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[導(dǎo)讀]“滾滾長江東逝水,浪花淘盡英雄。是非成敗轉(zhuǎn)頭空”……

兩年半之后,劉軍可能會(huì)偶爾想起2013年4月初那次三亞近海的快意游艇之旅。當(dāng)時(shí),他是聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁,負(fù)責(zé)聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù),包括手機(jī)、平板等產(chǎn)品。2012年3月31日至2013年4月1日,是一個(gè)完整的聯(lián)想集團(tuán)財(cái)年,其間聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)大踏步前行,登至頂峰。2012年8月,聯(lián)想智能手機(jī)市場份額頭一次位列國內(nèi)第二,達(dá)到13.1%;在一年前,它位居第10,市場份額僅0.72%。

集團(tuán)內(nèi)部已信心爆棚。有一個(gè)季度預(yù)計(jì)會(huì)超過三星手機(jī)成為全國市場份額第一。劉軍甚至都有些擔(dān)心,與團(tuán)隊(duì)人員商量要不要“藏鋒”,以免過早地成為第一而不必要地成為眾矢之的。

三亞之行是一場承諾在前的犒賞大會(huì),與會(huì)者以銷售條線的干將為主,其他部門派出代表,加上迪信通、京東等渠道客人,一共300多人,先在三亞開了一場會(huì),然后包上游艇出海,直至公海巡游三四天返回。開大會(huì)前,劉軍放棄喜歡的籃球運(yùn)動(dòng),去機(jī)場迎接一位重量級人物。第二天,與會(huì)者意外發(fā)現(xiàn),素有“中國企業(yè)家教父”之稱、69歲的柳傳志親臨現(xiàn)場,給大家講管理的三要素。講完之后,老人家識(shí)趣地沒有上游艇,不耽誤后輩歡娛。

劉軍在聯(lián)想個(gè)人電腦業(yè)務(wù)成長過程中發(fā)揮極其出色,深受柳傳志喜愛。聯(lián)想人都知道劉是柳的愛將,外界更不乏柳視劉為“干兒子”的說法。柳傳志其時(shí)已逐漸淡出對于聯(lián)想集團(tuán)的管理,擁有股份不足1%,專心于謀劃兩三年后聯(lián)想控股的上市。

聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)家人是楊元慶,這次三亞之行他并未參加。但是這沒有妨礙柳傳志露面力挺劉軍。柳傳志對聯(lián)想做智能手機(jī)寄予極高期望,有記者回憶,2010年樂Phone的發(fā)布會(huì)上,老柳拿著機(jī)器興奮得手發(fā)抖。這對屢經(jīng)風(fēng)浪、一直閑庭信步的柳傳志而言,相當(dāng)罕見。

聯(lián)想憑借全球第一的個(gè)人電腦和筆記本業(yè)務(wù)市場份額,躋身于世界企業(yè)500強(qiáng),但是更大的商業(yè)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)擺在眼前。作為新興的時(shí)尚消費(fèi)電子產(chǎn)品,智能手機(jī)業(yè)務(wù)已然成為聯(lián)想集團(tuán)新的戰(zhàn)略增長板塊。聯(lián)想集團(tuán)的股價(jià)和估值直接隨同手機(jī)業(yè)務(wù)表現(xiàn)而起伏。在競爭日趨激烈的手機(jī)市場,聯(lián)想必須在智能手機(jī)業(yè)務(wù)中占據(jù)一席之地。

聯(lián)想三亞行一個(gè)月后,劉軍在華為的對等人物余承東,攜妻帶子回到安徽霍邱縣老家,看望了家中親人,踩了踩他自己出錢修的一條路。與意氣風(fēng)發(fā)的劉軍相比,余承東顯得壯志未酬。到2013年4月底,華為發(fā)布了幾款自主品牌智能手機(jī),聲響不大,遠(yuǎn)不及聯(lián)想風(fēng)光。

余承東與劉軍同是1969年出生。與劉軍亮眼的PC戰(zhàn)績一樣,余承東在華為帶著核心的無線業(yè)務(wù)沖至全球第一。兩人差不多是同時(shí)開始負(fù)責(zé)本公司智能手機(jī)業(yè)務(wù),各自身后都站著教父級別的商業(yè)巨擘。劉軍身后的柳傳志,生于1944年,在北京創(chuàng)立了后來成為世界500強(qiáng)的聯(lián)想集團(tuán)。余承東身后的任正非,同樣生于1944年,在深圳創(chuàng)辦了華為公司,同樣進(jìn)入世界500強(qiáng)。

柳傳志與任正非都有一整套的商業(yè)管理思想,在中國企業(yè)界影響深遠(yuǎn),都有大批擁躉。關(guān)于兩家公司的書——《聯(lián)想風(fēng)云》和《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》,都很暢銷,兩種管理思想和口號(hào)都在企業(yè)界流傳甚廣。

風(fēng)云際會(huì),一南一北,兩位商界大佬,兩位干將,此前幾乎沒有多少正面撞擊。聯(lián)想主要賣電腦,華為主要賣電信設(shè)備,井水不犯河水。但是隨著聯(lián)想覆蓋移動(dòng)端智能手機(jī)業(yè)務(wù),華為由B2B業(yè)務(wù)兼著做B2C智能手機(jī),兩強(qiáng)開始在同一塊市場搏殺。兩位大佬、兩大公司,兩種文化,遇上最新商業(yè)機(jī)會(huì),展示出不同的活力,劃出不同運(yùn)行軌跡,蘊(yùn)育出不同果實(shí)。

2015年,華為包含手機(jī)的消費(fèi)者業(yè)務(wù)上半年收入90.9億美元,同比大幅增長69%,于是主動(dòng)上調(diào)全年預(yù)計(jì)收入,要趕超200億美元。到12月22日,華為宣布終端出貨量破1億部大關(guān),在國內(nèi)市場超越三星,并確立中高端手機(jī)品牌形象,成為全球第三大手機(jī)廠商。反觀聯(lián)想集團(tuán),移動(dòng)業(yè)務(wù)2015年年中虧損30億元人民幣(其中有收購摩托羅拉的因素),品牌形象羸弱而混亂。

現(xiàn)實(shí)反轉(zhuǎn),堪比劇本。

隱秘的預(yù)期和蒙上眼的大象

楊元慶

時(shí)間回溯。2011年1月,劉軍牽頭成立聯(lián)想的MIDH(移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán),2014年3月調(diào)整為MBG——移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán))時(shí),用了一年時(shí)間去打磨流程。

當(dāng)時(shí),劉軍從之前做PC的團(tuán)隊(duì)中選出來一些人充實(shí)移動(dòng)團(tuán)隊(duì)。事業(yè)部負(fù)責(zé)人陳文暉,供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉,產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人常程,銷售負(fù)責(zé)人馮幸、曾國璋等都加盟進(jìn)來。這些人或有著過硬的業(yè)績表現(xiàn),或是為聯(lián)想長年征戰(zhàn)打拼出來的老人,重新聚到一起,有一個(gè)未曾宣之于外的共同目標(biāo),弄好了移動(dòng)業(yè)務(wù)未來可以獨(dú)立,最終剝離上市。

這一隱隱的預(yù)期為團(tuán)隊(duì)提供初始階段動(dòng)力。目標(biāo)若達(dá)成,將使這支豪華團(tuán)隊(duì)再次證明自身,名利雙收。但隨著時(shí)間的推移,目標(biāo)未兌現(xiàn),甚至未明確,埋下聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)隱患。

2012年上半年,聯(lián)想在運(yùn)營商市場、開放市場同時(shí)發(fā)力。其亮點(diǎn)是連續(xù)在開放市場推出三個(gè)系列手機(jī),分別是女性手機(jī)(A520、S720)、大屏手機(jī)和長續(xù)航手機(jī),卡位1500-2000元,成就了劉軍治下運(yùn)營商以外開放市場的最好成績。

相比之下,聯(lián)想分析競爭對手時(shí)發(fā)現(xiàn),“華為手機(jī)業(yè)務(wù)一般,主要是與運(yùn)營商有一些捆綁機(jī)器,中低端的,市場份額和品牌都不行。”聯(lián)想的一位管理者傅盤峽(化名)告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊。

這個(gè)時(shí)間段里,余承東剛接手華為消費(fèi)者業(yè)務(wù),任CEO。華為確立了精品路線,忍著陣痛砍掉中低端運(yùn)營商業(yè)務(wù)。以前華為都是參與電信運(yùn)營商招標(biāo),替其做代工,生產(chǎn)的手機(jī)沒有自主品牌,基本是B2B業(yè)務(wù)。“手機(jī)只有摳掉電池才能看到華為制造的小字樣。”余承東說,“運(yùn)營商讓我們做低端的白牌手機(jī),他們看重發(fā)展用戶,送低端手機(jī)給用戶。但是這種做法沒有未來,運(yùn)營商壓價(jià)很厲害,產(chǎn)品質(zhì)量很難保證,華為員工都不愿意用我們自己的手機(jī),因?yàn)樘投肆恕?rdquo;

2003年初華為做過一款D208功能機(jī),模具費(fèi)用26.8萬元,任正非看到樣機(jī)之后,發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是他想要的高端時(shí)尚機(jī)器,怒而摔之。占據(jù)中高端手機(jī)市場一直是他對終端的要求。2009年,華為一度考慮是否要整體出售整個(gè)手機(jī)終端業(yè)務(wù)。直到2011年,下定決心重做手機(jī)后,任正非把能突破的無線功臣余承東調(diào)過來主管手機(jī)。

華為要打自己的手機(jī)品牌牽涉甚廣,這意味著華為要從熟悉的B2B業(yè)務(wù)兼做B2C業(yè)務(wù)。對于成立20多年、一直靠B2B業(yè)務(wù)安身立命的華為來說,其難度和陣痛無異于一次洗髓換骨。余承東只得去與電信運(yùn)營商解釋,謹(jǐn)慎小心地調(diào)整,避免因動(dòng)作過大引起休克。在歐洲,華為手機(jī)業(yè)務(wù)在2012年一度被沃達(dá)豐、法國電信等世界級運(yùn)營商剔除。

在開放市場,2012年,華為首次推出智能手機(jī)P1,2999元價(jià)位,先是在美國發(fā)布,而后才在中國上市,沖擊中高端。后面推出的D1,售價(jià)3999元。這兩款手機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理李小龍回憶當(dāng)時(shí)的忙亂,“智能機(jī)的元器件供應(yīng)商跟功能機(jī)完全不一樣。做功能機(jī)用10多個(gè)新器件,做P1的時(shí)候,一下子上升到50個(gè),到處都是漏洞,像個(gè)救火隊(duì)員。”

就這樣,像一頭蒙上眼的大象,華為跌跌撞撞進(jìn)入智能機(jī)市場。后來,P1、D1兩款機(jī)都賣不動(dòng),根據(jù)成本定價(jià)被證明是一個(gè)錯(cuò)誤,售價(jià)跳水后,銷售仍然慘淡。“慘到只賣了幾十萬臺(tái)。”余承東說。緊接著推出的P2、D2手機(jī),同樣不理想。這些尾貨最終大部分甩給京東商城降價(jià)處理。

余承東后來因此愛說一個(gè)詞:“屢敗屢戰(zhàn)”。他收獲的唯一一絲肯定和安慰來自任正非,他轉(zhuǎn)告給了李小龍,“任總今天表揚(yáng)你了。任總買了一款三星的機(jī)器,說比華為的還難用。”當(dāng)時(shí)對比的是P1。李小龍不知道這算是表揚(yáng)還是責(zé)備。

聯(lián)想局面從容許多。2012年9、10月份,劉軍與團(tuán)隊(duì)里的十來人一起去了一趟長白山,在放松狀態(tài)下明確下一步方向。這趟帶著策略研討務(wù)虛會(huì)性質(zhì)的旅行,明確了一個(gè)“1-2-3-4”業(yè)務(wù)模型。1是指聯(lián)想運(yùn)營商業(yè)務(wù)在全國比重不低于10%,2是指開放市場力爭做到20%,3是指開放市場一年出機(jī)量達(dá)到3000萬臺(tái),4是指開放市場占整個(gè)聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的40%。

決策已定,運(yùn)營商業(yè)務(wù)不放棄,開放市場做增量,繼續(xù)做大手機(jī)業(yè)務(wù)。整體來講,開放市場在2012年雖然沒有賺錢,但虧損不多,未來再接再厲,勝算還是有的。劉軍當(dāng)時(shí)心情不錯(cuò),與團(tuán)隊(duì)爬完長白山,晚上去一家小酒館先喝酒后唱歌。劉軍唱了一首《新鴛鴦蝴蝶夢》。據(jù)聯(lián)想高管傅盤峽回憶,2013年4月從三亞回來之后,這種輕松狀態(tài)在手機(jī)領(lǐng)軍人物劉軍身上再未重現(xiàn),業(yè)務(wù)崩壞速度遠(yuǎn)超最壞預(yù)計(jì)。

運(yùn)營商“興奮劑”,吃還是不吃?

2013年1月5日,聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO楊元慶發(fā)送內(nèi)部郵件宣布,聯(lián)想將在4月1日拆分成Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)。其中Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)包含聯(lián)想電腦和原MIDH(移動(dòng)互聯(lián)及數(shù)字家庭集團(tuán))業(yè)務(wù),由劉軍負(fù)責(zé)。

消息傳出,分析人士認(rèn)為,劉軍已是聯(lián)想集團(tuán)未官方宣示的“二號(hào)人物”,未來可能接替楊元慶,成為聯(lián)想第三代掌舵者候選人。因?yàn)榕c柳傳志關(guān)系過硬,劉軍被稱為“儲(chǔ)君”。實(shí)際上,楊元慶生于1964年,只比劉軍大5歲。

“這次組織架構(gòu)調(diào)整成為聯(lián)想史上最受詬病的一次。”多年工作于聯(lián)想的傅盤峽痛心地告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊。

明面上,劉軍由單一主管移動(dòng)業(yè)務(wù),業(yè)績上升,獲得了晉升,被賦予更多責(zé)任,又兼管了部分PC業(yè)務(wù)。但是隨著劉軍的職權(quán)增加,原先并列向他負(fù)責(zé)的曾國璋和馮幸的位置也發(fā)生變動(dòng),變成負(fù)責(zé)運(yùn)營商業(yè)務(wù)的馮幸為主,負(fù)責(zé)開放業(yè)場業(yè)務(wù)的曾國璋為輔。手機(jī)開放市場業(yè)務(wù)后來成為國內(nèi)各大手機(jī)廠家主戰(zhàn)場,聯(lián)想戰(zhàn)略上卻失去準(zhǔn)頭。“劉軍沒有死守開放市場業(yè)務(wù)。”傅盤峽認(rèn)為劉軍在戰(zhàn)略上迷茫,是個(gè)大錯(cuò)誤。

劉軍

馮幸擅長做客戶關(guān)系,具運(yùn)營商思維,聯(lián)想的人都把他看作楊元慶的嫡系。他向劉軍匯報(bào),而劉軍向楊元慶匯報(bào),組織架構(gòu)就是如此。坐在“儲(chǔ)君”的位子上,與之前PC時(shí)代的敢想敢沖相比,劉軍不愿意做大的決定。

曾國璋則對市場更有洞察力,他操著福建普通話與京東3C負(fù)責(zé)人王笑松談定了兩樁生意,這是聯(lián)想智能機(jī)在互聯(lián)網(wǎng)玩法上的最早嘗試。

曾國璋曾提出與京東合作一款Mini Phone,如果按照線下模式,需要定高價(jià)。在京東平臺(tái)上,王笑松不希望賣高價(jià),而是希望低價(jià)走量。王笑松答應(yīng)了曾國璋包銷5萬臺(tái)的要求。當(dāng)時(shí)這款手機(jī)線下賣1399元,王笑松在網(wǎng)上定價(jià)1099元。“忽略了京東當(dāng)時(shí)很小,最終虧了400萬,沒敢和劉強(qiáng)東說。”王笑松向《財(cái)經(jīng)天下》周刊回憶。

那次之后,王笑松心有余悸。2012年,曾國璋又拿出一款K860手機(jī)與王笑松談。“學(xué)精了,不承諾量,但是承諾一起宣傳,提供推廣位。”最終兩家一起配合,定價(jià)2499元,賣了20萬臺(tái),“比小米貴,賣得挺好”。王笑松敢賭,劉強(qiáng)東敢信任授權(quán),京東本想乘勝追擊,不過此類積極嘗試隨著曾國璋被邊緣化而斷檔,聯(lián)想自此失去互聯(lián)網(wǎng)上營銷機(jī)會(huì),眼看著小米以互聯(lián)網(wǎng)玩法趕超向前。

“本來按馮幸的業(yè)績表現(xiàn),在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中未必能上位(成為劉軍之下手機(jī)最重要的負(fù)責(zé)人),但是,馮幸和彭貝力賭對了中國移動(dòng)的補(bǔ)貼政策。”傅盤峽說。2013年元旦和春節(jié),中國移動(dòng)花費(fèi)巨資,做出人傻錢多的補(bǔ)貼,強(qiáng)推移動(dòng)主導(dǎo)的TD信號(hào)3G服務(wù),以擴(kuò)充市場份額,“一下子把聯(lián)想的低端手機(jī)產(chǎn)品賣斷貨”。

這一定程度上形成對開放市場的阻礙,更加掩蓋了聯(lián)想產(chǎn)品實(shí)力不濟(jì)、渠道單一等多個(gè)短板。2012年上半年推出的三個(gè)開放市場系列產(chǎn)品,隨著競爭對手酷派、小米等實(shí)力上升,到下半年迅速走弱。這時(shí)運(yùn)營商業(yè)務(wù)的火爆將馮幸頂了上來,最終成為劉軍用人最大敗筆。“后來,劉軍最恨的人是馮幸。”傅盤峽認(rèn)為。位置變化惡果在三亞游艇之旅中尚未呈現(xiàn),或被有意忽視。

曾國璋降為馮幸副手的惡果很快出現(xiàn)。2013年初,TD制式市場興盛,2012年很強(qiáng)勢的聯(lián)通WCDMA制式走弱,開放市場上賣得好的都是TD制式手機(jī),市場份額急劇上升。

針對開放市場,曾國璋規(guī)劃了一款TD手機(jī),但是按照組織架構(gòu),應(yīng)該分給跟隨馮幸的彭貝力,他很不樂意。“說是自己的產(chǎn)品、自己的孩子,開始找人打架。”傅盤峽說。最終,經(jīng)過內(nèi)部斗爭,把這款奔著3G而去的手機(jī)做成了已要被淘汰的2G產(chǎn)品,浪費(fèi)了TD開放市場大約3個(gè)季度的銷售窗口期。

彭貝力與曾國璋之爭,“直接把開放市場干廢了,開放市場之前本可以占到30%,2013年底跌落至10%。”傅盤峽說。這一事件也成為導(dǎo)致事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉與劉軍關(guān)系破裂的“最后一根稻草”,最終為老聯(lián)想人陳文暉含恨離職埋下伏筆。陳文暉與劉軍關(guān)系鬧掰,最大原因是陳文暉認(rèn)為馮幸不行,劉軍卻偏要用馮幸?!敦?cái)經(jīng)天下》周刊分別聯(lián)系上了陳文暉、彭貝力,但提起這段往事,兩人都表示對往事不再評論。

面對運(yùn)營商的麻醉藥,華為卻保持頭腦清醒。華為多年來處于上游,一直賣設(shè)備給運(yùn)營商,知悉其興衰起伏規(guī)律。華為的分析判斷簡單直接,運(yùn)營商的需求不是最終對用戶有價(jià)值。華為手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊,因?yàn)閳?jiān)持至少做1000元以上的手機(jī),“2012年華為至少有2000萬臺(tái)的穩(wěn)定生意消失。”對運(yùn)營商補(bǔ)貼淡定,也就根本不會(huì)有像聯(lián)想那樣的紛亂。

何剛認(rèn)為,“運(yùn)營商補(bǔ)貼是一柄雙刃劍,一方面可以讓你的銷量能夠快速上去,另一方面會(huì)使得市場價(jià)格變得混亂,傷害到渠道。”何剛在華為的位置,與馮幸在聯(lián)想的位置大體相當(dāng)。余承東很清楚自身的優(yōu)勢是帶團(tuán)隊(duì)、管大方向,但是在細(xì)節(jié)和執(zhí)行力上,他需要何剛。

何剛曾是華為無線SingleRAN業(yè)務(wù)核心主管之一。這是華為超越愛立信等國際電信巨頭的決定性武器。2011年底,余承東打算執(zhí)掌華為終端時(shí),第一個(gè)打電話給何剛,要求后者加盟。2012年10月,余將三星中國區(qū)品牌部老大楊柘招至麾下,楊柘在三星工作9年,幫助其在中國區(qū)占據(jù)手機(jī)高端位置。除此之外,余承東還力邀渠道專家趙科林、主管供應(yīng)鏈的藍(lán)通明、主管設(shè)計(jì)的Joon加盟。華為立志趕超蘋果、三星,亟需全球頂尖人才充實(shí)實(shí)力。

余承東

以何剛這樣的無線老員工為班底,并吸收楊柘這樣的外來人才,余承東迅速搭建起自己的終端豪華團(tuán)隊(duì)。任正非的要求簡單、明確,要做中高端,要賺錢,然后就做甩手掌柜去了,具體事務(wù)授權(quán)余承東決策和判斷。

這種設(shè)置給了華為終端部門更大自由裁決權(quán)。在劉軍身邊工作很久的傅盤峽對比了聯(lián)想與華為的不同狀態(tài)后,非常羨慕華為擁有的自由度和從容、不為小利誘惑。“這兩年搏出位的想法占了上風(fēng),缺少專注和耐心。(聯(lián)想)沒能像華為那樣去長遠(yuǎn)布局,有一個(gè)長期計(jì)劃,非常堅(jiān)定地投入。”

“告訴我,這是誰的原因?”

柳傳志總結(jié)出管理三要素:搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。搭好班子之后,根據(jù)班子成員能力,定下戰(zhàn)略,最后以團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

就聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)板塊而言,“徒弟”劉軍運(yùn)用管理三要素,每每顯得力不從心、身不由己,動(dòng)作變形。聯(lián)想是上市公司,每個(gè)季度要出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),集團(tuán)管理層對劉軍執(zhí)掌的移動(dòng)業(yè)務(wù)卻是每個(gè)月“review”一次。“壓力來自元慶,來自集團(tuán)。”傅盤峽說。

“Review”主要看手機(jī)的市場份額、毛利、單價(jià)和盈利等數(shù)據(jù)。“你能想象嗎?一個(gè)集團(tuán)的新業(yè)務(wù),每個(gè)月都需要報(bào)告財(cái)務(wù),而且這個(gè)報(bào)告人的級別非常高。”聯(lián)想MBG(移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán))原先有自己的法律、會(huì)計(jì)等部門,后來都被集團(tuán)收編,然后通過集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)線,垂直落實(shí)到MBG部門。

大約在2012年初,聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁喬健在一次會(huì)議上說,手機(jī)作為新業(yè)務(wù),每個(gè)月做一次review 會(huì)不會(huì)太短期了,是不是可以一個(gè)季度來一次?這個(gè)建議未被采納。聯(lián)想MBG深入業(yè)務(wù)研討,都需要拿數(shù)字來說話。

實(shí)際上,劉軍團(tuán)隊(duì)是從PC部門帶過來的,最大弱點(diǎn)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)不懂手機(jī),卻按管理PC的方式來管理手機(jī)。手機(jī)與PC看上去都是電子消費(fèi)品,購買場景差異卻不小。渠道上,聯(lián)想剛進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí),想以全國深入縣級的3萬家零售店推銷手機(jī),并不成功,用戶更喜歡去手機(jī)店購買,以至于有一段時(shí)間聯(lián)想店面通過與電信寬帶合推,開展買手機(jī)裝寬帶業(yè)務(wù)。

“沒有給出時(shí)間讓這些人學(xué)習(xí),還沒有開始學(xué)習(xí)走路,就讓他們跑。”傅盤峽說,這是劉軍團(tuán)隊(duì)難以擺脫運(yùn)營商市場依賴的原因之一。

另一個(gè)更重要的原因是產(chǎn)品未長遠(yuǎn)布局。手機(jī)產(chǎn)品很關(guān)鍵,卻沒有大領(lǐng)導(dǎo)來盯。短視之處在于不知道真正的客戶在哪里,更談不上為客戶奉上好產(chǎn)品。傅盤峽在私下與華為的朋友交流,知道余承東與負(fù)責(zé)產(chǎn)品的何剛,多半時(shí)間在研討和定義產(chǎn)品。“華為有很多這樣的討論,我們花的時(shí)間少一些。尤其是高層更少花時(shí)間在產(chǎn)品上面。”很多接受采訪的人都表示劉軍不懂產(chǎn)品。

管理層不懂產(chǎn)品可以學(xué)。笨一些的人,學(xué)得慢一些,時(shí)間夠長,總能摸著門道。可惜聯(lián)想MBG的組織喪失了學(xué)習(xí)能力。

聯(lián)想管理層級越來越多,有總監(jiān)、高級總監(jiān),上面是VP,上面還有SVP,還有EVP,有研發(fā)的VP,有銷售的VP,還有供應(yīng)鏈的VP、采購的VP,“一堆的P在那兒”。這是患上了大公司僵化病,各個(gè)P之間更多是管好自己事,互相不買賬。

姚映佳和常程,都是副總裁,前者管工業(yè)設(shè)計(jì),后者主管研發(fā)。兩人有一次當(dāng)著劉軍的面,在會(huì)議上互相指著對方鼻子罵設(shè)計(jì)愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奧運(yùn)會(huì)“祥云”火炬設(shè)計(jì)總指導(dǎo),是聯(lián)想引進(jìn)的第一位設(shè)計(jì)師,聲名顯赫。“劉軍聽了說,這會(huì)我不聽了,你們罵完了再來找我。”傅盤峽回憶。

姚映佳業(yè)務(wù)上并不直屬于劉軍領(lǐng)導(dǎo),而是屬于聯(lián)想研究院賀志強(qiáng)管轄。也就是說,研究院的資源、軟件的資源,沒有全部用在移動(dòng)業(yè)務(wù)上,只能間接為劉軍所用。另外,歐洲手機(jī)的銷售業(yè)務(wù),不歸劉軍管,而是歸總裁兼COO蘭奇管。劉軍調(diào)動(dòng)公司資源時(shí)有掣肘。

姚映佳入職聯(lián)想全得益于劉軍,與劉軍關(guān)系不可謂不鐵,但后來與劉軍關(guān)系疏遠(yuǎn),與賀志強(qiáng)關(guān)系密切,與楊元慶關(guān)系好。一次在香港開會(huì),姚映佳拿了幾個(gè)手機(jī)DEMO(樣品)給楊元慶看,這些DEMO卻是劉軍沒有見過的。劉軍很驚訝。

這些跡象讓人懷疑楊元慶把劉軍安在MBG負(fù)責(zé)人位置上的用意。一種懷疑心理在暗地涌動(dòng),“本來就想干掉劉軍,給你一塊難啃的骨頭,啃成了,集團(tuán)和楊元慶獲益最大;啃不成,就干掉劉軍。”

到了2013年底,MBG業(yè)績下滑,獨(dú)立上市、功成名就的希望渺茫了,代之而來的是士氣低沉、明哲保身、人人自危。這時(shí)的復(fù)盤會(huì)、總結(jié)會(huì)成了互相推諉責(zé)任的過場戲。

聯(lián)想有復(fù)盤的優(yōu)秀傳統(tǒng),楊元慶參加過,劉軍、馮幸等都匯報(bào)過。傅盤峽觀察到復(fù)盤質(zhì)量在下降。他參加過一些此類會(huì)議。但大家說問題都泛泛而談,難以得出結(jié)論。比如手機(jī)屏幕采購,使用第二貨源出了問題。雖然有過總結(jié),有過學(xué)習(xí),就是沒有改進(jìn)。過了3個(gè)月,過了6個(gè)月,仍然沒有改進(jìn)。

“聯(lián)想MBG的業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)一般這么開:劉軍坐在那里,副總裁(管財(cái)務(wù)的)也在那里,大家談著問題,七八個(gè)副總裁都站在自己的角度看問題說問題,沒人站在劉軍的角度看問題。”職業(yè)經(jīng)理人本位思考已經(jīng)占據(jù)了這些人的頭腦。

“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。”傅盤峽說,“這是華為的文化,這種文化在劉軍團(tuán)隊(duì)徹底不存在,甚至出現(xiàn)相反局面,你的錯(cuò)反而證明我的對。”如果銷售淤貨,供應(yīng)鏈的人不去踩剎車,反而會(huì)說需求不足,全然忘記大家都在一輛車上。

傅盤峽與劉軍一起開過多年的會(huì)議,他認(rèn)為造成如此結(jié)果與劉軍的管理方式有關(guān)。劉軍后來形成了條件反射,一旦出現(xiàn)問題,劉軍一般會(huì)問:“告訴我,這是誰的原因?”卻沒有想著一起追求結(jié)果,趕緊把問題給解決掉。他不會(huì)說,“誰給我牽頭解決掉這個(gè)問題。”

聯(lián)想高層經(jīng)常review中國區(qū)業(yè)務(wù),手機(jī)業(yè)務(wù)歷經(jīng)一年多的下滑,每看一次都比上一次差一截,卻沒有更高層有所行動(dòng),也沒有給出最后改正時(shí)間,更沒有強(qiáng)力換人。“你不覺得很奇怪嗎?”傅盤峽問記者。MBG一片混亂,全然找不到老柳管理三要素哪怕一絲影子。

“力出一孔、利出一孔”

與聯(lián)想不同,華為不是上市公司,這里面既有歷史原因,可能也有領(lǐng)導(dǎo)人任正非的主觀意志。為遵循三要素,柳傳志不惜以“分封制”來分流組織壯大之后成長起來的人才。跟隨者楊元慶主管聯(lián)想集團(tuán)、郭為領(lǐng)銜神州數(shù)碼、陳紹鵬擔(dān)綱聯(lián)想佳沃。華為則通過認(rèn)準(zhǔn)航道,集中全力推進(jìn)來釋放成長壓力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

華為地處改革前沿深圳,“天高皇帝遠(yuǎn)”。為了激勵(lì)員工,華為實(shí)施的虛擬股權(quán)制度,是特定歷史時(shí)期產(chǎn)物,現(xiàn)在政府已經(jīng)不再批準(zhǔn)。憑借這個(gè)制度,華為現(xiàn)有8萬員工持股。通過虛擬的股權(quán)分配、獎(jiǎng)勵(lì)及相應(yīng)的分紅權(quán),構(gòu)成華為內(nèi)在的核心激勵(lì)力量。

因此,華為涉足手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí),不存在聯(lián)想那樣的搖擺??紤]清楚進(jìn)入之后,必須要在這里打到“糧食”。

何剛最初接到余承東邀請時(shí),與老婆商議過,要不要去終端再受累?下定決心去是考慮到華為決心進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)后,會(huì)全力投入,長遠(yuǎn)布局,很少半途而廢。

最初,何剛接手手機(jī)產(chǎn)品線總裁后,努力“把觸角伸到每一個(gè)地方”,與渠道商,與國美、蘇寧等第三方銷售人員談。手機(jī)業(yè)務(wù)管理層每年必須去做一天促銷員,工程師則要去維修網(wǎng)點(diǎn)做維修接待,聽取消費(fèi)者抱怨,不去者不許漲薪、漲級別。余承東則四處找手機(jī)界人士拜訪、聽取意見,迅速補(bǔ)齊自己對2C業(yè)務(wù)的理解。

前面幾款手機(jī)走中高端失敗后,2013年推出的大屏手機(jī)P6讓余承東第一次看到曙光。這款機(jī)器4.7英寸屏幕,主打纖薄,厚度只有6.18毫米,特意選在2013年6月18日發(fā)布。“P6應(yīng)該是我們轉(zhuǎn)向成功的第一步。”何剛說。這款定價(jià)2688元的手機(jī)在全球賣了400萬臺(tái)。因?yàn)镻6的成功,終端獲得了集團(tuán)的嘉獎(jiǎng)令。

余承東的長遠(yuǎn)目標(biāo)是做中高端精品手機(jī)。對注重技術(shù)研發(fā)、體量龐大的華為而言,中低端手機(jī)的稀薄利潤根本無法支撐技術(shù)研發(fā)成本。沒有技術(shù)長項(xiàng),就無法獲得核心競爭力,在眾多廠家中以差異化被人記住。堅(jiān)持自己研發(fā)處理器,被視為往中高端走的一塊基石。“否則都用跟別人一樣的東西,自己不掌握一些關(guān)鍵技術(shù),憑什么比別人好?”何剛接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí)說。

僅此一點(diǎn),包括聯(lián)想在內(nèi)的很多公司都沒有去嘗試。原因無他,投資巨大、風(fēng)險(xiǎn)巨大。雷軍2011年開始創(chuàng)業(yè)做小米,歷經(jīng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)痛苦之后,2015年開始謀劃彌補(bǔ)上游芯片短板,與聯(lián)芯成立松果科技。

早在2006年,華為就有了第一款芯片K3。2011年,在此基礎(chǔ)上做出K3V2芯片,2012年年初用于新上市的D2。盡管D2設(shè)計(jì)不錯(cuò),因?yàn)镵3V2處理器發(fā)熱嚴(yán)重,拉低銷量。但是,自研芯片打中高端戰(zhàn)略在華為一直堅(jiān)持著。

此后,華為基本每年推出一顆芯片。在K3V2之后,從40納米變成28納米,做出了麒麟910芯片,進(jìn)一步改,做出K3V3,也就是920,拉近與行業(yè)領(lǐng)先水平的差距。再之后,研發(fā)出930,華為第一個(gè)64位的8核處理器,用于2015年推出的P8手機(jī),銷量達(dá)到500萬臺(tái)。用于最新旗艦手機(jī)Mate8的是麒麟950芯片,功耗性能比Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地銷售了700萬臺(tái),第一次使華為在3000元以上價(jià)位獲得成功。

開發(fā)芯片的能力讓華為可以更自主地控制手機(jī)發(fā)布節(jié)奏。同時(shí),如果外面有好的芯片,華為也可以買,保持對內(nèi)部研發(fā)海思芯片的壓力。另外,像芯片巨頭高通推出的驍龍810芯片存在發(fā)熱問題,坑了國內(nèi)很多廠家,華為遇到這種問題時(shí)不至于受制于人。華為最新旗艦機(jī)Mate 8采用了麒麟950芯片,做到16納米工藝商用,比競品驍龍820至少早兩個(gè)月。

主芯片之外,華為還涉足電源芯片、GPS芯片和射頻接口芯片等。其中Mate8所用的I5是華為研發(fā)的微核,一天24小時(shí)運(yùn)行只需要幾毫安電流。用它控制計(jì)步傳感器,可以讓主處理器有時(shí)間休息而省電。

當(dāng)然,手機(jī)研發(fā)人員也隨著任務(wù)而擴(kuò)張,最早這部分研發(fā)團(tuán)隊(duì)有500人,現(xiàn)在增長到3000多人。

有了技術(shù)長板,盡管余承東喜歡對媒體放炮自壯聲勢,引來內(nèi)外不少非議,但卻沒人會(huì)批評他不懂技術(shù)和產(chǎn)品。何剛評價(jià)余承東具有“工程師氣質(zhì)”,是“最大的產(chǎn)品經(jīng)理”。

余承東對產(chǎn)品有自己的判斷和堅(jiān)持。比如屏幕,有一段時(shí)間手機(jī)界追求差異化,搞屏幕配置比拼,從1080P屏升級到2K屏甚至4K屏,余承東表示,1080P已經(jīng)達(dá)到人眼極限,“2K屏帶來色域下降,亮度會(huì)下降。”盡管引來很多人的批評,他和何剛的團(tuán)隊(duì)并沒有改變想法,“希望把提升體驗(yàn)切切實(shí)實(shí)放在用戶可以感知到的有價(jià)值的地方。”

與蘋果一樣,華為也把手機(jī)工業(yè)設(shè)計(jì)擺在了最重要的位置。在架構(gòu)與ID之間要平衡和取舍,比如電池厚薄對于續(xù)航時(shí)間和美觀都有影響。“由余總和我做一定平衡。”何剛說。

為使任務(wù)和權(quán)責(zé)清晰,華為終端有一套制度上的保證。這源于1998年,華為引入了IBM的管理方法。當(dāng)年這一方法引起很多華為人排斥,任正非下了死命令,誰不聽從就下崗、離職、停止?jié)q薪?,F(xiàn)在,余承東組建新團(tuán)隊(duì),搬過來就可以用。

按照這套方法,何剛是手機(jī)產(chǎn)品線總裁。“同時(shí)還有研發(fā)的頭、銷售的頭、營銷的頭、供應(yīng)的頭和管服務(wù)的頭等等。這些頭都向余總匯報(bào),包括我。但是產(chǎn)品線又是一個(gè)橫向組織,我要保證產(chǎn)品成功,必須把這些頭串起來,我就是把他們給串起來的業(yè)務(wù)主管。”何剛說。

華為公司有一個(gè)技術(shù)集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)IPMT,是唯一有投資決策權(quán)的小組,由十來位成員組成,組長是何剛。在上面,另有一個(gè)戰(zhàn)略決策小組IRB,余承東是組長。余承東和何剛領(lǐng)導(dǎo)的小組最終完成對產(chǎn)品定價(jià)、成本、配置、外觀等方面的決策。

盡管內(nèi)部有爭吵,吵完了定下來,各方力量就得全力推進(jìn),不會(huì)出現(xiàn)扯皮、推諉。

“兩線作戰(zhàn),兩匹馬賽跑”

2013年,小米“為發(fā)燒而生”、主打性價(jià)比的手機(jī)銷售十分火爆,共賣掉1870萬臺(tái)。華為內(nèi)部經(jīng)過一番討論,2013年12月16日正式獨(dú)立出互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀,對標(biāo)小米。

此前,榮耀2手機(jī)主打高速度+長待機(jī),解決了很多安卓手機(jī)用戶痛點(diǎn)。榮耀3C同樣是此路線,價(jià)格打到799元,銷量達(dá)800萬臺(tái)。2014年12月,在榮耀6 Plus手機(jī)發(fā)布會(huì)和一周年慶典上,喊出口號(hào)“為退燒而生”。

京東3C事業(yè)部總裁王笑松記得,當(dāng)初小米剛出來不久,余承東問他如何看小米,他回答,“看好小米。傳統(tǒng)手機(jī)廠商渠道成本要30%,華為當(dāng)時(shí)市場營銷聲音小,量也不大,得要40%,再算上售后服務(wù)成本、物流成本,又得加上3%-4%,如果降價(jià)賣,還得給價(jià)格保證金。而小米,把這些都打到了5%。”

當(dāng)時(shí),京東正在密切注視小米的網(wǎng)上商城,擔(dān)心其坐大,成為另一個(gè)賣3C的平臺(tái),成為競爭對手。京東在手機(jī)上非常饑渴,急需出現(xiàn)小米的競爭對手制衡小米。王笑松把手機(jī)廠商中的“中華酷聯(lián)”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍,最終考慮了性能、價(jià)格、質(zhì)量等因素,選擇與榮耀、中興等合作。

“華為做電商,不夸張地說,是同我們一起做的。”王笑松說。京東從以前幫助華為處理尾貨,進(jìn)一步與華為一起做產(chǎn)品首發(fā)。京東并不排斥華為自己做Vmall網(wǎng)上商城。榮耀獨(dú)立第一年,全球出貨量2000萬,銷售額24億美元。

王笑松心直口快,有時(shí)也會(huì)給榮耀前負(fù)責(zé)人劉江峰一些定價(jià)上的建議和看法,同劉江峰成為好朋友。“我對華為人印象很好,團(tuán)隊(duì)簡單,真正的華為人不搞辦公室政治。”王笑松說。后來榮耀策略有所改變,價(jià)格不再貼著小米的低端機(jī)紅米打,而是主打1000元以上的中低端。

做榮耀、電商時(shí),華為內(nèi)部有人看到華為本身沒有線下渠道優(yōu)勢,而小米那么火,不如放棄華為品牌,都去做榮耀。這個(gè)觀點(diǎn)被余承東堅(jiān)決否定,理由是中國市場80%的銷售還是靠傳統(tǒng)渠道,電商只有20%。另外,余承東在對標(biāo)高端的蘋果和三星,三星的電商賣的都是低端產(chǎn)品。最終鬧到集團(tuán),集團(tuán)同意余承東“兩線作戰(zhàn),兩匹馬賽跑”。

利用華為P6的成功,余承東有意識(shí)地以產(chǎn)品打通線下渠道,慢慢補(bǔ)上渠道短板。梁同(化名)當(dāng)時(shí)在酷派工作,在濟(jì)南調(diào)研時(shí),多次觀察過華為促銷員向消費(fèi)者促銷P6的過程。

一般消費(fèi)者進(jìn)店,會(huì)點(diǎn)名要買三星或蘋果,華為促銷員會(huì)推薦他看看酷派的機(jī)器,然后又拿出華為P6。消費(fèi)者一看,覺得和蘋果像,“消費(fèi)者特別奇怪,在看的時(shí)候,我觀察了幾個(gè),會(huì)問華為是什么企業(yè),公司沒聽說過,然后店員介紹華為是世界500強(qiáng)。”當(dāng)時(shí),華為宣傳借力時(shí)強(qiáng)調(diào)“不僅僅是世界500強(qiáng)”。接下來,看做工、用料,價(jià)格2000多元,又是中國企業(yè),成交。

P6之后的P7剛上市時(shí)成績不太理想。于是營銷主推中國芯,一下切中社會(huì)痛點(diǎn)。中國中產(chǎn)階層人數(shù)逐年增長,比以往富裕,卻越來越感受到無形的壓力,正尋找新的希望。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整已喊了十年,投資、出口和消費(fèi)作為三駕馬車起著拉動(dòng)作用,但過去粗放投資已經(jīng)走到盡頭,“鐵公基”只剩下高鐵還有一些余地;出口近些年隨著人民幣升值、人力成本上升,制造業(yè)風(fēng)聲鶴唳,競爭力有所降低;而消費(fèi)一直不振,各大市場為國外品牌把守。越來越多人明白,經(jīng)濟(jì)要真正完成轉(zhuǎn)型,必須要有真正的創(chuàng)新和自主技術(shù)在手。華為品牌的出現(xiàn)適時(shí)地滿足了國人這一需求。

很多人在品牌中尋求一種精神認(rèn)同。產(chǎn)品若夠好,他們不吝惜用手中鈔票支持。至于P7,從康佳來到華為的ID工程師伍國平的出色發(fā)揮,為市場所認(rèn)可,銷量最終達(dá)到700萬部。伍國平的朋友梁同告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊,這“救了余承東一命,本來余承東是要下課的”。據(jù)說,余承東私人獎(jiǎng)勵(lì)伍國平200萬元。

沿著類似路徑,一直到Mate 7,主打6英寸大屏、指紋安全和4000毫安電池長續(xù)航能力。最初華為預(yù)設(shè)銷量是200萬部,上市后走俏,備貨賣斷。余承東趕緊找供應(yīng)商催貨看料,一機(jī)難求沒有成為阻礙,反而刺激了市場饑渴,放大影響力。華為中高端戰(zhàn)略由此走通。

時(shí)任華為終端CMO邵洋2014年接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí),曾分析過Mate 7站穩(wěn)高端的原因。華為針對高收入人群,在中國、美國、英國和日本這4個(gè)國家調(diào)研,將其進(jìn)一步分為精英人群和高收入穩(wěn)定人群。精英人群追求自己所買手機(jī)的獨(dú)立性和特殊性,后者買手機(jī)時(shí)更注重安全、不突兀,不需要向身邊的人解釋自己的手機(jī)。Mate 7一度賣斷貨,很多人愿意花錢等待,或者愿意加價(jià)去買,正是因?yàn)槌晒ψプ×说谝活惾恕?/p>

羅永浩試圖通過個(gè)人魅力和影響力為其品牌背書,影響到年輕人,華為則成功地影響到商務(wù)精英人群。很多中高端商務(wù)人士或多或少對任正非管理華為公司的心得有一些了解。任正非的企業(yè)家個(gè)人魅力一度程度上也投射到華為手機(jī)品牌之上。有人戲稱很少在媒體前露面的任正非是全國商界最大自媒體人。他的一些文章,如《華為的冬天》、《一江春水向東流》等傳誦甚廣、影響久遠(yuǎn)。華為手機(jī)購買者不少可以稱為“任粉”或“非絲”。

最終,在2014年10月之后的一年里,Mate 7抓住三星產(chǎn)品乏力空當(dāng),以及國內(nèi)一些機(jī)構(gòu)對過度依賴蘋果的抵制,一舉賣到700多萬部。在此期間很多追隨者跟進(jìn)生產(chǎn)類似Mate 7的產(chǎn)品,但這些產(chǎn)品背后無法生造出一個(gè)任正非來。

對華為手機(jī)品牌,Mate 7具有里程碑意義。2013年,華為手機(jī)用戶凈推薦值(NPS)是負(fù)24%,2014年變成正43%。Mate 7上市之后,華為旗下的產(chǎn)品凈推薦值全線增高。Mate 7本身的凈推薦值,剛上市的時(shí)候是70%左右,2014年11月達(dá)到79%,超過之前最高的榮耀6(60%)。這是Mate 7后來溢價(jià)銷售的主要支撐。Mate 7產(chǎn)品經(jīng)理李小龍也獲得晉升。

這款產(chǎn)品還改變了華為消費(fèi)終端國內(nèi)與海外銷售占比。據(jù)中國區(qū)前CMO楊柘稱,在2012年他剛?cè)肼毴A為時(shí),華為中國區(qū)銷售額占比約在13%。截至2015年10月楊柘離開華為去TCL,“中國區(qū)銷售占比達(dá)到70%”。

得益于P8和Mate 7的熱銷,華為終端部門2015年上半年完成了全年任務(wù),一時(shí)風(fēng)光無兩。絕少談到利潤的余承東,在一次采訪中透露5個(gè)月完成了全年目標(biāo)。

2015年12月22日,華為終端部門在東莞松山湖凱悅酒店,慶祝全年手機(jī)發(fā)貨量達(dá)1億臺(tái),每一秒出貨3臺(tái)手機(jī)。中國區(qū)銷售量取代三星,成為國內(nèi)第一名。從2010年的300萬臺(tái),到2015年的1億臺(tái),只用5年時(shí)間,華為手機(jī)的出貨量增長了30倍。這風(fēng)頭遠(yuǎn)勝小米。早期智能手機(jī)行業(yè)處于成長階段,小米主打性價(jià)比,讓年輕人買得起配置不錯(cuò)的手機(jī)。但是沒有價(jià)格門檻的品牌終究缺乏區(qū)隔度和內(nèi)在活力。到2014年,手機(jī)行業(yè)進(jìn)入換機(jī)時(shí)代,手機(jī)購買者需求升級,更在意品質(zhì)以及品牌所賦予的內(nèi)涵,華為順勢而起。

2014年,華為的研發(fā)投入占全年?duì)I收比例達(dá)14.2%。目前在中國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等多地設(shè)立16個(gè)研究所。華為專利申請總量達(dá)76687件,其中與終端相關(guān)的專利多達(dá)18000件。除了手機(jī)中自主研發(fā)的芯片,還在全球首創(chuàng)指關(guān)節(jié)雙擊截屏技術(shù)運(yùn)用。Mate 8還增加了語音接聽電話、名片識(shí)別、出國專用的天際通功能,進(jìn)一步契合了高端商務(wù)人士的需求。

一樣的噪音,不一樣的結(jié)果

 

2015年6月3日,聯(lián)想移動(dòng)宣布劉軍不再負(fù)責(zé)MBG,由陳旭東接任。隨后,聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶評價(jià),“你們拿榔頭敲都敲不醒,太慢了,在錯(cuò)失機(jī)會(huì)。”

這個(gè)決定讓傅盤峽確認(rèn)柳傳志對楊元慶的影響力已經(jīng)沒有了。“如果不是這樣,劉軍就不會(huì)下課。”實(shí)際上,柳傳志已經(jīng)好幾年不參加聯(lián)想集團(tuán)大會(huì),精力更多放在聯(lián)想控股上。

時(shí)間往前推一年半,聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。后者3500名員工、2000項(xiàng)專利,以及品牌和商標(biāo)、全球50多家運(yùn)營商的合作關(guān)系都?xì)w入了聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán),由劉軍執(zhí)掌。摩托羅拉中國區(qū)前高管錢晨告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊,聯(lián)想買得劃算。

整合是劉軍的強(qiáng)項(xiàng)。劉軍在聯(lián)想威望最高的時(shí)候,是整合IBM PC業(yè)務(wù)的第一年。聯(lián)想PC分為聯(lián)想業(yè)務(wù)、IBM業(yè)務(wù),在IBM業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退時(shí),聯(lián)想業(yè)績節(jié)節(jié)攀升,那年很多聯(lián)想員工拿到大把獎(jiǎng)金,很多人得到提拔。國際化有困難時(shí),劉軍會(huì)去幫助他們。

剛剛開始國際化時(shí),有一次召開職能部門總監(jiān)以上的會(huì)議,劉軍語重心長地說,“我們要擁抱整合。你們現(xiàn)在英文不好,我英文也不好,一起學(xué)習(xí)。在國際化的過程中,雖然在不同部門,我們要互相幫助。中國員工不可以因?yàn)檎Z言不好影響職業(yè)發(fā)展。”那年,也是劉軍,牽頭與HR的人去談,給聯(lián)想中國企業(yè)員工解決企業(yè)年金問題。劉軍成為聯(lián)想集團(tuán)中國區(qū)業(yè)務(wù)的精神領(lǐng)袖。如今英雄落馬,震驚之余,卻在意料之中。

聯(lián)想收購摩托羅拉,本質(zhì)上是重拾以前PC端并購IBM PC的舊招,聯(lián)想內(nèi)在核心套路是“貿(mào)工技”,先以貿(mào)易占領(lǐng)市場,再做加工,最后彌補(bǔ)技術(shù)短板,與華為“技工貿(mào)”路線不同。從全球范圍來看,中國企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)以市場換資本,整合IBM PC業(yè)務(wù),完成向個(gè)人電腦中高端品牌轉(zhuǎn)變,是成功的。

相同套路復(fù)制到手機(jī)行業(yè)卻行不通。手機(jī)業(yè)以遠(yuǎn)快于當(dāng)年P(guān)C業(yè)的速度發(fā)生變化,聯(lián)想先機(jī)已失,而體態(tài)卻顯得龐大臃腫,步伐緩慢,并且已經(jīng)產(chǎn)生了路徑依賴。與此不同,華為始終保持著危機(jī)感。任正非曾叮囑下屬,“過去的成功不是未來成功的向?qū)В袝r(shí)還會(huì)是阻礙。”

2014年初,MBG架構(gòu)首次調(diào)整,劉軍拿下了馮幸,馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視,其職位由做PC出身的張暉替代,張暉又找來了楊峻。可惜,此時(shí)小米、榮耀都在急行軍,市場日新月異,張暉重新學(xué)習(xí),時(shí)間成本太高。結(jié)果越做越差。

聯(lián)想追求市場份額。各銷售區(qū)看到低端機(jī)好賣,形成一個(gè)怪圈,高價(jià)手機(jī)出來后,找理由不提貨。張暉任期內(nèi)發(fā)生過一起根據(jù)芯片定產(chǎn)品的事。在聯(lián)想工作的梁同告訴記者,MBG一位高管來自高通,高通當(dāng)年與中國電信有1000萬片銷量合同,到年底時(shí)中國電信只銷掉了大概700萬片,還有300萬片,被聯(lián)想這位高管力促全部采購,用于生產(chǎn)市場上已經(jīng)比較老的機(jī)型聯(lián)想A360e。這款手機(jī)至今仍有100多萬臺(tái)的庫存。

隨著拿下馮幸,劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉一起拿下,致使整合摩托羅拉過程中完全是一撥新人,既要熟悉MBG以前業(yè)務(wù),又要整合摩托羅拉,核心骨干基本換茬的情況下,慌亂之極。

自然而然,2014年和2015年,聯(lián)想MBG缺乏爆款,業(yè)績下滑加速。銷量曲線與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開始往下走,2013年有點(diǎn)向上,而從P6手機(jī)開始,到2014年一下子趕上來,2015年猛漲。而聯(lián)想2012年向上,2013年由低端手機(jī)支撐著,2014年向下。

MBG各種問題集中爆發(fā),傅盤峽很能體會(huì)到劉軍壓力過大,“很多時(shí)候,很難有一種置身事外的思考方式,過于糾纏其中,缺少對業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)把握。”到這時(shí)候,劉軍的眼光變得局部,“他會(huì)非常注重每個(gè)條線的數(shù)據(jù),然后去推進(jìn)。會(huì)分別與產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)和渠道的直接負(fù)責(zé)人溝通,但是頭緒過多,難以理清。”整個(gè)2014年,梁同說MBG虧損18.5億元。

劉軍被“拿下”之前,意識(shí)到了產(chǎn)品問題以及與其對應(yīng)的架構(gòu)。經(jīng)楊元慶提出,在內(nèi)部推行超級產(chǎn)品經(jīng)理制,試圖打破部門條框,讓一個(gè)超級經(jīng)理能夠形成端到端的負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售和運(yùn)營,都由產(chǎn)品經(jīng)理說了算,但是在聯(lián)想大組制架構(gòu)剛性不變的情況下,超級產(chǎn)品經(jīng)理成員都是總監(jiān)級別,讓這些人推動(dòng)副總裁級別人物,打破條塊大組分割壁壘,“有一堆墻在那里等著,搞不定”。

“現(xiàn)在的新興業(yè)務(wù),需要管理的扁平化、組織的柔性化、打破部門化,但聯(lián)想的組織管理沒有發(fā)生徹底的變化,更多是項(xiàng)目化與產(chǎn)品化,肯定不行。”傅盤峽說。

相比聯(lián)想的混亂,華為整齊得像一支沉默的軍隊(duì),只有一點(diǎn)例外——不時(shí)傳出余承東下課的聲音。

2014年12月17日上午,在北京麗都飯店,余承東第一次接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊專訪。他語氣興奮、滔滔不絕地談?wù)撋磉吪笥选⑼瑢W(xué)和多年不聯(lián)系的賣車給他的業(yè)務(wù)員等等找他要買Mate 7。中途,他看了一下微信或短信,言語立刻變得遲鈍,思路斷絕處會(huì)把一個(gè)簡單的句子重復(fù)三四遍,心事重重,和之前分析Mate 7為何脫銷、為何會(huì)有1000元溢價(jià)銷售時(shí)聲音爽朗、條分縷析的狀態(tài)判若二人。

過了一會(huì)兒,余承東意識(shí)到有些不妥,對記者說:“你們也看到了,我看完微信就不一樣了。即便今天,我也很艱難,華為內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人都對手機(jī)有自己的看法。我常常有快堅(jiān)持不下去的時(shí)候,但我很快會(huì)recover回來。”

2015年12月3日上午,《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者去深圳華為總部再次采訪余承東。拿身份證登記完,有人領(lǐng)著,進(jìn)入余承東臨時(shí)辦公室所在的A區(qū)辦公大樓。四處是棱角分明的柱子,深色的木板裝飾有著嚴(yán)肅線條,空曠的大堂兩側(cè),整齊劃一地?cái)[著綠植,透著肅立和紀(jì)律感。

不過,余承東臨時(shí)辦公室里的一扇大窗戶,卻是另一種風(fēng)格。它有著西式圓弧頂,窗外另有一層灰色石頭拱門構(gòu)成景深,石門外種著像芭蕉一樣的闊葉綠植。拍照間隙,在二樓一間吸煙室里,有位華為老員工告訴記者,早年任正非在重慶讀書時(shí)對建筑有興趣,這幢建筑和裝修風(fēng)格,任老板有參與。

“2015年之前,每年都有各種各樣的噪音。他(任正非)頂著各種聲音,讓我繼續(xù)干下來,給我信任和支持。任總是非常了不起的人,有胸懷,他不會(huì)盯著你的一點(diǎn)小錯(cuò)誤,他看大的方面,看大的格局。”余承東對記者說。

沒有家族的家族化企業(yè)

2013年底,任正非安排劉江峰進(jìn)入華為終端,讓余承東壓力頗大。而余承東同時(shí)期在華為力推的反腐,又加劇了不安氣氛。劉江峰早期在華為管理過上萬人的研發(fā)隊(duì)伍,為華為無線產(chǎn)品開疆拓土立過大功,不比今天余承東在華為的地位低,又負(fù)責(zé)過澳大利亞等地區(qū)業(yè)務(wù)。任正非僅有的幾次接受媒體采訪,就有一次發(fā)生在劉江峰治下的澳大利亞地區(qū)。劉江峰到榮耀,按他對本刊記者的說法,是走了六七年下坡路后接管的最小的業(yè)務(wù)部門。在華為準(zhǔn)備將終端中國區(qū)分給劉江峰管理時(shí),劉江峰拒絕了。

2015年初,劉江峰從華為離職創(chuàng)業(yè),去做Dmall多點(diǎn),從線下商超入手,挑戰(zhàn)天貓超市。榮耀在其任職一年間銷售額漲到25億美元。按照這個(gè)節(jié)奏走下去,在榮耀一年薪水過2000萬沒問題,再加上股權(quán)分紅,就會(huì)更多。“這又何必?”王笑松有一次對劉江峰說。

獲悉劉江峰離職時(shí),任正非正在歐洲出差,緊急回國與其面談。具體談了什么,劉江峰未對外透露。同樣行動(dòng)起來的還有楊元慶,他伸出過橄欖枝,甚至有一度傳聞兩人所購別墅緊鄰。劉江峰或許是考慮到加盟聯(lián)想,等于要同華為對著干,拒絕了。他相當(dāng)?shù)驼{(diào),對這段往事輕描淡寫,告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊,“當(dāng)時(shí)我不是去接劉軍,只是聯(lián)想挖我罷了。”以劉江峰對研發(fā)、品牌和市場的了解程度,再佐以摩托羅拉的技術(shù)資源,加盟聯(lián)想MBG,或許就會(huì)有另一個(gè)故事。

聯(lián)想經(jīng)常以分家釋放壓力,而華為的主要壓力在于,隨著時(shí)代變換,“大平臺(tái)”作戰(zhàn)時(shí)人員有時(shí)存在冗余現(xiàn)象。

據(jù)華為官方認(rèn)可的傳記《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中記載,2000年,華為常務(wù)副總裁、技術(shù)天才李一男以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的形式從華為離職,創(chuàng)立港灣公司,挖走華為研發(fā)和市場體系的上百號(hào)核心骨干加盟港灣,全面復(fù)制華為的產(chǎn)品路標(biāo)、技術(shù)架構(gòu)、組織架構(gòu)、組織文化、工作方法,“甚至作息時(shí)間都和華為沒有兩樣”。

因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入,港灣快速發(fā)展,高峰期年銷售收入超過10億元人民幣,最終逼迫任正非下令“打港”。為讓港灣有營業(yè)額但賺不到錢,凡港灣所到之處,華為產(chǎn)品以更低價(jià)出售甚至白送。這一戰(zhàn)最終華為慘勝。劉江峰沒去聯(lián)想,或許是一種幸運(yùn)。

劉江峰離職之后,余承東將做無線業(yè)務(wù)的趙明找來。他評價(jià)趙明“思路活躍,做事情有條理,與人的溝通能力強(qiáng)。我跟人打交道沒有他們(何剛與趙明)強(qiáng)”。趙明與何剛早在做無線業(yè)務(wù)時(shí)就是朋友,這時(shí)一起成為余承東團(tuán)隊(duì)骨干。2015年4月,華為東南亞及印度地區(qū)總裁楊蜀也走上創(chuàng)業(yè)道路,做互聯(lián)網(wǎng)金融淘金家。7月,華為榮耀副總裁彭錦洲宣布離職,后來與汪峰一起做耳機(jī)。

高管不斷離職,華為有了反應(yīng),“該加薪的加薪,該漲級別的漲級別,該給股權(quán)的給股權(quán)。”楊蜀說。而且華為一直有內(nèi)部輪崗習(xí)慣,以往一個(gè)調(diào)令必須服從,現(xiàn)在人性化了一些,有兩個(gè)地方可供選擇。

但是,調(diào)整并沒有阻止10月份中國區(qū)CMO楊柘因合同到期,自愿離開華為加盟TCL。楊柘接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí)說,剛進(jìn)入華為不久,一次余承東率隊(duì)向徐直軍做消費(fèi)者品牌規(guī)劃報(bào)告時(shí),徐問起華為品牌英文口號(hào)“Make It Possible”確定了,中文口號(hào)叫什么好。楊柘在北京電話接入,引用了墨子的“以行踐言”。就此定下,沿用至今。

早在2014年九十月份,楊柘感到與華為理念上有沖突,萌生去意。劉江峰獲悉,面談兩個(gè)多小時(shí)勸阻。楊柘曾主策劃過P6、P7、P8、G7、麥芒、Mate 7和Mate S等多款營銷方案。其中,Mate S的主打客戶群被定義為時(shí)尚和高端商務(wù)人士,而非女性用戶,而女性用戶是余承東的既定策略。就華為而言,工程師文化烙印過深,余承東想讓Mate S和Mate 7成為“兩頭老虎”,“一母一公”,以拓展更多市場。楊柘為此定下了“泰然,水滿則盈”等廣告語,未能執(zhí)行下去,后來變成“可圈可點(diǎn)”。對此楊柘不能接受。他覺得在主導(dǎo)了7場大規(guī)模營銷戰(zhàn)役,且銷量和溢價(jià)步步走高的情況下,對其苦苦堅(jiān)持的營銷策略“說改就改”。而他一直感到處于不被完全信任的尷尬中,最終這成為他出走的觸發(fā)點(diǎn)。

一年多后楊柘終于離職,很多人猜測是因?yàn)镸ate S銷量不佳。楊柘否認(rèn)這一說法,他離職時(shí)Mate S剛上市一個(gè)多月,真正原因是“華為的文化與體制、理念與我的理念不一致”。

“做沒有家族的家族化企業(yè)”是柳傳志的提法,真正付諸實(shí)踐的卻更像是任正非。聯(lián)想柳傳志旗下的子弟兵最終拆分,成立公司上市,任正非卻領(lǐng)著華為17萬人(終端1.2萬人,2014年數(shù)據(jù))沒有上市,以自己獨(dú)特的文化銜枚疾行。華為多年形成的文化剛性與職業(yè)經(jīng)理人文化柔性之間需要再尋找平衡。隨著萬眾創(chuàng)業(yè)時(shí)代到來,外界的誘惑越來越大,華為文化傳承適應(yīng)、保持活力,又到一個(gè)重要關(guān)口。這是留給任正非的挑戰(zhàn),也是余承東的艱巨任務(wù)。

聯(lián)想MBG由陳旭東接手之后,任務(wù)似乎更迫切。他首先開始反思之前各種錯(cuò)誤。比如,以往聯(lián)想有時(shí)過于強(qiáng)調(diào)每款手機(jī)必須有三個(gè)以上的創(chuàng)新點(diǎn),為創(chuàng)新而創(chuàng)新,本身并不一定有價(jià)值。

2015年12月18日,在陳旭東發(fā)布完Moto X手機(jī)之后,《財(cái)經(jīng)天下》周刊向他提問,他說,“能不反思嗎?”他要求底下的供應(yīng)鏈部門如果發(fā)現(xiàn)存貨,要自主地去踩剎車,而不能再把責(zé)任推諉給銷售、研發(fā)等部門。

似乎有百廢待興的樣子。陳旭東開始梳理聯(lián)想旗下手機(jī)品牌,將摩托羅拉和聯(lián)想的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售組織整合在一起,以后在海外采用雙品牌,拉美地區(qū)主打中低價(jià)位,由聯(lián)想VIBE品牌主攻,歐美等發(fā)達(dá)一些的地方用聯(lián)想MOTO品牌。在國內(nèi),則是MOTO、樂檬和ZUK三個(gè)品牌。劉軍之前力推的高端商務(wù)品牌VIBE淡出。

當(dāng)天會(huì)上聯(lián)想發(fā)布的MOTO X,主要賣點(diǎn)是耐摔,售價(jià)達(dá)5288元,堪比蘋果手機(jī)。如果購買電信合約機(jī),可以獲得話費(fèi)補(bǔ)貼2000元。在記者提到售價(jià)趕上蘋果時(shí),陳旭東的下屬楊峻接過話:“很高興你能聯(lián)想到蘋果。”

MOTO X此前在美國已經(jīng)發(fā)售,聯(lián)想通過并購摩托羅拉,獲得了華為一個(gè)目前不具備的相對優(yōu)勢——美國市場。

隨著華為中國區(qū)業(yè)績攀升、占比加大,進(jìn)一步去海外賺錢成為迫切任務(wù)。余承東12月份發(fā)郵件,宣布以前從華為離職加盟聯(lián)想的趙科林(Colin Giles)已回歸華為,將幫助華為終端拓展海外渠道和市場。

華為一直在海外嘗試拓展,但美國市場不讓進(jìn),日本以運(yùn)營商為主,法國有文化自豪感,接受外國品牌慢,發(fā)達(dá)地區(qū)缺了一半。在歐洲,華為終端目前嘗試足球營銷,贊助了德國多特蒙德隊(duì)、意大利AC米蘭隊(duì)和荷蘭阿賈克斯隊(duì),在西班牙則是馬德里競技隊(duì),當(dāng)?shù)匕l(fā)貨量一年過百萬臺(tái)。華為想把西歐做成文化和語言的橋頭堡,覆蓋拉美、中東、北非等地區(qū)。

尾聲?不,是新的開始

2015年9月23日晚,余承東登上清華大學(xué)一個(gè)講臺(tái),起初有些拘謹(jǐn),越到后面越放得開。他講述了做管理、帶團(tuán)隊(duì)的理念,“取法乎上,得乎其中;取法乎中,得乎其下。”“字典里只有第一,沒有第二。”他談到與日本企業(yè)界牛人孫正義、硅谷牛人谷歌創(chuàng)始人布林的交往,還強(qiáng)調(diào)在歐洲工作三年對自身審美品位提高的幫助,后來用在了手機(jī)產(chǎn)品研發(fā)上面。下面華為員工說,“老余嗨了。”

這位自幼打架不要命,聽著岳飛故事長大的安徽小縣城青年,上完大學(xué)后,遇上同樣自小聽岳飛故事的任正非,歷經(jīng)23年的磨礪,在求開風(fēng)氣之先的深圳市,完成人生翻天覆地的變化。清華演講,是屬于他的輝煌時(shí)刻。

他有足夠理由感到高興。1995年時(shí),余承東和李一男都是華為自主研發(fā)史上的里程碑產(chǎn)品程控機(jī)C&C08小組成員,后來李一男是第一個(gè)升副總裁的小組成員,余承東是最后一個(gè)。20年過去,李一男如今身陷囹圄,余承東還在前線拼殺。華為內(nèi)部有一句話叫“烏龜追上龍飛船”,余承東是生動(dòng)詮釋。多年前,華為與中興死磕,現(xiàn)在,華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的收入已經(jīng)與中興整個(gè)集團(tuán)相當(dāng)了。

在Mate 7成功之后,華為董事會(huì)進(jìn)行了約兩三個(gè)小時(shí)的討論,決定將消費(fèi)者終端納入主航道。這是一件大事。以往很多業(yè)內(nèi)人士覺得任正非不太看重手機(jī)業(yè)務(wù),華為的手機(jī)業(yè)務(wù)起伏過于大,會(huì)像諾基亞、索尼的手機(jī),說不行就不行。

余承東和邵洋分析過,品牌是一把傘,由技術(shù)、供應(yīng)鏈、營銷、渠道等7支傘骨支撐,功能機(jī)時(shí)代一批廠家沖到2000萬臺(tái)一年的業(yè)務(wù)量之后,就會(huì)遇到問題,難以繼續(xù)。余承東相信華為文化中“自我批判”的基因?qū)?huì)幫助華為走得更遠(yuǎn)。比如線下渠道的弱項(xiàng),華為現(xiàn)在正力推全國“千縣計(jì)劃”改善。

華為的主航道是管道業(yè)務(wù),以運(yùn)營商業(yè)務(wù)為主。管道的水龍頭在哪里?數(shù)據(jù)流到哪里去了?任正非與華為最終意識(shí)到數(shù)據(jù)是通過智能手機(jī)流出的,如果智能手機(jī)的體驗(yàn)好,消費(fèi)者愿意消費(fèi)更多數(shù)據(jù)流量,會(huì)有益于管道業(yè)務(wù)。為此,他把智能手機(jī)也納入了華為主航道,變成公司最主要的業(yè)務(wù)之一。對于余承東而言,好處很明顯,“最近任總調(diào)集資源,在銷售服務(wù)、營銷團(tuán)隊(duì)等方面,從華為大平臺(tái)有一些優(yōu)秀干部來補(bǔ)充我們的實(shí)力,最近開始實(shí)施。”

余承東的清華校友劉軍6月離崗后,低調(diào)地賦閑思考,但仍然是聯(lián)想人。最終,他拿定主意告別奉獻(xiàn)了22年人生的聯(lián)想去創(chuàng)業(yè)。 “從哪里跌倒,從哪里爬起來。”劉軍的一位朋友說。傅盤峽得知后卻很意外,他認(rèn)為手機(jī)行業(yè)競爭每每突破底線,劉軍大體上是守底線的“大個(gè)子”、“籃球隊(duì)長”,并不一定適應(yīng)沖到前線廝殺。在余承東清華演講一周后,劉軍在微博貼出告別聯(lián)想信,開頭是:

“滾滾長江東逝水,浪花淘盡英雄。是非成敗轉(zhuǎn)頭空”……

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9月2日消息,不造車的華為或?qū)⒋呱龈蟮莫?dú)角獸公司,隨著阿維塔和賽力斯的入局,華為引望愈發(fā)顯得引人矚目。

關(guān)鍵字: 阿維塔 塞力斯 華為

加利福尼亞州圣克拉拉縣2024年8月30日 /美通社/ -- 數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)解決方案公司Trianz今天宣布,該公司與Amazon Web Services (AWS)簽訂了...

關(guān)鍵字: AWS AN BSP 數(shù)字化

倫敦2024年8月29日 /美通社/ -- 英國汽車技術(shù)公司SODA.Auto推出其旗艦產(chǎn)品SODA V,這是全球首款涵蓋汽車工程師從創(chuàng)意到認(rèn)證的所有需求的工具,可用于創(chuàng)建軟件定義汽車。 SODA V工具的開發(fā)耗時(shí)1.5...

關(guān)鍵字: 汽車 人工智能 智能驅(qū)動(dòng) BSP

北京2024年8月28日 /美通社/ -- 越來越多用戶希望企業(yè)業(yè)務(wù)能7×24不間斷運(yùn)行,同時(shí)企業(yè)卻面臨越來越多業(yè)務(wù)中斷的風(fēng)險(xiǎn),如企業(yè)系統(tǒng)復(fù)雜性的增加,頻繁的功能更新和發(fā)布等。如何確保業(yè)務(wù)連續(xù)性,提升韌性,成...

關(guān)鍵字: 亞馬遜 解密 控制平面 BSP

8月30日消息,據(jù)媒體報(bào)道,騰訊和網(wǎng)易近期正在縮減他們對日本游戲市場的投資。

關(guān)鍵字: 騰訊 編碼器 CPU

8月28日消息,今天上午,2024中國國際大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)開幕式在貴陽舉行,華為董事、質(zhì)量流程IT總裁陶景文發(fā)表了演講。

關(guān)鍵字: 華為 12nm EDA 半導(dǎo)體

8月28日消息,在2024中國國際大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)上,華為常務(wù)董事、華為云CEO張平安發(fā)表演講稱,數(shù)字世界的話語權(quán)最終是由生態(tài)的繁榮決定的。

關(guān)鍵字: 華為 12nm 手機(jī) 衛(wèi)星通信

要點(diǎn): 有效應(yīng)對環(huán)境變化,經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)中有升 落實(shí)提質(zhì)增效舉措,毛利潤率延續(xù)升勢 戰(zhàn)略布局成效顯著,戰(zhàn)新業(yè)務(wù)引領(lǐng)增長 以科技創(chuàng)新為引領(lǐng),提升企業(yè)核心競爭力 堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展策略,塑強(qiáng)核心競爭優(yōu)勢...

關(guān)鍵字: 通信 BSP 電信運(yùn)營商 數(shù)字經(jīng)濟(jì)

北京2024年8月27日 /美通社/ -- 8月21日,由中央廣播電視總臺(tái)與中國電影電視技術(shù)學(xué)會(huì)聯(lián)合牽頭組建的NVI技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟在BIRTV2024超高清全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展研討會(huì)上宣布正式成立。 活動(dòng)現(xiàn)場 NVI技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)...

關(guān)鍵字: VI 傳輸協(xié)議 音頻 BSP

北京2024年8月27日 /美通社/ -- 在8月23日舉辦的2024年長三角生態(tài)綠色一體化發(fā)展示范區(qū)聯(lián)合招商會(huì)上,軟通動(dòng)力信息技術(shù)(集團(tuán))股份有限公司(以下簡稱"軟通動(dòng)力")與長三角投資(上海)有限...

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