國產(chǎn)支線航空飛機的發(fā)展現(xiàn)狀與未來趨勢

一、租賃公司對于飛機的需求

如今，飛機除了自身作為生產(chǎn)工具的使用屬性，更被賦予了金融屬性，飛機所具有的高價值、可移動、流通性好、使用周期長、供給相對有限等特點，使其成為資產(chǎn)市場上一個另類的“錨”。尤其是在全球經(jīng)濟(jì)不確定性增加、全球各類資產(chǎn)價值波動性增大的背景之下，飛機的價值更為凸顯。

筆者在龐巴迪工作時才開始與租賃公司接觸，與同事們一樣，仍然沿襲以往推廣銷售支線飛機的思路，將飛機的經(jīng)濟(jì)性、起降與飛行性能、可靠性、航程、制造技術(shù)等作為推介的重點。然而，租賃公司客戶很快就打斷了我的介紹，因為相比于這些，他們更關(guān)注的是這款飛機的用戶廣泛度、機隊保有量、資產(chǎn)流動性、全壽命周期成本。

邏輯很簡單，若一款飛機用戶廣，說明飛機受認(rèn)可程度高，其需求就大，飛機的投放和再投放就更容易；機隊保有量大，整體機隊的成本低，規(guī)模效應(yīng)高，既有助于提升客戶粘度，又有助于資產(chǎn)流通；資產(chǎn)流動性既取決于用戶和機隊數(shù)量，也取決于飛機設(shè)計的目標(biāo)任務(wù)與客戶群，打個比方，市內(nèi)70平方米的學(xué)區(qū)房（單通道干線客機）肯定比郊區(qū)200平方米的別墅（雙通道客機）要容易流通，因此，通常雙通道客機的租金率較單通道客機高一些，也是雙通道客機流動性不如單通道客機的補償。全壽命周期成本則基于飛機設(shè)計本身，簡單舉例，一架2000萬美元的飛機貌似比3000萬美元的飛機便宜，然而若前者僅能用于客運運營10年，而后者在客運18年后還能改裝成貨機運營10年，那么前者的全壽命周期成本實際是高于后者的。

換而言之，航空公司是從生產(chǎn)者的角度來看待飛機，而租賃公司則是從投資者的角度來看待飛機。既然是投資，那么就要考慮到“投、融、管、退”四個方面，以“安全性、流動性、盈利性”的標(biāo)準(zhǔn)來評估飛機。資產(chǎn)的用戶廣泛度、機隊保有量、資產(chǎn)流動性、全壽命周期成本直接關(guān)系到對飛機殘值的評估，進(jìn)而影響一個飛機租賃項目的回報率。租賃公司有時會抱怨競爭激烈導(dǎo)致飛機租金率下降，然而，如果將上述背景考慮進(jìn)去，就會發(fā)現(xiàn)飛機租賃項目所具有的安全性和流動性，才是賬面數(shù)字盈利之外的收益。

此外，租賃公司對于飛機租賃項目，與傳統(tǒng)信貸項目最大的區(qū)別，就是更傾向于以飛機資產(chǎn)本身的屬性來化解潛在的承租人違約風(fēng)險，因此，對于飛機的認(rèn)知，比對承租人的評估更加重要。

如何將飛機賣給租賃公司，是所有飛機制造商面臨的共同考驗，尤其是那些試圖從支線飛機轉(zhuǎn)型小干線飛機的制造商。當(dāng)年，龐巴迪公司在開發(fā)C系列飛機時，著眼點還是放在航空公司。殊不知飛機制造商的競爭，已經(jīng)超越了簡單的產(chǎn)品層面，而上升到綜合解決方案層面，金融方案的支持甚至可以決定一個銷售戰(zhàn)役的成敗，若一款飛機能得到租賃公司的認(rèn)可，使得其融資不是完全依賴于航空公司的主體信用，那么這款飛機無疑能被認(rèn)作是成功的產(chǎn)品。

二、支線航空的發(fā)展現(xiàn)狀

要談支線飛機的租賃，就要先從支線航空說起。實際上，支線這個概念從始至今就沒有統(tǒng)一過，連regional這個單詞，到底翻譯成“支線”還是“區(qū)域”都存在爭議。一般來講，支線可以按距離、區(qū)位、機型、客流量來定義。例如600公里以下的航線算支線，非樞紐機場前往樞紐或片區(qū)中心城市的航線算支線，用100座以下機型執(zhí)飛的航線算支線，或者年客流量低于8萬人次的航線算支線。各種定義法都存在交叉重疊，但也各自存在特例，因此過于糾結(jié)定義沒有太多意義。在中國，民航局通常采用“區(qū)位+客流量”的方式來確定支線航空補貼預(yù)算，而對機型和距離沒有特殊要求。在美國，聯(lián)邦航空局對于支線航空更傾向于采用機型+區(qū)位的概念。

航空運輸是一個很強調(diào)規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，初始成本高，邊際成本低，業(yè)內(nèi)公認(rèn)150-170座級飛機能在總成本和單位成本之間達(dá)到較為理想的平衡點，而且這個平衡點還有向上移動至170-190座級的趨勢。這也就是為什么波音和空客最熱銷的機型是B737和A320系列，而中國商飛的C919也要從170-190座級入手。而支線飛機通常都在100座以下，其座公里成本高是無法改變的現(xiàn)實，此外，支線往往又是客流量不穩(wěn)定且偏低，旅客票價敏感性高，這就決定了支線航空的運營難度和盈利難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于干線。

在世界范圍內(nèi)，幾乎沒有支線航空公司獨立運營的成功案例，支線機隊運營商要么作為“喂給者”（Feeder）依附于骨干航空公司，至少是簽訂聯(lián)運或合作協(xié)議，要么依靠政府的補貼，飛一些客流量不大的航線。目前世界上最大的支線航空美國快捷噴氣航空（ExpressJet）曾經(jīng)試圖獨立運營，結(jié)果賠得慘不忍睹，只得含淚被收購（參見筆者《美國快捷噴氣航空公司的前生今世》一文）。

三、支線飛機租賃的現(xiàn)狀

支線航空賺錢不易，也就意味支線飛機租賃的生意不好做。正如本文第一節(jié)所述，租賃公司所關(guān)注的四個指標(biāo)——用戶廣泛度、機隊保有量、資產(chǎn)流動性、全壽命周期成本，支線飛機都較干線飛機有一定差距，因此只有具備特別競爭實力的租賃公司才能承攬。于是，我們看到，支線飛機機隊規(guī)模大、或者在總機隊中占比高的租賃公司，都有一些相似的特點。

1、顯著的制造商背景。在2017年全球機隊前50名的租賃公司中支線飛機最多的“八強”之中，有4家的控股股東是飛機或發(fā)動機制造商（Falko最初的母公司是英國航宇BAE公司）。進(jìn)一步觀察，GECAS機隊中的主力支線飛機，絕大多數(shù)是安裝了GE發(fā)動機的機型，而其余3家的機隊中，母公司所生產(chǎn)的飛機也占了相當(dāng)大比例。Embraer Netherlands更是作為巴航工業(yè)資產(chǎn)處置的平臺，肩負(fù)著接收航企的老舊機型，置換為自家新機型的戰(zhàn)略任務(wù)。由此看來，要想推動支線飛機的銷售，制造商自己無疑需要多加努力，用金融手段“扶上馬送一程”。

2、強大的資本實力。飛機租賃是一個典型“錢說了算”的行業(yè)，新興玩家的共同特點就是有資金。支線飛機租賃八強之中，有制造商背景的公司之實力毋庸置疑。NordicAviationCapital在2015年迎來EQT（瑞典殷拓）和KIRKBI（樂高的母公司）之后，又于2018年迎來GIC（新加坡政府投資公司）。Elix和Falko的私募投資者來頭也不小，GTLK則俄羅斯國家交通部專門在境外成立，主要是為其國內(nèi)航企提供解決方案。就連完全沒有國有背景的Avmax，其股東山河智能起碼也是中國的上市公司，2017年通過增發(fā)募集了將近20億人民幣用于收購Avmax。

3、極高的專業(yè)化程度。NAC、Avmax、Elix、Falko都在其官方主頁上強調(diào)其專注于支線飛機的特點，這從它們機隊中支線飛機的占比，以及相對較低的平均單機價值上可管窺一斑。NAC可謂是全球支線飛機租賃的“一哥”，機型涵蓋了龐巴迪、ATR、巴航工業(yè)三家主要支線飛機制造商的大部分產(chǎn)品，并且包括了最新的“大支線、小干線”型飛機——A220-300（原龐巴迪C系列飛機），憑借最廣泛的產(chǎn)品和最多元化的客戶，實現(xiàn)成本攤薄、風(fēng)險降低；Avmax位于加拿大，做起龐巴迪的產(chǎn)品自然是近水樓臺，憑借CRJ和Q系列飛機的租賃與處置，以及飛機拆解、航材銷售，實現(xiàn)了飛機壽命后半程產(chǎn)業(yè)鏈的整合；Elix專攻渦槳飛機；Falko的RJ85則是全球少有。

4、相對少的數(shù)量。盡管擁有較低的平均單機價值，但這并不意味著支線飛機出租人的入門門檻低。一方面，支線飛機的分布更復(fù)雜、用戶數(shù)量更少，意味著單機管理成本可能更高；另一方面，現(xiàn)有的支線飛機出租人都是歷經(jīng)多年風(fēng)雨的老牌公司，想在這個縫隙市場中獲得一席之地，比干線飛機出租市場更困難。NAC也許是名副其實的“獨角獸”。

四、國產(chǎn)支線飛機租賃之初探

話題回到國產(chǎn)支線飛機。目前國產(chǎn)支線飛機的主打產(chǎn)品，一個是新舟系列渦槳飛機，一個是ARJ21噴氣飛機，這兩款飛機所面臨的市場挑戰(zhàn)是不言自明的。因此，要想實現(xiàn)更多的飛機銷售，可能需要更多地借助國內(nèi)租賃公司、金融機構(gòu)的力量。

其一，從產(chǎn)品設(shè)計的角度，不再將飛機產(chǎn)品簡單地看作運輸工具，而是具有金融屬性的產(chǎn)品，適當(dāng)?shù)仡櫦白赓U公司的需求，將飛機的全壽命周期成本考慮在內(nèi)。尤其需要關(guān)注的是，現(xiàn)今商用飛機無論是干線還是支線，最優(yōu)化座級呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，因此，建議國產(chǎn)飛機制造商以“大支線、小干線”的思路來設(shè)計新型號支線飛機，使其能在較長的時間內(nèi)保持競爭力，從而確保飛機的殘值。

其二，從客戶營銷的角度，一方面利用飛機制造商較強的主體信用，為目標(biāo)客戶增信；另一方面利用制造商在友好國家已經(jīng)建立的營銷和保障網(wǎng)絡(luò)，幫助國內(nèi)租賃公司了解境外客戶，做好客戶評估與審核工作。

其三，從經(jīng)濟(jì)核算的角度，建議國產(chǎn)飛機制造商能將飛機項目的經(jīng)濟(jì)盈虧放在一個足夠長的周期里進(jìn)行核算，在飛機首批次交付時給予租賃公司和航空公司最大程度的優(yōu)惠，扶持標(biāo)桿運營商，積攢出足夠的運營經(jīng)驗和口碑之后，再逐步確立正常的商業(yè)定價體系。

實際上，當(dāng)年空客公司成立之初所面臨的困境，甚至比目前國產(chǎn)飛機制造商更加艱難，這在《豪賭三萬英尺》（”Close to the sun”）一書中有著生動的描述，但最終空客公司還是戰(zhàn)勝了諸多困難，成長為民用飛機雙寡頭之一。而今，中國擁有著全球第二大民航市場，未來更有望成為第一大；中國的租賃公司也積累了相當(dāng)多的專業(yè)經(jīng)驗，并且具有很強的資金技術(shù)實力，我們有充分的理由相信，國產(chǎn)民用飛機，無論是支線還是干線，都將擁有廣闊的前景。