曾幾何時，只要一說起家電，國人首先想到的形象就是“海爾兄弟”的廣告。可是隨著時間的推移，海爾品牌的聲勢和存在感，已經(jīng)越來越被美的、格力等同行所蓋過，現(xiàn)在甚至連海爾的廣告都很少見到了。我們不禁要問，海爾到底怎么了?
海爾并不成功的“人單合一”轉(zhuǎn)型
在璽哥印象中，海爾最早出名于張瑞敏在創(chuàng)業(yè)初期，一把鐵錘砸爛幾十臺質(zhì)量不合格的冰箱，塑造了“質(zhì)量第一”的形象。后得益于國內(nèi)家電市場的爆炸式增長，海爾抓住時機快速發(fā)展，成了當時國內(nèi)市場最有影響力的白電品牌。
但是，隨著家電市場的發(fā)展，格力、美的等同行的迅速崛起，給海爾造成了巨大壓力。在競爭對手的壓力之下，張瑞敏開始了帶領(lǐng)海爾進行“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”?，F(xiàn)在來看，海爾的轉(zhuǎn)型并不成功。
撇開智能制造4.0、平臺化等純概念式的宣傳，海爾這些年在轉(zhuǎn)型方面真正做的事情，就是“小微化”、以及“人單合一”。
所謂小微化，就是把企業(yè)從生產(chǎn)、研發(fā)到財務、行政各部門，統(tǒng)統(tǒng)打散成一個個相對“獨立”的核算單位，每一個單位都以“交易”的方式與公司其他部分發(fā)生關(guān)系。張瑞敏此舉的目的，是想通過化整為零的方式，刺激所有人的積極性，提升整體效率。
而人單合一，從概念上說就是把每個員工的利益，與業(yè)務實際產(chǎn)生的效益、而不是所做的事情聯(lián)系在一起。這個政策的目標是克服“過度分工”導致的各自為政和官僚化，并提升員工創(chuàng)造力、積極性。
理想很美好，但效果卻并不好看。小微化在實際運作中，將員工、部門、企業(yè)間的關(guān)系變成了由考核指標主導的“利益關(guān)系”。部門間做事不再是從公司整體效益出發(fā)，而是從各自小單位的利益出發(fā)來做打算。具體表現(xiàn)為大家把大量時間精力放在“做數(shù)字”上，而且互相之間斤斤計較數(shù)字的算法和“解釋”。同時，部門間形成了各自為政的對立，在配合工作中不再把做成一件事為目標，而是把如何避開難題、讓自己工作好做為第一考量。
而“人單合一”的概念說起來很高大上，但落實到日常運營中，卻變成了用層層考核、嚴苛的指標體系。大量員工的實際感受是，整天為“數(shù)字”而忙碌，實際的工作卻沒做多少，考核與匯報浪費了大量精力，拿到手的收入?yún)s并不讓人滿意。企業(yè)文化、企業(yè)形象在這些內(nèi)耗中，也受到了極大傷害。
試問，海爾的平臺化轉(zhuǎn)型究竟發(fā)掘、培育了幾個業(yè)界聞名的產(chǎn)品、品牌?璽哥記憶中大概就數(shù)“雷神”比較有名一點，不過也偏小眾。其他，海爾的平臺化戰(zhàn)略成績還有什么能拿得出手的產(chǎn)品?當然，為海爾營收貢獻了不少的“物流”并不能算，因為那個可以算是一個附加產(chǎn)物，并不能算是“創(chuàng)新”的產(chǎn)物。
事實證明，經(jīng)過這么多年的運轉(zhuǎn)，海爾的“小微化”、以及“人單合一”只是在局部起到了一些作用，提升了用戶的積極性，激活了員工的創(chuàng)造力。員工的整體積極性并沒有得到實質(zhì)提升，企業(yè)整體創(chuàng)新能力并沒有被激活。
海爾缺乏核心技術(shù)
據(jù)海爾集團上周發(fā)布的2018年業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，2018年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額2661億元，同比增長10%。
海爾這個成績看似還不錯，但與同行對手們比較就相形見拙了。從2018年上半年的數(shù)據(jù)來看，海爾集團的營收僅有美的集團的60%左右，凈利潤甚至只有美的、格力等對手的40%不到。海爾給人的感覺就是“老了”。
造成海爾沒落的原因，璽哥認為除了在經(jīng)營轉(zhuǎn)型上的不成功外，更重要的問題是缺乏核心技術(shù)。在目前的家電市場上，只要提起空調(diào)，人們首先就會想起格力的“掌握核心科技”。說起電視，人們會想起海信的4K顯示技術(shù)。與它們相比，海爾雖然在本世紀初已經(jīng)在規(guī)模上成為國內(nèi)家電業(yè)的巨頭，但卻沒有在哪一個品類上形成難以替代的核心競爭力。其原因就在于海爾缺乏真正的核心技術(shù)。在璽哥看來，海爾之所以會形成這個現(xiàn)狀，根源就是企業(yè)過于注重外延擴張，而缺乏靜下心來投入核心技術(shù)的定力。
上世紀末，海爾制定了要實現(xiàn)“海外建廠銷售占3分之一、國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售占3分之一、國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售占3分之一”的“3個3分之一”國際化戰(zhàn)略，并依此開始了大規(guī)模海外擴張，同時在國內(nèi)市場也進行了品類上的延展。
“3個3分之一”國際化戰(zhàn)略的實施，提升了海爾的國際聲譽，擴大了海爾的產(chǎn)品類別，這對海爾來說無疑是好事。
但從實際運營效果來看，海外的大規(guī)模擴張雖然給海爾帶來了一定的國際“聲譽”，但卻拖累了公司盈利能力。海爾1999年開始建設(shè)的美國工業(yè)區(qū)，在長達近9年的時間里持續(xù)虧損。在海外業(yè)務的拖累下，到2006年，海爾總的凈利潤比2001年下降了一半。而從產(chǎn)品線方面來看，龐雜的品類讓海爾無法在任何一個單一品種上集中力量，研發(fā)生產(chǎn)資源的分攤讓海爾的產(chǎn)品看似品類齊全，但卻都缺少自己的核心技術(shù)。
2018年，競爭對手格力集團90%以上的營收來自于空調(diào)，美的則有48%以上的營收來自空調(diào)，資源的集中配置讓這兩家企業(yè)在空調(diào)領(lǐng)域里游刃有余，在市場上站穩(wěn)了腳跟。反觀海爾，企業(yè)營收中只有不到22%的收入來自于空調(diào)，資源配置的分散，直接造成了海爾空調(diào)產(chǎn)品缺乏核心技術(shù)、競爭力不足。這一態(tài)勢也充分表現(xiàn)在市場份額上：據(jù)中怡康時代公布的《2018家用空調(diào)市場研究報告》顯示，2018年，海爾空調(diào)的線下零售份額不到美的品牌的一半，連格力的3分之一都沒有(格力、美的、海爾分別為37.6%、24.5%和11.5%)。
過于注重外延擴張、資源配置分散、對技術(shù)研發(fā)的重視不足，都導致海爾在核心技術(shù)的掌握上與競爭對手漸漸拉開距離，也使得海爾的市場話語權(quán)加速流失。
格力、美的等競爭對手一直在快速成長
這些年來，海爾忙于“概念創(chuàng)新”、企業(yè)內(nèi)部陷入小微化帶來的內(nèi)耗，而外部則受困于過于漫長的產(chǎn)品線，資源配置過于分散、以至于在核心技術(shù)、核心競爭力上漸漸失去領(lǐng)先優(yōu)勢。與此同時，格力、美的等競爭對手卻在快速崛起，并沒有停下腳步等待海爾。
在2005年之前，格力還是處于沒有核心技術(shù)、只能在外觀、材料上下功夫的階段。但在2005年后，董明珠帶領(lǐng)格力迅速走上了“掌握核心科技”的道路。他們將資源集中配置，組建了自己的研發(fā)隊伍從頭開始科技攻關(guān)，其關(guān)鍵的“三缸雙級變?nèi)輭嚎s機”獲得國際發(fā)明家協(xié)會最佳發(fā)明獎，從2016年開始，格力進入精密模具、工業(yè)機器人等領(lǐng)域，從空調(diào)企業(yè)轉(zhuǎn)型為智能裝備企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展成了世界上最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。
美的的情況也很類似。從2013年開始，美的摒棄了“營銷驅(qū)動”的舊策略，確立了“技術(shù)驅(qū)動”的宗旨。企業(yè)制定了推動科技創(chuàng)新的硬性指標：旗下每個產(chǎn)品事業(yè)部都將收入的3%投入研發(fā);每個事業(yè)部有一位技術(shù)副總經(jīng)理親自抓科技創(chuàng)新，并被賦予極大權(quán)力，推動產(chǎn)品力提升。
據(jù)2018年中報的數(shù)據(jù)，美的集團上半年就實現(xiàn)了營收1426.24億元，凈利潤129.37億元;而格力集團上半年營收909.76億元，凈利潤128.06億元;青島海爾上半年營收885.92億元，凈利潤48.59億元。在最關(guān)鍵的凈利潤指標上，美的、格力都達到了海爾的250%以上，企業(yè)的經(jīng)營效益差距明顯。
無論從員工、合作伙伴、競爭對手的角度來看，還是從消費者、市場的眼光來觀察，海爾當前的情況都很難用“理想”二字來描述。并不成功的“人單合一”轉(zhuǎn)型，過于龐雜的產(chǎn)品線、太注重外延擴張而忽視核心技術(shù)、以及那備受詬病的企業(yè)文化，都讓人感覺海爾越發(fā)暮氣。
越發(fā)暮氣的海爾，缺少核心技術(shù)的海爾，沒了大聲呼喊的力氣，也沒了大聲呼喊的底氣，自然就越來越?jīng)]有存在感了。
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