智能工廠實施，國內(nèi)國外分析

關(guān)于智能工廠實施的話題，常有讀者詢問目前歐美標桿企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀及實施規(guī)劃。筆者不算領(lǐng)域內(nèi)專家，對于國外企業(yè)智能工廠應(yīng)用的實施細節(jié)也不算了解很多。似乎一下能想起的也就西門子德國安貝格工廠的案例，畢竟作為現(xiàn)代智能工廠的典范，其在國內(nèi)的宣傳甚廣。但可以確認的是，這些提問的讀者都是很踏實的，悶頭實施智能工廠顯然不是有效的做法；而聰明的做法，那就必須充分了解行業(yè)內(nèi)的標桿，或者榜樣；同時了解自身的現(xiàn)狀，分析出其間的差距；再結(jié)合自身需求，才有可能實施出合適可行的智能工廠解決方案出來。

無論是國內(nèi)還是國外，業(yè)內(nèi)已有一個共識，即智能工廠的成功實施離不開一個基礎(chǔ)架構(gòu)，這個架構(gòu)包括了最底層的物理層、邏輯層、應(yīng)用資源層、應(yīng)用層，一直到最上面的分析層。像搭積木一樣，只有把架構(gòu)中這每一層都一層層搭建牢實了，才有可能實現(xiàn)我們的終極目標，即通過分析工具對海量數(shù)據(jù)的分析，作出正確的業(yè)務(wù)運營決策，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的達成。

但在智能工廠具體的實施方式上，目前國內(nèi)和歐美有些差異。歐美新建工廠很少，絕大多數(shù)都是基于現(xiàn)有工廠及裝置的智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)換實施，相對來說也更務(wù)實些，在遵循統(tǒng)一的基礎(chǔ)架構(gòu)的思路下，傾向于小步跑的方式去優(yōu)先實施一些能解決具體業(yè)務(wù)需求的項目；也就是說，他們強調(diào)頂層設(shè)計，但具體的應(yīng)用，他們會根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需求，一點一點的實施與完善，而最終可以拼出一張完整的智能工廠的拼圖。目前國內(nèi)，相對而言新建項目更多些，另外，由于政府的推動及制造商的熱情，往往偏多于整體的實施，一次往往要考慮多個子項目，項目規(guī)模大些。這樣的好處，當(dāng)然是可以加快實施的步伐，早日享受智能化所帶來的好處。但往往一次性投資偏大，更由于智能工廠的建設(shè)并非標準化方案，需要一個試點、實踐、反思、修正的反復(fù)過程；主觀上期望的一蹴而就，可能導(dǎo)致實施風(fēng)險偏大，項目實施難以達到預(yù)期目標，實施方案與業(yè)務(wù)需求脫節(jié)等弊端。

另外一個較大的差距是在智能工廠實施的關(guān)注點上，感覺國內(nèi)企業(yè)更多關(guān)注技術(shù)因素，包括類似工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0這些由外部供應(yīng)商提供的技術(shù)工具。而歐美企業(yè)除了關(guān)注技術(shù)因素外，他們更為關(guān)注為保障智能工廠的實施及運營，而在組織機構(gòu)、人員、思維及工作方式的改變、溝通等領(lǐng)域的“軟技巧”因素。他們甚至認為，技術(shù)因素其實是相對容易實現(xiàn)的，真正的難點是后面這些內(nèi)在的因素。

還有一點國內(nèi)外也存在差異。歐美企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，并購案比較多，而每次并購，都會帶來不同的智能工廠IT、OT解決方案集成的問題，并投入很多的資源來實施。而在國內(nèi)，目前這一領(lǐng)域的需求還不算很多。