何為移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最優(yōu)解？

　　進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，運(yùn)營商面臨快速變化的內(nèi)外部環(huán)境，“創(chuàng)新”成為了應(yīng)對這些變化的一個關(guān)鍵詞。然而，運(yùn)營商各級人員對于創(chuàng)新的具體含義、范圍以及應(yīng)該如何將其落地的認(rèn)識和理解普遍存在較大偏差。

　　有觀點(diǎn)認(rèn)為，運(yùn)營商的運(yùn)行機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)難以與創(chuàng)新文化極強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相匹敵，不應(yīng)該“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”;也有觀點(diǎn)表示，運(yùn)營商可以不對顛覆性的創(chuàng)新投入太多，但是應(yīng)該堅(jiān)持在“智能管道”領(lǐng)域進(jìn)行改良型創(chuàng)新。

　　對象：過程創(chuàng)新“效益更顯著”

　　針對以上問題，筆者認(rèn)為運(yùn)營商應(yīng)該從兩個層面去分析和解決。第一個層面是解決“道”的問題，即對創(chuàng)新的定義、范圍、輸入及產(chǎn)出等概念進(jìn)行統(tǒng)一;第二個層面是分析具體操作中的“創(chuàng)新之術(shù)”，即根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇合適的創(chuàng)新框架模型，這是對第一個層面問題的具體落地。

　　創(chuàng)新的對象不應(yīng)局限于產(chǎn)品和服務(wù)本身，還包括對其改進(jìn)的過程、方法、技術(shù)等。因此，運(yùn)營商在創(chuàng)新過程中，除了開展產(chǎn)品創(chuàng)新之外還應(yīng)進(jìn)行過程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。在一定條件下，過程創(chuàng)新帶來的效益比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新帶來的更為顯著。

　　雖然目前我國部分電信企業(yè)已具備較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，但總體而言，運(yùn)營商在全面覆蓋企業(yè)產(chǎn)品、工藝、市場營銷以及在服務(wù)整個創(chuàng)新價(jià)值鏈的組織管理水平方面仍然比較落后。由于缺乏對“創(chuàng)新之術(shù)”的理解，在電信行業(yè)甚至出現(xiàn)了“模仿創(chuàng)新-集成創(chuàng)新、改良創(chuàng)新-發(fā)展自身標(biāo)準(zhǔn)、獨(dú)立創(chuàng)新”的趨勢，其結(jié)果就是創(chuàng)新缺乏體系化，過分目標(biāo)導(dǎo)向化，并難以復(fù)制、推廣。

　　意識到創(chuàng)新是一個過程而不是一個點(diǎn)，這將有助于運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)以過程為核心的系統(tǒng)性創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，運(yùn)營商不應(yīng)該將創(chuàng)新僅僅作為對技術(shù)部門或研究部門的考核指標(biāo)，而是要將其作為一個企業(yè)運(yùn)營全過程的考核指標(biāo)，同時(shí)還要將這一指標(biāo)加入市場績效、客戶滿意度等因素，以確保創(chuàng)新過程滿足市場和客戶需求。

　　模式：應(yīng)用型創(chuàng)新短期性價(jià)比最高

　　解決了移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)新的“道”的問題和“創(chuàng)新之術(shù)”之后，運(yùn)營商可以通過創(chuàng)新模式進(jìn)行實(shí)際創(chuàng)新。

　　就創(chuàng)新模式而言共有四種類型，第一種屬于技術(shù)創(chuàng)新程度不高、使用者創(chuàng)新感受程度較低的改良創(chuàng)新;第二種是技術(shù)創(chuàng)新程度相對較高，但使用者感受程度較低的技術(shù)創(chuàng)新，如移動通信制式的變化就屬于非常典型的技術(shù)創(chuàng)新類型，運(yùn)營商將原有的GSM制式更換為CDMA制式，對使用者來說通話功能并無太大變化;第三種是應(yīng)用創(chuàng)新，即技術(shù)創(chuàng)新程度不高，但使用者創(chuàng)新感知程度很高的模式，這種創(chuàng)新模式下的典型案例是對基于統(tǒng)一通信平臺上的多種增值業(yè)務(wù)進(jìn)行的創(chuàng)新;最后一種模式被稱為顛覆性創(chuàng)新，其技術(shù)創(chuàng)新程度和使用者創(chuàng)新感知程度都非常高，如第二代移動通信技術(shù)向第三代移動通信技術(shù)的過渡就屬于這種類型，此外，中國移動近年來開展的MM商業(yè)模式也屬于典型的顛覆性創(chuàng)新。

　　需要指出的是，各種創(chuàng)新模式都不是靜態(tài)、一成不變的。在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，不同的創(chuàng)新模式也會發(fā)生轉(zhuǎn)化。例如在移動通信制式的更替中，盡管在運(yùn)營商將原有的GSM制式更換為CDMA制式時(shí)客戶并沒有獲取更多的新業(yè)務(wù)功能，但在一定程度上，由于運(yùn)營商使用了成本更低的技術(shù)手段而使成本下降，進(jìn)而導(dǎo)致價(jià)格下降，這就使用戶的創(chuàng)新感受程度以另外的形式體現(xiàn)了出來，技術(shù)創(chuàng)新也就過渡成為了顛覆性創(chuàng)新。

　　基于創(chuàng)新模型的理論框架，筆者認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最能夠給運(yùn)營商帶來短期利益，并值得投入開展的創(chuàng)新模式就是使用者創(chuàng)新感知程度較高而對生產(chǎn)者投入要求較小的應(yīng)用型創(chuàng)新;使用者創(chuàng)新感知程度和對生產(chǎn)者投入要求都較低的改良型創(chuàng)新可作為適當(dāng)?shù)难a(bǔ)充但不應(yīng)作為創(chuàng)新工作的重點(diǎn);而顛覆性創(chuàng)新誠然能夠給運(yùn)營商帶來高用戶創(chuàng)新感知度和難以模仿的競爭優(yōu)勢，但同時(shí)需要投入大量資源，因此決策時(shí)需非常謹(jǐn)慎;最應(yīng)該謹(jǐn)慎進(jìn)入的就是技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，這種偏向于基礎(chǔ)研究領(lǐng)域的創(chuàng)新模式，運(yùn)營商應(yīng)該通過類似與研究機(jī)構(gòu)合作或者借助專利轉(zhuǎn)讓等方式參與。

　　資源：所有利益相關(guān)者

　　許多企業(yè)將創(chuàng)新定位為核心戰(zhàn)略，并認(rèn)為創(chuàng)新僅來源于組織內(nèi)部，不去發(fā)掘其他渠道的創(chuàng)新來源。但事實(shí)上，創(chuàng)新的來源是多樣性的，在開展移動互聯(lián)網(wǎng)之下的創(chuàng)新工作時(shí)，運(yùn)營商應(yīng)該將關(guān)注點(diǎn)和創(chuàng)新來源拓展到所有的利益相關(guān)者中，包括供貨商、顧客、合作伙伴及競爭對手。此外，還應(yīng)該積極開拓創(chuàng)新來源，將研發(fā)部門、市場部門、客戶服務(wù)部門、客戶、供貨商甚至競爭對手都作為創(chuàng)新的來源，全方位獲取創(chuàng)新資源。

　　總而言之，運(yùn)營商在投入開展移動互聯(lián)網(wǎng)之下的創(chuàng)新工作時(shí)，一方面需慎而又慎，千萬不能夠越俎代庖，做了自己不該做的事情;另一方面要開拓視野，從整個產(chǎn)業(yè)鏈中獲取創(chuàng)新資源。

　　當(dāng)然，進(jìn)行管理創(chuàng)新和過程創(chuàng)新絕不是對現(xiàn)有組織流程進(jìn)行大手術(shù)，而是一種對流程的梳理、系統(tǒng)化和改良，基于這種管理思路開展的創(chuàng)新模式才能夠避免移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中走過多的彎路。