同質(zhì)化或已成為了運營商向雜貨鋪轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵障礙

大家對雜貨鋪的直觀印象就是各種針頭線腦、雜七雜八和品項繁雜。無論是大而全的超市，還是小而精的小賣部，通過擴大客源來增加營業(yè)規(guī)模已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)的公示。當(dāng)前持續(xù)的提速降費監(jiān)管要求、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的異業(yè)滲透，以及新型業(yè)務(wù)的創(chuàng)新乏力，都讓運營商的管道持續(xù)貶值。在上有監(jiān)管層增收增效壓力，下有員工漲薪呼聲和需求的情況下，通過擴大業(yè)務(wù)收入來源的方式，向雜貨鋪轉(zhuǎn)型能夠拯救運營商嗎？

一、成立各種專業(yè)機構(gòu)，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴展

當(dāng)前以及未來相當(dāng)一段時間，互聯(lián)網(wǎng)金融、物聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能（AI）、超高清視頻、增強/虛擬現(xiàn)實（AR/VR），以及各種“智慧+”概念，將成為牽引下一輪經(jīng)濟增長的主要引擎。如何參與并有效承接這些新概念，特別是利用這些新興技術(shù)和行業(yè)增強自身的經(jīng)濟技術(shù)實力，不但值得運營商思考，而且也越來越讓運營商焦慮。無論出發(fā)方式和選擇時點是否精準(zhǔn)，對運營商來說邁出第一步才能邁出第二步?，F(xiàn)在三大運營商都在積極成立各種專業(yè)機構(gòu)，分別專注不同的行業(yè)和領(lǐng)域。無論是中移在線、中移金融、中移智行、中移物聯(lián)、中移資本，以及其他“中移+”，僅僅從這些名頭上看，大家就能推測出這些機構(gòu)發(fā)端于中國移動。類似各種以天翼支付為代表的“天翼+”，以及以沃支付為代表的“沃+”為名頭和內(nèi)容的公司，基本都是中國電信和中國聯(lián)通設(shè)立的分子公司。

背靠通信管道，以規(guī)模龐大的用戶為基礎(chǔ)，以“通信+”為起點，積極向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，無論是專業(yè)化還是集中化，這些正是三大運營商目前積極探索的方向。相對于互聯(lián)網(wǎng)公司的靈活多變，運營商固有的基因能否支持其實現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的初衷或許值得關(guān)注。比如，現(xiàn)在三大運營商都在努力爭搶移動支付市場份額。然而，在支付寶和騰訊支付已經(jīng)占據(jù)近92%的市場份額的情況下，即便有合計超過15.6億的用戶，三大運營商還得首先和N多小廠商一起首先搶占8%左右的份額，之后才能逐步向支付寶和騰訊支付看齊。這個過程中，以各種名義發(fā)放紅包撒錢營銷或許是不可避免的。其他行業(yè)，只要涉及與互聯(lián)網(wǎng)公司競爭的，類似的燒錢玩法，運營商能夠承受得起來自監(jiān)管層的要求，這都無法準(zhǔn)確預(yù)測。在互聯(lián)網(wǎng)時代，好產(chǎn)品也需要好推銷，而這正是運營商缺乏的。

二、監(jiān)管層發(fā)文支持向雜貨鋪轉(zhuǎn)型

現(xiàn)在這種積極向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的探索也越來越獲得來自監(jiān)管層的支持。日前，國資委選定航天科技、中國石油、國家電網(wǎng)、三峽集團、國家能源集團、中國移動、中國國航、中國建筑、中國中車、中廣核等10家單位，作為創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)。既然是創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)，自然也就給了非常大的權(quán)利自由，特別自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。其中亮點特別引人關(guān)注：第一國資委將進一步放權(quán)授權(quán)，示范企業(yè)可自主決定發(fā)展規(guī)劃和年度投資計劃，圍繞主業(yè)開展的產(chǎn)業(yè)鏈延伸業(yè)務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù)，視同主業(yè)投資；在主業(yè)范圍進行股權(quán)投資按年度向國資委進行事后備案。第二自主審核非上市公司產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、非公開協(xié)議轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)權(quán)置換等事項。自主決策下屬企業(yè)混改、職工持股事項，向國資委事中備案，以及自主審批子公司股權(quán)激勵方案。

將這些放權(quán)內(nèi)容概況起來就是說，包括中國移動在內(nèi)的十家創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)，可以在與主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游更大范圍內(nèi)擴大跨界經(jīng)營和對外投資，當(dāng)然也就可以為提升競爭力而自主進行內(nèi)部股權(quán)管理和重組。我們必須承認(rèn)放權(quán)政策來得很及時，然而這些對未來做大做強有著莫大支持的好政策，最終能否在十大行業(yè)內(nèi)開花結(jié)果呢？這里我們僅以中國移動所處的通信行業(yè)為例進行分析。中國移動的上下游分別是設(shè)備商和互聯(lián)網(wǎng)公司。需要大量核心技術(shù)和專利、投資巨大而變現(xiàn)困難，并且境況同樣苦逼的設(shè)備商，或許不會成為運營商重點進攻的方向，最多也就是聯(lián)合的目標(biāo)。所以向下游延伸或已成為最容易和最明智的選擇。然而，與互聯(lián)網(wǎng)公司爭搶飯碗，在百度、騰訊、阿里和京東等互聯(lián)網(wǎng)大佬早已在各自深耕領(lǐng)域筑牢護城河的情況下，通信行業(yè)的延伸突破，還需要模式新穎、身段更低、方法更多。

三、同質(zhì)化或已成為運營商向雜貨鋪轉(zhuǎn)型的障礙

三大運營商都設(shè)置了專營投資的機構(gòu)，比如都成立了以移動支付為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，在智慧家居等其他專業(yè)領(lǐng)域也都是復(fù)制相互跟隨。內(nèi)部近身肉搏相互廝殺已經(jīng)成為通信行業(yè)最大的病癥。在向雜貨鋪轉(zhuǎn)型的過程中，如無意外，各種同質(zhì)化專業(yè)機構(gòu)也將是必然趨勢。你有之后，我也要有，甚至不會考慮這種你爭我搶過程中“殺敵一千自損八百”的模式于人于己是否有力可圖。無論是現(xiàn)在還是將來，任何試圖沖破現(xiàn)有市場格局的努力都必然遭到對方強有力的打擊和壓制。對運營商來說，除了鐵塔資源的被迫共享之外，背后的利益糾葛已經(jīng)讓大家合伙干好一件事越來越困難。即便有鐵塔共享，運營商也都是各自保留了大量核心位置基站資源。業(yè)務(wù)模式完全一致之后的全面對壘，已經(jīng)損耗了運營商有限的創(chuàng)新力。

向雜貨鋪轉(zhuǎn)型能否成功，很大程度需要運營商擺脫行業(yè)內(nèi)部的同質(zhì)化競爭。當(dāng)然這個過程中，很少有人愿意主動退出，所以最大的可能性就是在同質(zhì)化的競爭中因敗下陣來而被迫退出。在競爭中能夠存活下來，既說明了自身的強大，也意味著互不相讓競爭過程中的各種殘酷。通信行業(yè)還能禁得住多大的折騰，我們雖然尚不確定，但是當(dāng)前的這種損人不利己的模式必然是不可取的，而且也是難以為繼的。三大運營商分別集中精力和資源實現(xiàn)專注領(lǐng)域的突破或許已經(jīng)成為最明智的選擇。各種毫無新意的復(fù)制式廣鋪攤子，既消耗了己方有限的資源，也限制了友商的擴展空間。在向雜貨鋪轉(zhuǎn)型的過程中，需要曾是手足的運營商即便不是更加團結(jié)，也需要更加理智、更加理性地謹(jǐn)慎而為。

隨著5G和萬物互聯(lián)時代的加速到來，在通信市場以及與此相關(guān)聯(lián)的上下游市場規(guī)模擴大之前，運營商試圖通過向雜貨鋪轉(zhuǎn)型擠占其他行業(yè)市場份額的嘗試和努力，既值得通信行業(yè)人士的關(guān)注，也必然會引起上下游人士的警惕。這種轉(zhuǎn)型能夠成功，或許也并非如運營商預(yù)期的那樣輕松。當(dāng)然，不論最終的結(jié)果如何，現(xiàn)在的這種向雜貨鋪轉(zhuǎn)型嘗試已經(jīng)是必然趨勢和被迫選擇。