告顯示，當年國內(nèi)空調(diào)器產(chǎn)量達786．12萬臺，銷售量超過600萬臺，不過增速較1995年已經(jīng)有所回落，國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)也印證了這一點。

從這一年開始之后的歲月里，制造企業(yè)和商業(yè)企業(yè)圍繞行業(yè)主導權(quán)針鋒相對，空調(diào)行業(yè)品牌格局開始出現(xiàn)動蕩，白熱化的渠道資源競爭、慘烈的價格大戰(zhàn)逐漸成為常態(tài)。

“96年是個涼夏，多數(shù)空調(diào)企業(yè)都感受到了壓力，經(jīng)銷商庫存積壓現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。”上述空調(diào)企業(yè)創(chuàng)始人認為，正是對經(jīng)銷商生存狀況的“不聞不問”，才使得春蘭開始失去人心。

據(jù)了解，針對當時市場情況，已經(jīng)有空調(diào)企業(yè)開始實施“淡季貼息返利”和“年終返利”政策，對經(jīng)銷商進行返利補貼。當時已有經(jīng)銷商已經(jīng)對春蘭反映過經(jīng)營困境，不過并沒有得到高層的重視，一些經(jīng)銷商開始逐漸“轉(zhuǎn)會”。

“經(jīng)銷商和企業(yè)誰也離不開誰，雪中送炭他們會記你一輩子，做企業(yè)要懂得舍和得。”據(jù)該空調(diào)企業(yè)創(chuàng)始人回憶，春蘭高層很少了走基層了解情況，下面反映的情況向上傳達也不是很順暢，這個時候以美的、海爾等為代表的家電企業(yè)開始顯露出競爭優(yōu)勢。

他表示，企業(yè)都會犯錯，絕對的正確是不存在的，一些企業(yè)的失敗主要歸咎于沒有及時發(fā)現(xiàn)問題、及時解決問題。

事實上，這里面既有企業(yè)體制機制的問題，也有掌舵人管理理念和風格的問題。而及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，則需要放下架子、放下面子的態(tài)度和承認錯誤的勇氣，不能只報喜不報憂、只聽喜不聽憂，必要時啟動第三方調(diào)查更容易發(fā)現(xiàn)錯誤。

股改冒險失敗令人唏噓

春蘭集團前身為泰州冷氣設(shè)備廠，1985年10月，中共泰州市委任命陶建幸為泰州冷氣設(shè)備廠廠長。1989年1月，成立江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司，企業(yè)始稱“春蘭”。工商信息顯示，春蘭集團為泰州市機械冶金工業(yè)局100％控股。

2000年10月，產(chǎn)權(quán)改革聲浪漸起，春蘭集團宣布在不涉及國有資產(chǎn)的前提下，從近50億元的集體資產(chǎn)中抽出25％向經(jīng)營層和萬余名員工進行量化配股。為了“避嫌”，陶建幸拒絕接受其他人提出的管理層控股的建議，而是實行“普惠制”。

他接受媒體采訪時說：“有關(guān)部門考慮過給我春蘭集團的10％股份，但我拒絕了。在春蘭拼死拼活干，真的不是為多賺錢。給我7個億，我干什么花呀？在我心里，春蘭似乎是自己的。金錢對我的驅(qū)動力為零?！?/p>

不過，春蘭改制的高調(diào)進行引來了廣泛而熱烈的關(guān)注，一系列質(zhì)疑也隨之沓來。春蘭到底姓啥？是否存在國有資產(chǎn)流失的問題？越來越多的質(zhì)疑將春蘭送到了輿論的旋渦，甚至有人直呼陶建幸把春蘭分了。

事實上，春蘭改制在當時得到了江蘇當?shù)毓賳T的支持，不過在巨大的輿論壓力下，春蘭改制被迫叫停，最終在各界的集體會診中無疾而終。

財經(jīng)作家吳曉波認為，春蘭改制的叫停在產(chǎn)權(quán)清晰化運動中是一個標志性的事件，與春蘭相似的海爾、長虹、海信等大型企業(yè)的改制方案也被一一擱置。

雖然春蘭改制失敗對實際業(yè)務(wù)并沒有產(chǎn)生直接的影響，不過包括上述空調(diào)企業(yè)創(chuàng)始人在內(nèi)的業(yè)界人士認為，春蘭的國有企業(yè)管理體制也是其在競爭中漸落下風的原因之一。

有原春蘭集團人士接受媒體采訪時表示，企業(yè)機制決定企業(yè)的生死，股改的失敗多少影響了春蘭的士氣。與之形成鮮明對比的是美的集團，成功MBO之后企業(yè)發(fā)展不斷提速。

打造企業(yè)的競爭力涉及多方面因素，上述空調(diào)企業(yè)創(chuàng)始人認為，企業(yè)在發(fā)展過程中還需要具備以下能力：認清事物本質(zhì)，把復雜的問題簡單化、明確化；靈感是創(chuàng)新的來源，通過多觀察積累靈感助力創(chuàng)新；解決一個煩惱就誕生一個新產(chǎn)品，設(shè)計師的思維需要根據(jù)時代的要求與時俱進，遙控救生衣、炒菜機的出現(xiàn)就是很好的例子。