Netflix創(chuàng)始人：我不要求996，一樣市值1萬億

來源 ：行走的帆(ID:sailing-fan)

導讀：本文完整還原網(wǎng)飛（Netflix）的團隊成長與行事方式。

02 坦誠溝通
網(wǎng)飛對溝通的要求，除了坦誠之外，還要做到積極正面。否則，過于簡單直接的溝通容易傷害同事感情，無助于大家的相互協(xié)作。
有一種有效給反饋的方法叫建設性反饋，也就是在給反饋的時候，同時給出幫助對方提升的具體建議。舉個例子：某個員工在會議上做演示表現(xiàn)得太緊張了。如果給建設性反饋，就不能光說你今天太緊張了，還可以加上一個有效的建議，比如：如果下次你可以在開會前提前多演練幾次，就不會像今天這么緊張了。
網(wǎng)飛公司內(nèi)部的員工反饋有兩大特點：第一，即時：任何人在任何時候發(fā)現(xiàn)對方的問題，都會第一時間給出反饋，哪怕對方是初次見面的一個人；第二，坦誠：哪怕這條反饋是負面的，也一定要跟你說出來，讓你知道下次如何改進。
讓員工之間做到坦率地給反饋并非易事，網(wǎng)飛是在平時給員工做了大量的培訓和練習之后，才最終達到了今天的效果。概括來說，網(wǎng)飛用一個4A法則來培訓員工如何給反饋：
頭兩個A是針對反饋的給予方：1）Aim to Assist：給反饋的目的是幫助對方改進，所以要提建設性的反饋；2）Actionable：給到的建議一定是對方容易施行的。
后兩個A是針對反饋的接收方：1）Appreciate:我可以如何表達自己的感激之情？如何才能讓自己做到不至憤怒或懷有戒心？2）Accept or Discard：你自己來判斷別人的反饋，然后決定是接受還是拋棄。

03 沒有休假和報銷制度
網(wǎng)飛的取消管控中有一條非常獨立特性的規(guī)定：沒有休假制度，員工可以自己選擇什么時候休假以及休多長時間的假。
為什么網(wǎng)飛對休假如此重視？因為哈斯廷斯發(fā)現(xiàn)，公司歷史上很多重大的創(chuàng)新都是在員工非上班時候創(chuàng)造出來的。如果一名員工把全部時間都花在工作上而沒有休息的話，他是沒有時間用一種全新的視角來審視自己的工作的，創(chuàng)新也就無從談起。
但是，如果你把網(wǎng)飛的做法片面理解為誰都可以自由休假就錯了。網(wǎng)飛對員工休假有一句話來概括：個人的休假不能為團隊其他人的工作帶來麻煩。比如，如果因為你的休假讓團隊其他人不得不加班加點工作，這就為別人帶來了麻煩。
網(wǎng)飛把充分的選擇權(quán)交給員工的同時，也會給他們提供充分的場景（Context），然后再讓他們自己來做出判斷和決定。
比如，經(jīng)理會提前和員工討論哪些時間段比較適合休假，以及什么長度的休假符合團隊的利益。另外，員工也有義務在休假之前留出足夠的時間來讓經(jīng)理安排相應的工作。
在員工的費用報銷方面，網(wǎng)飛要求與休假同出一轍：沒有報銷制度，員工可以自由報銷。
網(wǎng)飛在制訂員工報銷制度時曾經(jīng)經(jīng)歷了一個有意思的過程。一開始，公司向員工提出的要求是：“像花你自己的錢一樣花公司的錢”。但是后來卻發(fā)現(xiàn)，有的員工花起自己的錢來就是大手大腳。于是，報銷原則后來又修改成了：“以符合網(wǎng)飛最佳利益的方式來花錢”。
如果有人濫用這樣的報銷政策怎么辦？網(wǎng)飛的做法是將他們毫不留情地解雇，而且要把解雇原因在公司內(nèi)部公開。
哈斯廷斯認為：真實的世界是灰度的，沒有絕對的白與黑。同樣的，世界上也沒有最完美的規(guī)則和流程來解決到所有的問題。如果有人濫用政策了，沒有必要過度反應去制訂更多的規(guī)章制度，把這些個例處理好，然后繼續(xù)前行。
而事實也證明，網(wǎng)飛并沒有因為沒有報銷制度而導致費用失控，員工反而在這種充分的信任下更加自律地去做出自己的選擇，公司也因此而極大地降低了管理成本，提升了管理效率。

04 向人才支付市場頂級薪水
網(wǎng)飛在薪水支付這方面的做法是很多企業(yè)望塵莫及的。但是，這并不妨礙我們來學習它這種做法背后的邏輯。
網(wǎng)飛認為，既然我招來了市場上最頂級的選手，那么我理應為他們支付市場最頂級的薪水。在這里，我想提醒大家的是，不要光把注意力放在網(wǎng)飛支付高薪這一點上，它這么做還有一個非常重要的前提，那就是：招來的員工都是市場上最頂級的人才。
再重復一遍：為人才支付市場頂級薪水的前提，是企業(yè)已經(jīng)招來了市場頂級的人才。俗話說，三個臭皮匠頂一個諸葛亮。但是，在今天的企業(yè)經(jīng)營中，我們就是要用一個諸葛亮去替換掉三個臭皮匠，才能保障企業(yè)能夠以低成本高效率的方式實現(xiàn)經(jīng)營目標。
比爾·蓋茨在接受一次采訪時曾說：一個優(yōu)秀的車間操作工的薪資是一個普通的車間操作工的好幾倍。但是對于今天很多企業(yè)來說，那些創(chuàng)意類崗位，比如軟件工程師崗位，一個優(yōu)秀的工程師帶來的價值可能是一個普通工程師的成千上萬倍。
因此，網(wǎng)飛也把公司崗位分為了創(chuàng)意類和操作類，對創(chuàng)意類支付市場最高薪水，對操作類按照市場平均水平付薪。記得之前有篇關于華為的報道，里面也提到：華為的崗位分為業(yè)務類、技術類和操作類。業(yè)務和技術類招募市場最頂尖的人才，并按績效表現(xiàn)隨時淘汰達不到要求的人；操作類崗位給予員工一定的工作穩(wěn)定性，哪怕員工年齡大了，也可以一直做下去。
我不禁也聯(lián)想到了自己今天所在的企業(yè)。我們這家企業(yè)是做2C業(yè)務，電商和市場類崗位就屬于典型的創(chuàng)意類崗位。行業(yè)變化快速，在這些崗位上的人，如果沒有極強的學習能力和創(chuàng)新能力，身上的技能短時間之內(nèi)就會過時，也很容易被新進入的年輕人超越。
而且，在實際工作中，我也發(fā)現(xiàn)了這種企業(yè)里的人才管理不能做簡單的加減法。一個極其優(yōu)秀的人才給組織所創(chuàng)造出來的價值，是遠遠超過一群平庸的人所創(chuàng)造價值之和的。
舉個例子，一場小規(guī)模的戰(zhàn)役，因為團隊領導者的指揮得當和組織有方，能夠給組織創(chuàng)造出上千萬的營收。和企業(yè)獲得的巨大收益相比，多給那些發(fā)揮中堅作用的優(yōu)秀人才支付一點薪水又算什么呢？

05 信息極度透明
很多高績效組織都有一個特點，那就是內(nèi)部信息高度透明，目的在于讓所有員工都能掌握跟自己工作相關的信息，降低組織內(nèi)部溝通成本。
網(wǎng)飛在信息透明方面也毫不例外，甚至透明到了“令人發(fā)指”的程度。哈斯廷斯自己在公司沒有單獨的辦公室，甚至在自己開放式的辦公工位里都找不到一個上鎖的抽屜。他認為公司所有信息都可以對員工開放，沒有秘密可言，當然也用不上帶鎖的抽屜了。
網(wǎng)飛在新加坡的辦公室曾經(jīng)給每個員工配備了上鎖的儲物柜。后來，哈斯廷斯認為這一做法不符合公司所倡導的文化原則，下令把這些儲物柜的鎖統(tǒng)統(tǒng)去掉。
另一個例子：網(wǎng)飛是所有美國上市公司中唯一一家在每次公司季報公布之前，把季報財務信息向全部管理層（約700名管理者）公布的公司。這項措施相當大膽，要知道，任何人收到這種信息后，都有可能轉(zhuǎn)身拿到股票市場上去操作獲利。
但是，網(wǎng)飛把利弊跟員工講清楚之后，仍然選擇向他們分享這些機密信息。而員工們也沒有辜負了公司的期望，在公司歷史上，幾乎沒有出現(xiàn)過這些機密信息在對外發(fā)布前泄密的情況。
網(wǎng)飛有一個叫“陽光分享”（Sunshining）的政策，就是指每一員工都有責任把工作的各種信息與身邊的同事去分享。哪怕是一件工作你搞砸了，你也可以跟同事做“陽光分享“：把你工作中的得失教訓和別人做毫無保留的分享，讓其他人可以從你的教訓中受益，避免重蹈覆轍。
為什么要做到這種極致的信息分享？哈斯廷斯的理念是：每一個員工都是成年人，他們擁有甄別信息、做出分析的能力。既然我們招來了這些優(yōu)秀的成年人，我們就要相信他們能夠在工作中做出最佳決策的能力。而往往妨礙一個人做出最佳決策的東西，是他們未能掌握與決策相關的全部信息。
值得注意的是，網(wǎng)飛甚至在員工解職這種敏感的事情上，也依然選擇向團隊所有人公開某個員工解職的真實原因。在現(xiàn)實生活中，某個員工因工作表現(xiàn)不佳被公司解職，通常公司會給出冠冕堂皇的離職原因，比如：個人原因或家庭原因，美其名曰保護員工的隱私。
但是，網(wǎng)飛認為，即便你不去公布這些事實，最后其他員工依然會知道背后真正的原因，他們會覺得那些試圖掩蓋事實的管理者顯得虛偽。這樣的處理方式也無法讓其他員工從這類事件中真正汲取教訓。
在“陽光分享”這一點上，哈斯廷斯自己也是身先士卒。只要是自己犯的錯，比如招聘了一個錯誤的人選或者做了一個錯誤的商業(yè)決定，他也會坦誠地與所有員工去公開、徹底地分享（say it clearly and loudly ）。
“陽光分享“的最大好處是讓所有人意識到，犯錯誤是件很正常的事情。只有這樣，每個人才敢于去冒險和試錯，而這也就推動了整個公司的業(yè)務創(chuàng)新。

06 公司并不是家庭
前幾天網(wǎng)上有一篇文章火了，大概意思是講一家房地產(chǎn)公司的后臺部門比較善于營造辦公室氣氛，讓新員工有了一種家庭般溫暖的感覺。后來，這家公司的董事長提出質(zhì)疑，認為公司后臺管理部門的職責應該是以創(chuàng)造業(yè)績?yōu)橹?，而不是為員工營造出一種舒適的“家文化”。
網(wǎng)飛明確提出了一句口號：我們是團隊，不是家庭。
把公司當作家庭，這是很多公司文化建設中所倡導的一種觀念。我之前還見過有公司把每名員工都叫做“家人”。但是，網(wǎng)飛認為，家庭和公司是有明顯區(qū)別的：家庭成員之間的關系是恒久的，而公司和員工之間的關系只在特定時期存在；家庭成員犯了再大的錯誤，其他成員都是需要容忍和接納的，而這樣做卻可能給公司帶來災難，等等。
既然公司不像家庭，那像什么呢？網(wǎng)飛認為最接近的一種組織形態(tài)是職業(yè)球隊。在一支職業(yè)球隊中，所有球員之間也必須相互協(xié)作、大公無私地去爭取勝利。但是，更重要的是，球隊教練要保證每一個位置都有發(fā)揮最出色的球員，任何一個球員如果掉鏈子，球隊通常不會給他太多時間來改善，往往是第一時間換上一個發(fā)揮更出色的球員。
為了確保網(wǎng)飛的每一個崗位上都有最優(yōu)秀的選手，網(wǎng)飛使用了一種叫“留任測試”（Keeper Test）的方法。這個測試的具體做法是，讓管理者自問自答一個問題：
如果某個下屬明天要離職，你是準備拼命試圖改變他的決定，還是準備接受他的辭呈？
如果你的答案是后者，你就應該考慮盡快改善這名員工的工作表現(xiàn)，或者直接給他一筆豐厚的離職補償金請他離開，然后開始為這個崗位尋找下一個明星選手。
一名員工就這樣看似輕易地被公司解職了，會不會顯得特別不近人情？哈斯廷斯用了一個比喻：如果你的團隊是一支奧運會的冠軍球隊，從這里面淘汰掉的任何一個人都不會感到?jīng)]面子。相反，因為他們來自一支冠軍之隊，即便他們離開之后，也會受到其他人的追捧。
因此，你會看到，歷史上那些被動離開網(wǎng)飛的員工們，到了其他公司依然可以成功地做到CTO、CFO這樣的高管崗位。
網(wǎng)飛對員工績效要求如此嚴苛，會不會導致很多人不適應而離開？
引用一組美國媒體公布的數(shù)據(jù)：全美公司平均的被動離職率為6%，網(wǎng)飛為8%，只比全美平均水平高了兩個百分點；全美科技類公司的主動離職率大約13%，媒體和娛樂行業(yè)大約為11%，而同期網(wǎng)飛的主動離職率為3%~4%，遠遠低于全美平均水平。
這一組數(shù)據(jù)也再次說明了：最吸引優(yōu)秀人才的因素，是能夠和其他同樣優(yōu)秀人才一起工作的環(huán)境。
一旦他們置身于這樣的環(huán)境，他們很難再輕易選擇離開。

07 極度坦誠的反饋機制
如果要實現(xiàn)網(wǎng)飛那樣“自由與責任”的文化，之前講到的提高人才密度和提升公司信息傳播透明度是兩個重要前提，但這些措施還不足以保證組織里每個人能夠坦誠相對。而組織成員之間能夠徹底地坦誠溝通正是組織實現(xiàn)不斷創(chuàng)新的第三個重要條件。
前段時間看到有文章寫一些國內(nèi)企業(yè)取消把領導稱為“總”。這種做法實質(zhì)是給員工創(chuàng)造一種平等寬松的環(huán)境，實現(xiàn)人與人之間的坦率溝通。
網(wǎng)飛的做法遠遠不止取消叫“總”這么簡單，而是通過公司范圍的一套獨特的反饋（feedback）機制，鼓勵員工實現(xiàn)極度坦誠溝通。很多公司都有類似的反饋機制，比如績效反饋或360度反饋，但是相比之下，網(wǎng)飛做到了更極致。
網(wǎng)飛的反饋機制有以下幾個特點：
首先，不分時間地點，任何人可以給任何人反饋。 和很多公司不同，網(wǎng)飛的反饋是實時和實名的：實時反饋可以讓反饋的意義更切合實際，更能幫助被反饋人及時改善工作；而實名反饋，能夠讓同事之間產(chǎn)生更強信任感，這和網(wǎng)飛強調(diào)的透明溝通環(huán)境也是相輔相成的。
其次，反饋內(nèi)容需要包括：開始、停止和繼續(xù)三部分內(nèi)容。 提反饋的人要告訴對方哪些事情還沒有的，要開始去做；哪些做得不好的，要停止做；還有哪些做得好，要繼續(xù)去做。
一個大企業(yè)老總曾告訴我，他們在工作反饋中借鑒了網(wǎng)飛的這套做法，要求員工給反饋時必須按開始-停止-繼續(xù)三步曲來，結(jié)果效果奇佳。以前大家不太愿意給負面反饋，現(xiàn)在有了硬性要求，反而更容易了。
第三，給建設性反饋。 在給反饋的同時，還要包括具體建議措施。給反饋的真正目的是幫助對方工作提升。還記得前面提到的網(wǎng)飛4A反饋法則嗎？把這套原則好好用起來，能夠讓你的反饋做到切實可行。
最后，極度坦誠的反饋。網(wǎng)飛要求員工能夠在反饋時直言不諱，即便一些非常負面的反饋，也要第一時間向?qū)Ψ教岢觯@種文化讓一些新加入網(wǎng)飛的員工感到不適，尤其是對于一些來自文化背景不講究那么直接溝通國家的員工，比如日本、泰國等。網(wǎng)飛堅持不懈地對全球員工進行培訓，實現(xiàn)了所有員工都能夠按照公司標準來坦率地給他人反饋。
試想一下，在這樣的環(huán)境下工作，你工作中任何一個地方做的不好，都會有身邊同事隨時上前告訴你，同時給你提出行之有效的建議。
在這個世界上人才密度最高的地方，你可以隨時隨地吸收世界上最優(yōu)秀的人給你提出的建議，你能獲得多么快速的成長速度啊。
所以，在網(wǎng)飛工作，哪怕壓力巨大但員工的主動離職率卻驚人的低，這也就不奇怪了。

08 情景管理而不是控制管理
記得之前讀一篇關于字節(jié)跳動企業(yè)文化建設的文章，張一鳴提到了一個原則叫：Context, not Control，意思是給場景而不是管控。這條原則最早的出處就是來自網(wǎng)飛。網(wǎng)飛跟這句話前后提出來的還有一句，叫：highly aligned and loosely coupled，翻譯過來就是高度一致和松散耦合。
這兩句話高度概括了網(wǎng)飛內(nèi)部的決策原則：第一句話意思是，做決策時盡可能多地為員工提供場景信息，不要對他們做細節(jié)管控；第二句話意思是，組織的所有人要對戰(zhàn)略方向形成高度一致的認同，組織內(nèi)部各部門之間設計要相對獨立，這樣某個部門的變動不至于影響全局。
正因為有這樣設計，網(wǎng)飛很容易把決策權(quán)下放到一線，讓大量基層員工和團隊也 有充 分的決策自由。同時，哪怕某個決策出了問題，也不會給整個公司帶來全局性的嚴重后果。
字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴曾經(jīng)把這種決策模式比作分布式計算機，有很多機器來共同處理許多任務。在這種情況下，有更多的人參與到?jīng)Q策中來，也可以讓更多創(chuàng)意可以自下而上地涌現(xiàn)出來，也就讓組織擺脫了只依靠CEO一個人做決策的局面。
當然，這種設計是與網(wǎng)飛的業(yè)務性質(zhì)緊密相關的。因為網(wǎng)飛從事的是創(chuàng)意類業(yè)務，所以它需要充分釋放出每個人的潛能，讓大家在不受束縛的情況下大膽創(chuàng)新并及時決策。相反，如果一家企業(yè)從事的是生產(chǎn)業(yè)，這類行業(yè)往往需要嚴格的安全生產(chǎn)流程控制，那么，本條原則是并不適用的。
如前所述，網(wǎng)飛實行的是組織內(nèi)所有信息的透明溝通。那么，網(wǎng)飛具體是通過什么途徑把場景（Context）信息充分向員工溝通呢？
首先，所有向CEO匯報的高管團隊（E-staff）會議，這是公司最核心的十幾個人高管人員。公司會以他們?yōu)楹诵?，向組織各處擴散傳播各種信息。
其次，網(wǎng)飛每季度會舉行業(yè)務回顧（QBR）會議。在這個會議上，公司上百名總監(jiān)級以上人員會參加為期兩天的會議與晚餐。兩天活動有兩個目的：第一是就公司發(fā)展戰(zhàn)略對大家充分溝通，確保所有人朝著同一個大方向工作；第二是就管理中出現(xiàn)的主要問題讓大家展開討論和辯論，并達成一致認識。
最后，CEO本人也是身先士卒，把大量時間花在和高管們一對一溝通上，確保組織內(nèi)重要信息可以暢通無阻地傳播到最重要的人群。比如，哈斯廷斯每年會保證和公司500名總監(jiān)每人安排一次30分鐘的一對一會談，每個季度安排和公司100多名副總裁每人安排一小時的一對一會談。
以此計算，哈斯廷斯本人每年將自己至少四分之一的時間都花在了和下屬的深度溝通上面，真正做到了為下屬提供充分的context。

后記
要實現(xiàn)網(wǎng)飛這樣的企業(yè)文化，高人才密度是一個大前提。如果組織招入的人選都是符合網(wǎng)飛標準的“成年人”，自然就為將來實行“無為而治“而奠定了基礎。
同時，組織內(nèi)最有權(quán)勢的創(chuàng)始人及其他高管人員的以身作則是一個關鍵?！凹核挥?，勿施于人”。無論組織倡導做什么，高管人員如果自己都做不到，企業(yè)文化自然成為一句空話。
從前面可以看到，無論是人才招募、透明溝通還是坦誠反饋，哈斯廷斯和網(wǎng)飛的高管們永遠是以最高標準在要求自己，也始終是其他員工學習的榜樣。
最后，網(wǎng)飛實行的這套企業(yè)文化和管理機制與其自身從事創(chuàng)新業(yè)務的性質(zhì)是密不可分的。任何希望學習網(wǎng)飛文化的企業(yè)需要結(jié)合自己的產(chǎn)業(yè)特性和文化基礎，有的放矢地從網(wǎng)飛文化中選取適合自己的元素。如果生搬硬套，不但起不到預期效果，還可能會給組織帶來意想不到的麻煩。

免責聲明：本文內(nèi)容由21ic獲得授權(quán)后發(fā)布，版權(quán)歸原作者所有，本平臺僅提供信息存儲服務。文章僅代表作者個人觀點，不代表本平臺立場，如有問題，請聯(lián)系我們，謝謝！