企業(yè)做大以后，如何從企業(yè)家驅(qū)動轉(zhuǎn)向制度驅(qū)動、人才驅(qū)動;如何實現(xiàn)從“人治”到“法治”的跨越;如何建立組織理性、確立理性權(quán)威，淡化個性權(quán)威;等等。這些是企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)。
任正非總結(jié)說，華為人為什么愿意這么玩兒命干?就是“分贓分得好”!
這句話通俗易懂，但做過老板的都知道，贓不好分。認真解讀的話，這里面其實包含最核心的三點：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。
怎么理解?俗話說“一個蘿卜一個坑”。首先，把”坑”和“蘿卜”分開，在職位上對這個“坑”進行評價;第二步是評價人，也就是“蘿卜”，看看他適合放在哪個坑里，然后把合適的“蘿卜”放在合適的坑里;第三步是看蘿卜能長多大，就是績效評價。
用華為的話一言以蔽之：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金;關(guān)鍵績效考核指標與戰(zhàn)略分解相一致，勞動態(tài)度評估與文化、價值觀相一致。
這里暗含了華為人力資源管理的5大戰(zhàn)略模塊。分享如下：
1、職位價值體系
早期，Hay Group幫華為設(shè)計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實現(xiàn)了公司內(nèi)部價值分配的相對公平。
2、績效管理體系
華為的績效考核表的內(nèi)容跟和工作目標息息相關(guān)，學的是IBM的PBC(Personal Business Commitments)。主要分為業(yè)績和行為兩部分，業(yè)績部分指的是KPI的各項指標，強調(diào)績效評估;行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內(nèi)容，強調(diào)能力評估，這就是現(xiàn)在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權(quán)等等應該怎么分，都靠這個體系來提供依據(jù)。
更具體地說，KPI體系是與戰(zhàn)略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰(zhàn)略目標不同，對應的KPI指標也不一樣。然后這套KPI指標會由上至下地分解到各個系統(tǒng)、各個崗位，從而成為考核的標準，每個崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側(cè)重高層關(guān)系，而客戶經(jīng)理更側(cè)重銷售額。
3、任職資格體系
能力定義工資，其考核工具是任職資格體系。華為的專業(yè)人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業(yè)都有相應的職業(yè)資格標準，且每個級別對應一套技能結(jié)構(gòu)，一個職業(yè)大概有四到六項技能結(jié)構(gòu)。
比如作為一個銷售人員，應該具備信息收集、產(chǎn)品知識、項目管理和影響力等幾項技能，那么從一級向二級晉升時，他會非常明確自己應該在哪些方面學習和提高。這是知識分子自我管理的路徑設(shè)定。
現(xiàn)在的任職資格體系其實是把最好的經(jīng)驗全部總結(jié)提煉，形成了一套標準化的、可復制的模板。從經(jīng)營人才的企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營知識的企業(yè)。
盡管借鑒了英國NVQ(國家職業(yè)資格體系)，但華為的這套體系是自己開發(fā)出來的，因為每一個職業(yè)都不一樣，當時花了很多時間。比如說銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個人花了半年時間寫出來的。三人一組，到各班組里面去呆了三個月，天天和銷售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來。
4、素質(zhì)模型體系
任職資格體系和素質(zhì)模型其實是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優(yōu)秀的銷售人員應該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進行項目公關(guān)等等，重點在于各類技能。而素質(zhì)模型更側(cè)重人才的內(nèi)在特質(zhì)，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質(zhì)往往不是靠培養(yǎng)出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質(zhì)模型。
5、勞動態(tài)度評估體系
每年年末，都會發(fā)一張勞動態(tài)度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如“你有沒拿公司的紙回家”或“上班時間有沒有打過私人電話”。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有“能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益”這種問題。
這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀念，讓公司統(tǒng)一的文化和價值觀深入人心的過程。
總而言之，知識型員工的管理是公認的世界性難題，企業(yè)也許只有兩條路可以走，一是把知識分子老板化，按合伙人的方式進行管理;二是把知識分子工人化，按照流程切割的方式進行兩者，而華為做到了“兼得”。
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