三星的進(jìn)化史與華為的成長史有何異同之處呢？

三星自上而下的威權(quán)治理模式，是一把雙刃劍，且天生不具備自我修正的基因。興隆時可迅速躥升，因為這種體制執(zhí)行力高;停滯時則病灶叢生，因為整個免疫系統(tǒng)都可能出了問題。

11月14日，三星電子成交了其迄今規(guī)模最大的海外收購交易，宣布將以總價80億美元收購美國汽車零部件供應(yīng)商哈曼國際(Harman International Industries)。智能手機市場在衰落，三星試圖將眼光投放于汽車技術(shù)領(lǐng)域，與谷歌、蘋果等巨頭一爭高下。

三星手機一直是三星集團(tuán)的象征，但其實該集團(tuán)旗下有79家涉及能源、醫(yī)療、化學(xué)等領(lǐng)域的子公司。憑借一套自上而下、上行下效的威權(quán)體制，以“秘書室”為最高權(quán)力機構(gòu)，以家族為決策核心，三星長久以來一直牢牢掌控自身的業(yè)務(wù)版圖。它所帶來的高效執(zhí)行力，曾讓三星成功登頂全球的平板電視業(yè)務(wù)，也在2008年金融危機中拯救企業(yè)于水火之中。

然而，這種“威權(quán)治理”模式似乎無法自我修正，三星的企業(yè)進(jìn)化史同時也是一部危機編年史。上世紀(jì)60年代，三星曾陷入因韓國政局變化所致的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層動蕩，90年代末面臨著集團(tuán)債臺高筑與金融風(fēng)暴疊加所致的破產(chǎn)危機，2016年在Note7“炸彈門”中顯得手足無措……如果依然恪守“威權(quán)治理”，三星的這次危機帶來的，到底會是失守還是進(jìn)化?我們拭目以待，也當(dāng)從中獲得警醒。

一個巨型的公司帝國正在搖搖欲墜

發(fā)布一個多月，三星年度旗艦手機Note7就收獲了極大的關(guān)注，不是因為技術(shù)先進(jìn)，而是因為一個詞：自爆。在全球收到多起爆炸事件報告，其中中國有7起，接二連三的三星手機爆炸，使其從科技新聞上升到社會民生新聞，獲得極大關(guān)注度。

這一危機事件，讓三星焦頭爛額。瑞士信貸等機構(gòu)預(yù)測，召回將使三星付出10億美元的代價，占今年全年預(yù)估凈利的5%。消息公布后，兩天內(nèi)三星市值蒸發(fā)200億美元，投資者遭受到雷曼危機以來最大的兩日跌幅。

但是很多人不知道的是，三星手機只是三星電子子公司的其中一項業(yè)務(wù)，這個子公司還有三星SDI、SDS、三星電機、三星顯示等業(yè)務(wù)分支。三星電子的經(jīng)營業(yè)績占整個集團(tuán)公司的50%以上，一度穩(wěn)坐韓國股市市價第一。今天我們就與你揭開三星帝國的輝煌與落寞，看看這個號稱主導(dǎo)韓國的公司是如何一步步滑向衰落。

可怕的“三星共和國”

一直以來，三星就是韓國人眼中的“天下第一”，這家總部位于首爾的最重要的財閥，撐起了韓國GDP的五分之一，寄托了5000萬韓國人的科技大夢。

除了手機產(chǎn)業(yè)霸主之外，三星在眾多商業(yè)領(lǐng)域也閃耀著奪目的光芒，從1938年創(chuàng)立到現(xiàn)在，業(yè)務(wù)覆蓋近70個國家，擁有近500個法人及辦事處，涉足的業(yè)務(wù)面非常寬廣。

三星生命：韓國最大的壽險公司。

三星物產(chǎn)：建造了迪拜塔、吉隆坡雙子塔、仁川大橋、阿聯(lián)酋ENEC核電站等項目，此外還有大量的石油、天然氣、新能源投資，肩負(fù)著韓國的能源安全。

它們與三星電子分別進(jìn)入《財富》世界500強。

此外還有：

三星重工：世界10大造船廠之一。

三星Techwin：主造飛機(軍用+民用)、坦克、裝甲車。

三星集團(tuán)旗下有79家子公司。電子設(shè)備、造船、精密化學(xué)、石油、保險、風(fēng)險投資、酒店、醫(yī)療院、物業(yè)、福利院、經(jīng)濟(jì)研究院……

2010-2014年，三星集團(tuán)的銷售收入最高時達(dá)到了3050億美元，營業(yè)利潤最高是在2012年，達(dá)到了262億美元?？梢哉f，2012年、2013年是它最輝煌的時期。2014年，全球最大的品牌管理咨詢公司Interbrand機構(gòu)，給全球的企業(yè)價值進(jìn)行排名，三星以455億美元的品牌價值位列第7名，2015年繼續(xù)蟬聯(lián)。

家族企業(yè)，威權(quán)體制

在遭遇“炸彈門”這一危難時刻，三星帝國第三代接班人李在镕正式上位。據(jù)報道，李在镕將與現(xiàn)任執(zhí)行董事權(quán)五鉉副會長、尹富根社長、申宗均社長形成集體經(jīng)營體制。

李在镕是三星電子副董事長、法定繼承人，三星現(xiàn)任董事長李健熙的獨子。李健熙于2014年5月便重病入院，至今仍然行動不便。他出生于日據(jù)時代，是壯大事業(yè)的二代。

而一代創(chuàng)始人則是李秉喆。

李秉喆：育人選賢，設(shè)立秘書室

1938年，只有28歲的李秉喆，出資3萬韓元，在韓國大邱市成立了“三星商會”。當(dāng)時的商會只有一個四層小樓，辦公室在一樓的角落里，剩下的空間都用作倉庫，這樣一個小樓就是孕育了三星帝國的搖籃。

三星創(chuàng)立之初，正值韓國內(nèi)憂外患的殖民統(tǒng)治時期，亡國之悲、戰(zhàn)爭之痛使得他倍加渴望國家民族的富強。于是李秉喆懷揣事業(yè)報國的夢想，開啟了自己的事業(yè)之路，這似乎決定了三星人才經(jīng)營的發(fā)展史，從一開始就是一部充滿考驗與革新的奮斗史。

三星集團(tuán)創(chuàng)立初期，經(jīng)營理念核心是人才，當(dāng)時李秉喆強調(diào)的三點是“事業(yè)報國，人才第一，合理追求”。他說他把“一生80%的時間都用在育人選賢上”，可見他對人才的重視程度。

深受日本影響的李秉喆還把秘書室的潮流帶入了韓國。三星商會主要進(jìn)行水果和干魚的出口(表2)。二戰(zhàn)后，韓國政府邀請瀨島龍三為其發(fā)展獻(xiàn)策。瀨島龍三說明了商社的重要性，建議韓國借此拉動出口。韓國由此大力提倡“綜合商社模式”，將一些貿(mào)易公司合并為大型綜合商社，三星也于1951年成立三星Moolsan(現(xiàn)為三星物產(chǎn))——其被政府指定為“綜合貿(mào)易商社1號”，成為韓國綜合商社的先驅(qū)和樣板。

1959年，三星的秘書室也在瀨島龍三和李秉喆的引領(lǐng)下成立了。起初，秘書室是三星物產(chǎn)下的一個“課”(等同于中國的科級部門)，只有20人，幫助會長處理日常事務(wù)(表3)。

到了20世紀(jì)60年代，三星進(jìn)行大量并購，分別收購了東方生命保險(以后的三星生命保險)、東花百貨、世韓造紙等機構(gòu)，并于1969年成立了三星電子與三星電機。

20世紀(jì)70年代，三星則開始多元化發(fā)展，專注于投資重工、化學(xué)等領(lǐng)域，分別成立了三星重工、三星石油化學(xué)、三星精密化學(xué)、三星造船等子公司，三星半導(dǎo)體和三星電子也開始發(fā)力出口全球，開拓國際化戰(zhàn)略。此時三星已發(fā)展成為一家多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)。

在三星的管理上，李秉喆把所有的日常事務(wù)交給下屬，自己只做戰(zhàn)略性的決策。同時，作為一家多元化經(jīng)營的公司，三星子公司遍布世界各地，并且實施獨立經(jīng)營制度，需要一個強大的參謀組織作為內(nèi)部的協(xié)調(diào)者，收集信息后做出企劃和調(diào)整。

于是，李秉喆參考三菱、三井和住友等日本財閥的秘書組織經(jīng)驗，于1972年加強了秘書室的功能，令其擔(dān)負(fù)情報收集和分析、企劃、日常事務(wù)管理等輔助功能。

到了20世紀(jì)70年代后期，三星秘書室的功能繼續(xù)增強，還負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運營、財務(wù)、企劃、技術(shù)、安全、營銷、人事、調(diào)查、監(jiān)察、財務(wù)、國際金融等事務(wù)。其中，調(diào)查組負(fù)責(zé)收集經(jīng)營信息與各地情報;企劃組負(fù)責(zé)規(guī)劃;運營、財務(wù)組負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運作;人事組負(fù)責(zé)人力資源政策與員工福利;監(jiān)察組負(fù)責(zé)監(jiān)督分公司的經(jīng)營;國際金融組負(fù)責(zé)融資、外匯兌換;運營組負(fù)責(zé)監(jiān)察子公司的經(jīng)營狀況，提出改善方案。80年代開始，處于黃金時代的三星秘書室成為韓國最強大的情報分析組織。

李健熙：“三星新經(jīng)營”與“三星憲法”

1987年11月19日，李秉喆去世，自此三星正式進(jìn)入李健熙時代，拉開了三星經(jīng)營管理的新篇章。此后幾十年，李健熙進(jìn)一步發(fā)展了父親的人才經(jīng)營理念。

李健熙出任三星會長以后，在1988年三星集團(tuán)慶祝公司成立50周年的慶典上，宣布公司開始“二次創(chuàng)業(yè)”。

從三星集團(tuán)營收變化、三星電子聲譽、三星集團(tuán)員工人數(shù)和三星電子營收變化來看，1993年是三星集團(tuán)后來迅速發(fā)展的一個關(guān)鍵點，就是說在這一年，三星內(nèi)部發(fā)生了一個很大的變化。

20世紀(jì)80年代末期到90年代初，三星公司由于一味地擴大產(chǎn)品線，快速生產(chǎn)出大量的微波爐等產(chǎn)品運往美國市場銷售，結(jié)果供過于求，貨物積壓嚴(yán)重，為了生存，三星不得不折價出售庫存商品，因此形成了三星產(chǎn)品廉價低端的形象。其實早在李健熙會長上任之初，他就已經(jīng)看到了三星“大企業(yè)病”的影響。

1993年，李健熙會長率領(lǐng)三星的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，到國外的主要市場上考察時，發(fā)現(xiàn)三星的產(chǎn)品無人問津，這一次考察對公司經(jīng)營團(tuán)隊的觸動非常大，他們開始反思：公司必須進(jìn)行改革，改變以前重數(shù)量、輕質(zhì)量的思想。為了在艱難的環(huán)境下實現(xiàn)公司的生存與發(fā)展，李健熙會長喊出了“除了老婆和孩子，一切都要變”的口號，拉開了三星“新經(jīng)營運動”的序幕。

1993年，注定是三星的命運轉(zhuǎn)折點，2月18日到8月初六個月時間，在洛杉磯、東京、法蘭克福等地陸續(xù)召開了大規(guī)模的“馬拉松”會議，參會人數(shù)有1800多人，每天會議甚至長達(dá)16個小時，與會者經(jīng)常以漢堡代餐。在此交會議中，李健熙會長演講48次之多，時長有350多個小時，演講內(nèi)容記錄多達(dá)8500多頁。這些會議拉開了三星“新經(jīng)營”的序幕，載入了三星史冊。

李健熙在三星發(fā)起了“新經(jīng)營變革”。1994年，他在世界各地的講話以及關(guān)于企業(yè)變革的闡述濃縮成了5萬字左右的《三星新經(jīng)營》小冊子，這個小冊子堪稱“三星藍(lán)皮書”。“三星憲法”是“三星藍(lán)皮書”的靈魂思想，三星把人性美、道德性、禮節(jié)、禮儀規(guī)范和行為規(guī)范看成是“三星憲法”，是企業(yè)的“根本大法”，是每一個三星人必須遵守的“天條”。

李健熙認(rèn)為“只有具有道德美與人性美，三星新經(jīng)營的過程才能正常啟動;具備禮節(jié)與禮儀規(guī)范，三星新經(jīng)營的過程才能順利地運作。”

企業(yè)文化有很多抓手和落腳點，公司綱領(lǐng)是其中最重要的一個，文化要寫到公司的“憲法”里面，提出來之后不可更改。這就為三星“新經(jīng)營運動”解決了理念與方向的依據(jù)問題。

《三星新經(jīng)營》這本小冊子，就相當(dāng)于是華為的《華為基本法》。

三星“新經(jīng)營”的核心內(nèi)容包含了七個方面：危機意識、從我開始改變、三星憲法、一個方向、成為主經(jīng)營、信息化·國際化·復(fù)合化、世界超一流企業(yè)。具體而言，就是李健熙能和所有員工一起感受、體會，都要樹立“不變化就會被淘汰”的健全的企業(yè)危機意識，因此每個三星人都要反省和改變，不是從你改變，而是“從我開始改變”。

以“三星憲法”作為支柱，不管是在世界的哪個角落，都能共享三星的哲學(xué)和價值觀，這就是三星的“一個方向”。三星“新經(jīng)營”不是以量為主的，而是以質(zhì)為主的經(jīng)營，帶著信息化、國際化、復(fù)合化的這些要素，奔向世界超一流企業(yè)。

另外，秘書室也開始轉(zhuǎn)型。李健熙認(rèn)為其權(quán)力過于集中，希望分散經(jīng)營權(quán)給下屬公司：“過去，老會長掌握80%的經(jīng)營權(quán)，秘書室占10%，各個下屬公司的社長占10%。但是以后要改為會長占20%，秘書室占40%，各位社長占40%的方式。”

1998年，秘書室的人事、財務(wù)、企劃、秘書和經(jīng)營組人員減少到100人，從全盛時期的15個小組縮減為10個小組。1999年，李健熙廢止秘書室，成立結(jié)構(gòu)調(diào)整本部，但其作用和地位并未改變。

結(jié)構(gòu)調(diào)整本部的人事組負(fù)責(zé)人力資源政策、員工培訓(xùn)、教育與勞資協(xié)調(diào)，其中主管勞務(wù)協(xié)調(diào)的人數(shù)最多。財務(wù)組負(fù)責(zé)電子運營、金融運營、非電子非金融、財務(wù)管理。監(jiān)察組負(fù)責(zé)公司監(jiān)察和經(jīng)營診斷。企劃公關(guān)組則分為企劃組和公關(guān)組，企劃組負(fù)責(zé)整理所有三星員工提供的情報，所有情報都必須以書面形式報告企劃組，然后進(jìn)行討論;法務(wù)組則負(fù)責(zé)集團(tuán)法務(wù)。

財務(wù)組不僅負(fù)責(zé)整個三星集團(tuán)的投資決定，還為集團(tuán)的干部考勤、考評提供意見，除了結(jié)構(gòu)調(diào)整本部的業(yè)務(wù)(如勞資協(xié)調(diào)、監(jiān)察業(yè)務(wù)等)，企業(yè)經(jīng)營和利潤等情報也集中在財務(wù)組。因此，掌控了人事任免和金錢權(quán)力的財務(wù)組，實際為三星集團(tuán)中權(quán)力最大的部門。

2006年，結(jié)構(gòu)調(diào)整本部再次被削弱，人員削減到100名以下，改名為“戰(zhàn)略企劃室”，剝離秘書、運營等功能，秘書組轉(zhuǎn)為會長直屬，法務(wù)組則被轉(zhuǎn)到社長團(tuán)協(xié)議會下，但仍然保留了人事、財務(wù)的支配權(quán)。

值得一提的是，秘書室或結(jié)構(gòu)調(diào)整本部不是法人機構(gòu)，既非集團(tuán)子公司也不是業(yè)務(wù)單元。從組織架構(gòu)上來講，其下各小組分別隸屬于集團(tuán)各子公司，由子公司撥出經(jīng)費;但在實際權(quán)力上，則堪稱三星的最高權(quán)力機構(gòu)。

李健熙曾定位秘書室：“由室掌權(quán)，子公司掌財”，意味著秘書室掌控人事任免實權(quán)，子公司掌控財務(wù)和投資決策。三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定，秘書室單獨設(shè)立所有部長級員工的人事檔案。因此，秘書室人員時常受到各子公司總經(jīng)理的招待。

在秘書室面前，三星的明星企業(yè)也毫無反抗之力，三星電子前CEO尹鐘龍就曾受到減薪處分。實際上，三星的權(quán)、財均由秘書室一手掌控，秘書室員工的薪資也是集團(tuán)中最高的，結(jié)構(gòu)調(diào)整本部晉升的任免狀中通常鑲有一塊黃金，例如，該部前法務(wù)組長金勇澈在晉升期間就獲得了一塊75克的純金，以彰顯其如日中天的地位。

秘書室的名稱雖然經(jīng)過多次改變，但三星內(nèi)部仍舊沿用“室”的稱呼，并常將此“室”與韓國總統(tǒng)秘書室相比。在三星集團(tuán)的組織序列中，來自于“室”便是榮譽和權(quán)力的象征。而無論叫秘書室、結(jié)構(gòu)調(diào)整本部還是戰(zhàn)略企劃室，其都是三星集團(tuán)三角經(jīng)營體制的核心：會長布局長期發(fā)展戰(zhàn)略;“室”設(shè)計方案、分配資源和調(diào)整業(yè)務(wù);子公司具體實施。

可以說，從功能上，“室”既是參謀本部，也是特務(wù)情報局，既是組織部，也是監(jiān)察部，既是財政部，也是發(fā)改委。以其家族為核心，三星形成了一套自上而下、上行下效的威權(quán)體制。

威權(quán)下的輝煌與昏聵

三星這樣自上而下的威權(quán)治理模式，確實是一把雙刃劍。

在這樣的體制下，無論個人，還是一項事業(yè)，抑或整個組織，興隆的時候可以迅速躥升，一片繁華似錦，烈火烹油，因為這樣的體制執(zhí)行力非常高，能一氣貫通，有集中力量辦大事的范兒。但在停滯、平庸、甚至低迷的時候，則暗流涌動，病灶叢生，因為整個免疫系統(tǒng)都可能出了問題。也由于這樣的體制的壓制，平時不出事，一出事必是大事。

拿三星第一個登頂全球的業(yè)務(wù)平板電視來說，正是三星的一意孤行，導(dǎo)致了它的巨大成功。而反觀日本諸多技術(shù)實力甚至更強的競爭對手，內(nèi)部戰(zhàn)略分歧嚴(yán)重，猶豫不決;外部勾心斗角，相互傾軋，最終導(dǎo)致徹底敗北。

而在面臨危機的時候，三星也有著超乎尋常的優(yōu)異表現(xiàn)。1997年亞洲金融風(fēng)暴，除了大刀闊斧的經(jīng)營革新，三星更是全面緊縮，連從招商局買來的北京總部大樓都迅速賣回給了招商局以回籠資金。

2008年金融危機，三星迅速將眾多法人分支機構(gòu)降級為連發(fā)票都不能開的非法人機構(gòu)，減縮一切不必要的開支。說起來簡單，但是對于像三星這樣的巨型公司來說這并不容易，無數(shù)的先例說明，大多數(shù)公司非得拖到于事無補甚至破產(chǎn)清盤的境地才有這樣的覺悟，而三星至今表現(xiàn)一直很好，未有昏招。

辯證地來說，這十幾年，在這樣的體制下，取得了多少成功，就一定積累了多少問題，因為它天然就不具備自我修正的基因。

其次，三星目前整個事業(yè)已經(jīng)到了非常關(guān)鍵的節(jié)點。在其集團(tuán)旗艦公司三星電子中，三星手機業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的利潤曾一度達(dá)到全部利潤的90%左右，風(fēng)光一時無兩。然而這樣嚴(yán)重失衡的風(fēng)光本身就是巨大的危機，即便沒有此次的爆炸事件，三星手機的市場份額也早已受到了巨大的挑戰(zhàn)和擠壓，在重要的中國市場，其市場占有率一度跌出前五。

在研究公司IDC公布的中國智能手機市場2016年第二季度的出貨量排名中，我們可以看到華為、OPPO、ViVO 分列前三，三家合計占比達(dá)到47%。在此次爆炸事件的持續(xù)發(fā)酵下，三星跌出前六名毫不為奇。

雖然三星也在嘗試開拓新的業(yè)務(wù)，比如進(jìn)軍醫(yī)療設(shè)備。然而在這個歐美日公司技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和市場占有壓倒性優(yōu)勢的行業(yè)，三星能有多大的作為?需要多久才能有所作為?對整個集團(tuán)又能貢獻(xiàn)幾何?只有天知道。

任何事業(yè)，最后起到?jīng)Q定性作用的，說到底都是人。說到人，就不能不提三星在過去這段燦爛輝煌時期最耀眼的明星經(jīng)理人，崔志成。

崔志成就是帶領(lǐng)三星平板電視業(yè)務(wù)打敗日本競爭對手雄踞第一的實際操盤人，被譽為市場奇才。后在2006-07財年手機業(yè)務(wù)受挫之時，火線馳援?dāng)?shù)碼產(chǎn)品事業(yè)群，使得整個業(yè)務(wù)扭虧為盈，將手機業(yè)務(wù)帶入輝煌，并于2009年榮升CEO?？上Ш镁安婚L，2012年即下課，改為執(zhí)掌所謂的未來戰(zhàn)略，開始養(yǎng)老。莫非，崔志成就是一個縮影，就是三星快速從平庸到輝煌再到暗淡的直接見證人和采樣標(biāo)本?

如果說前兩次三星的危機是外部原因造成的，那么這次危機則歸根到底是自身內(nèi)部的原因。而外部，還有韓國民眾、政府對財閥體制的譴責(zé)，對交叉持股、循環(huán)出資的審查和限制。一邊是表面的事業(yè)危機，一邊是深層的體制陷阱，左邊酷暑，右邊寒冬。