最近兩年來，我傾向于回歸到一間公司最直接的結晶——產品與服務的框架下去衡量企業(yè)家，以至于曾有一些偏激的想法：一個企業(yè)家如果沒有率隊打造出一款能給用戶或客戶帶來獨特價值的產品(服務)，那他不能稱為一個優(yōu)秀的企業(yè)家;一個對產品(服務)缺乏鉆研精神與鉆研能力的企業(yè)家是“可恥”的;優(yōu)秀乃至偉大的企業(yè)家，一定是從產品家起步。
這樣的想法當然簡單片面，或算是筆者對中國商界這些年種種浮躁不無憤激的一種“反動”?？粗袊髽I(yè)家群體之來處，他們多以整合資源起家，善于架屋疊床，經常把一個企業(yè)瞬間開枝散葉、弄得繁復無比，便于持續(xù)玩各種騰挪、資源再組合的游戲;再看這個群體之去處，投資竟成實業(yè)家之宿命、之最現實的選擇…… 于是一頭一尾，煙消云散，還有多少人在兢兢業(yè)業(yè)在為現實的產品、現實的價值創(chuàng)造去投入、去堅持、去朝思暮想、去要死要活?所以我一直甚為贊同格力在珠海一隅吶喊并堅持的“工業(yè)精神”，泛指開來，我以為這指的是一種對產品(包括技術、質量、創(chuàng)新性、易用性、成本等等)孜孜以求的“產品精神”，不止在制造業(yè)，在消費領域、互聯網領域，同樣需要它。
當然，喬布斯更加強化了包括我在內的人們對產品與產品家的推崇。不復贅言。
但拋開憤激與刻意，客觀來看，衡量企業(yè)家的唯一標尺不可能只是“產品”，否則失于天真與單薄。現實隨時在給出例子。地產商綠城的房子，被消費者乃至同行譽為精品，所有人都能體察到綠城團隊做產品的用心與高水準，但不幸的是，綠城公司，卻滑行在負債累累、近于破產的邊緣。萬科是業(yè)內更早認真造房子的公司。很多年前，華潤剛入股萬科成為其大股東，那時華潤老總寧高寧對王石有一句類似的建議：萬科做房子做細節(jié)沒問題，但做企業(yè)，還得有大視野。埋頭造精品房子的綠城，可能就跌在這個大視野、大感覺上。
最近采訪剛從聯想集團退下來的柳傳志。我問他，都是從PC業(yè)起家，喬布斯創(chuàng)業(yè)也就比你早幾年，現在蘋果與聯想的差異這么大，人們也經常評價聯想的創(chuàng)新性等問題，你怎么看?柳傳志認為，喬布斯極大的重心是產品創(chuàng)新，而他自己是把更多精力投放于聯想的“百年老店”問題。我又問他哪一種關注的境界更高，他說，對于國家與產業(yè)來說，可能前者更有價值，但對于一個企業(yè)來說，活下去、活得久是最重要的。
柳傳志的這個視角與《基業(yè)長青》非常接近。《基業(yè)長青》作者吉姆·柯林斯顯然是一個公司派而非產品派，在他看來，HP創(chuàng)始人休利特和帕卡德最終的創(chuàng)造品不是聲音示波器，也不是袖珍型計算器，而是惠普公司和惠普之道。索尼創(chuàng)始人井深大最偉大的“產品”不是隨身聽或特麗瓏電視機，而是索尼及它所代表的一切。他直接在書中呼吁，“必須改變看法，從把公司視為產品的橋梁轉為把產品看成是公司的橋梁”，企業(yè)家要當造鐘者，而不是敲鐘人。
可能讀者讀到這里糊涂了，你一開始力呼“產品家”，怎么寫到這又搬出《基業(yè)長青》的“造鐘論”來?你到底哪派的?
我不是非此即彼。事實上我認為，醉心于產品(創(chuàng)新)的“產品家”與專注于文化與機制建設的“企業(yè)家”同樣可貴，同樣有可能通往偉大。
此外，關于“產品家”，有一個好消息和一個壞消息：1、和20年前的創(chuàng)業(yè)不同，現在新創(chuàng)企業(yè)要存活發(fā)展下去，創(chuàng)業(yè)者往往得先成為一個 “產品家”，你必須得在某一個點上錘煉出獨具價值的產品與服務。2、不幸的是，中國目前的環(huán)境似乎還不太支持一個像喬布斯那樣的、純粹的“產品家”走向大成，你不能只會與產品、消費者對話。
下載文檔
