7. 走入海爾
在一個社會大變革的時代，有時不是你不想穩(wěn)定，是企業(yè)做著做著就不行了，你不得不做新的選擇。1998年國家規(guī)定軍隊不準經(jīng)商，在軍隊徹資，集團人事變更，經(jīng)營管理等各方面的影響下，公司從全國性的大公司收縮成地方性的小公司，研發(fā)中心難以為續(xù)，宣布解散。我面臨新的選擇。這時國內(nèi)有很多家電企業(yè)想進入IT 業(yè)。經(jīng)過幾年的IT產(chǎn)品研發(fā)，我對IT產(chǎn)品有了一定的技術和市場感覺。我給TCL李東生，海爾張瑞敏，康佳陳偉榮，新科秦志尚，創(chuàng)惟黃宏生分別寫了 mail 和Fax。海爾回復最快，結果是在深圳成立了深圳海爾信息科技有限公司，我們重新招聘了員工，這實際上是一個Design House 有25 人。 海爾集團總裁楊綿綿兼總經(jīng)理，我為常務副總經(jīng)理，我在同創(chuàng)的同事楊宏春為副總經(jīng)理 。
我們研發(fā)了“海爾小超人”PC，它實現(xiàn)了語音識別控制計算機，當你進行語音訓練后，它就可以根據(jù)你的指令，自動開關機，并可以用語音提示你已安排的日程，語音識別部分做在一個兔子形狀的體內(nèi)，兔子手臂會動作，眼睛會發(fā)光。通過USB接口與PC相連。
我們還研發(fā)了基于ARM的以Creator 7209為主芯片的MP3，其功能包括播放多種格式的音樂如MP3/WMA/AAC，錄音，文件存儲和管理，復讀機的所有功能。
這兩個產(chǎn)品研發(fā)時有兩種意見，一種意見是先做最簡功能推上市，然后再進一步做成系列產(chǎn)品，即一次規(guī)劃，分次實現(xiàn)；一種意見是，一次規(guī)劃，一次到位，能夠一鳴驚人。我的想法是前一種。楊宏春和集團的計算機公司技術主管的想法是后一種，鑒于計算機公司實際上是我們的客戶，也考慮海爾付得起這個學費，我同意按他們的想法做。結果由于技術上要解決的問題太多，產(chǎn)品上市一再推遲。
工程師研發(fā)產(chǎn)品往往追求性能指針，設計的產(chǎn)品能代表什么什么水平，追求他認為有用的多而全的功能，往往忽視市場的時間需求和用戶的實際需求。有時候，當影響公司的大局時，這種情況是一定要扭轉的。如果不影響公司的大局，通過事實來教育新人，可能效果更好。因為你不讓他試，就證明不了利弊。付這種成長的代價，其實也是體現(xiàn)一種企業(yè)文化。
海爾有個“8號會”，即每月的8號，集團的經(jīng)理級以上的干部會，大家天南海北的集中到青島，地點在總部的海爾大學的階梯形教室，開會時用多個投影儀，每人坐位上有麥克風。一般會上有三個內(nèi)容，第一部分是各生產(chǎn)公司，銷售公司的營業(yè)額排名，有準備好的報表，時間 10幾分鐘；第二部分是重點，是案例討論，案例有專人準備。用錄象，錄音客觀反映這一個月發(fā)生在某個生產(chǎn)，技術，銷售環(huán)節(jié)的一件事。然后討論這件事的全過程，哪個環(huán)節(jié)做的對，哪個環(huán)節(jié)做的不對，對在那里，錯在那里，怎樣改善，這個案例重點放在管理層面，避開技術細節(jié)，以讓大家均可參與。討論由張瑞敏自己主持，這個時候，特別能體現(xiàn)張瑞敏的視角獨到之處，體現(xiàn)他的邏輯能力，洞察力和把壞事變?yōu)楹檬碌哪芰Α?nbsp;
海爾還有個“9號會”，即每兩個月的9號開新產(chǎn)品推介會，由在全國各地的10個研發(fā)公司和集團空調(diào)，冰箱，電視等公司的設計所介紹這兩個月來的新產(chǎn)品，場面做得很大，有實物，有圖片，有演示。特別要介紹產(chǎn)品有什么市場“賣點”，產(chǎn)品處于同行的什么水平。然后由張瑞敏點評，最后由各銷售公司經(jīng)理填銷售需求表，任一產(chǎn)品銷售需求不足3萬臺，不能投產(chǎn)。
1999年，深圳高交會期間，我陪他看了展會，并請他到深圳海爾科技給工程師們講了話，張瑞敏說，做事關鍵是思路，海爾有品牌優(yōu)勢，服務優(yōu)勢，量大優(yōu)勢，你們做技術要善用這些優(yōu)勢，要借力去做技術整合，否則這幾個人能做成幾件事。他認為，核心技術固然是核心競爭力，核心技術還是為了贏得用戶，在核心技術一時難求的時候，我們?nèi)绻呀?jīng)贏得了用戶和用戶的忠誠度，這就是核心競爭力。張瑞敏內(nèi)心充滿做第一的激情，但又充滿理智。外表氣定神閑，說話從不急躁，但一語中的，極富人格魅力，他是中國少有的思想家型企業(yè)家。
海爾在全國各地網(wǎng)羅人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了10個研發(fā)公司，以改變海爾的技術形象，這些研發(fā)公司投入較高，人員待遇也比集團本部的技術/管理人員要好，在中下層也帶來一些管理上的沖突。
8. 學歷 能力 績效
沒有讀一所名牌大學是我心中永遠的痛，這種痛主要來自于每一次的工作轉變，倒不見得再讀大學可以多學多少知識。象海爾的各地研發(fā)公司經(jīng)理除了我其它都是博士。其實后來工作中讀書還是有機會的，在熊貓集團東方廠的時候就有過一次機會，后來因為手上有設計項目，沒有去成，后來只去西電有過一次短期的培訓。到了同創(chuàng)后，有了讀工程碩士的機會，我報了名，剛剛開始讀一個月，總裁要我去深圳做研發(fā)，我說要在南京讀書，他說，你看碩士畢業(yè)才多少工資？你去深圳都超過了那個工資，還要那個虛名干什么？結果是我又一次失去了再讀大學的機會，真是“失之東隅，得之榆桑”。
在今天的職場，很多的國內(nèi)企業(yè)第一看重的還是文憑。而外企的做法是對5年工作經(jīng)驗以內(nèi)的人，其文憑占比較重要的錄取分數(shù)；對5年工作經(jīng)驗以上的人主要看其能力，績效，越是工作年齡長，其文憑占的錄取分數(shù)就越小。
這里我抄一個小故事:
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學歷代表過去，只有學習力才能代表將來
有一個博士分發(fā)到一家研究所上班，成為學歷最高的一個人。有一天，他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，心想：跟這兩個大學畢業(yè)生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。正所長上完廁所，回程同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士又不好去問，心想自己是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走了幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。
這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？想著, 想著, 博士生也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大學畢業(yè)生能過的水面，我博士生不能過。只聽到 “噗咚” 的一聲，博士生栽到了水里面去啦。
兩位所長趕忙將他拉了出來，問他為什么要下水?!博士反問：「為什么你們可以走過去呢？」兩所長相視一笑：「這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？」
學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。尊重經(jīng)驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。
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一般的說，本科生比大專生基礎要好，工作能力也強些。但碩士就不一定比本科生工作能力強，博士也不一定比碩士工作能力強。尤其是長期來看，很難看出規(guī)律。所以說學歷好，不一定能力好，能力好不一定績效好。
能力好，不肯出力，自然績效不好；還有一種情況是個性問題，我就碰到過一個工程師在接研發(fā)項目時會提種種條件，往往因此失去做項目機會；難得接到項目，研發(fā)時碰到問題又老是說別人的問題，搞得左右都不協(xié)作，績效當然不好。
世上有兩種成功的工程師，一種人是*過人的聰明.。在熊貓集團東方廠時我的上司丁石藤（現(xiàn)在復旦大學工作），后來在ABIT時的YT－lee都是屬于高智商的人，他們讀書不吃力，成績優(yōu)秀；工作績效也好，也不用*加班熬夜。但這畢竟是屬于很難找到的極少數(shù)人，我這么多年和那么多工程師共事，真正聰明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功，確實要*方法和勤奮。
9. 人脈關系
工作中建立起來的人脈關系因該說是自然形成的，互相間覺得比較投緣，就多了一些來往，各自工作中碰到技術問題，也可以交流一下。因為工作了20年，走過幾家公司，各種知識背景的人都認識一些。每一次的工作變更，我都會把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比較多的人脈關系，這給后來的工作帶來很多方便。也有些人并沒共過事，僅一面之交，但也為今后留下了某種機緣。
我多年面試新員工有一個習慣，就是幫面試者倒一杯水。這源于自己的一種感覺，人家大老遠趕過來，心情又緊張，喝口水應該是需要的。還有就是第一天上班的新同事一般不會帶自己的杯子來，我也會讓助理給他倒一杯水。而且在從面試到新同事第一天上班，整個過程，我在公司HR規(guī)定的框架內(nèi)，要求部門助理做到讓新同事感到“賓至如歸”。來公司談事的供貨商FAE或sales到午飯時，我都會對同事說，多定個盒飯，讓人家吃過飯再走。這幾件小事使我添了一些朋友，也為公司贏得了一些口碑。有的沒被錄取的人給我寫mail，說應聘多少公司，僅在你們這里受到了禮遇，以后有機會還是想來工作。
“以人為本”被很多公司列入企業(yè)文化，但怎樣變?yōu)閱T工的行動準則，落實在細小的環(huán)節(jié)，那真是件困難的事。面對弱者，懷抱怎樣的心態(tài)，是一種修煉。我一直有一個做人的原則就是：遇弱不強，遇強不弱。
當然問題的另一面就是要交接比自己強的人，這就象下棋一樣，要找高手，你才容易進步，而且能幫你的，往往是比你強的人。弱者和強者之間怎么能取得一種資源互補，要運用智能。這個技術問題在后面的“技術傳承”中再介紹。
社會變革和技術革新都會讓一些企業(yè)掉隊，經(jīng)歷了潮起潮落，心中的憂患意識是很強的。所以我一直以來都非常關注行業(yè)的技術發(fā)展趨勢，也特別關注行業(yè)前幾名企業(yè)的狀況，也有意識的參加一些技術論壇，展會認識一些人。
說起來1980年代，各行業(yè)的技術人員都有全國性的技術交流會，對技術人員的水平提高和技術的發(fā)展是有益的；現(xiàn)在各公司技術相對封閉過分了，說起來是為了公司各自的利益，但得不償失。好在有網(wǎng)絡，在一些專業(yè)網(wǎng)站上，還是能交流很多知識的。
10. 臺資企業(yè)
上個世紀末，大型臺資IT企業(yè)紛紛投資長三角地區(qū)，特別是在蘇州地區(qū)。臺灣主板廠ABIT公司也又一次布局大陸。他們找到了我，希望我去幫ABIT籌建和管理ABIT大陸研發(fā)中心，這緣于前幾年在技術業(yè)務來往中建立的人脈關系和相互的了解。我想有幾件事給他們留了印象：有一次是他們供給我公司的產(chǎn)品有品質(zhì)問題，我一層層追蹤得不到結果的時候，打了很多電話，得到了他們研發(fā)處長的家庭電話，打過去，終于聯(lián)系上了，得到了明確的答案。那天是中秋節(jié)。我不是不知道公事一般不打家庭電話，但是做事突破常規(guī)，才能做成別人做不成的事。還有一次是一個項目的論證會，當報告者在報效益評估數(shù)據(jù)卡殼時，我報出一連串數(shù)據(jù)，幫助解了圍。另外是他們看到我們的團隊人員工作時的活力和我們的工程師與他們的工程師有沖突時我的客觀處理態(tài)度。
鑒于我家在南京和他們給我的良好待遇，2001年初我接收了這個中心常務副總經(jīng)理的職務(無總經(jīng)理)，從“0”開始籌建。我將深圳海爾信息科技有限公司常務副總經(jīng)理的職務向海爾集團推薦，交給了我的副手楊宏春接任。
ABIT 股票當時剛在臺灣股市上市2年，成立這個研發(fā)中心可能更重要的是要一種效應，因為這樣，臺灣股票就會漲。臺灣的總經(jīng)理一再強調(diào)不要急，技術人材的培養(yǎng)要很多年，招聘應屆畢業(yè)生慢慢培養(yǎng)。要有“永續(xù)經(jīng)營”的思想和做法。這也給了我一個比較好的環(huán)境，我那時已給自己定位為技術管理，因為要做大量的各種培訓，也使得我又一次去update和總結一些研發(fā)流程和績效考核方法，也去讀了大量的管理類書。這里面有很多話題 放在后面介紹 現(xiàn)在還是先說臺資企業(yè)。
大型臺資IT企業(yè)在臺灣都是股市上市公司，他們一般都已經(jīng)過了資本的原始積累階段，經(jīng)營上比較平穩(wěn)，不是那么急功近利，特別是在遵守政府法規(guī)，對員工的薪資福利方面是“明碼標價”很規(guī)范的，包括對新來的員工和流失的員工，做的夠人性化。不象在大陸，即使有些名氣的一些公司做的也很不規(guī)范。
同規(guī)模的臺資企業(yè)比大陸企業(yè)的管理要先進5~10年。就研發(fā)來說，EVT、 DVT review，零件承認流程，新品試生產(chǎn)流程，網(wǎng)絡化的Debug review系統(tǒng)，ERP中的料號系統(tǒng)，BOM系統(tǒng)都是有效的流程化管理。就工廠的管理來說，均實現(xiàn)了基于網(wǎng)絡的電子化管理，我所在ABIT的工廠-----“羅禮科技”就有4套系統(tǒng)：A.用來考勤 /就餐 /門禁的刷卡系統(tǒng)；B.ERP中的BOM系統(tǒng)， MRP系統(tǒng)，C. SFIS(shop floor integrated system): 現(xiàn)場信息整合系統(tǒng)中的品質(zhì)管理系統(tǒng)；D.文件管理和簽核系統(tǒng)。這些管理手段大大減少了人為的失誤。就整體上說，目前大陸和臺灣的研發(fā)管理相比前者還是粗放形的，同樣寫一個流程，前者可能1頁就寫完了，后者可能要寫10頁。即便是IT行業(yè)的領軍團隊也是有相當差距，而后者的精細，嚴謹，制度化已是普遍達到的水平。
臺資企業(yè)為大陸企業(yè)帶來了技術和精細化的管理也提供了大量的就業(yè)的機會。
臺資企業(yè)薪資定的比較低是一個普遍現(xiàn)象比如同等工作，技術人員月薪在主要是歐美企業(yè)的蘇州工業(yè)園區(qū)比主要是臺資企業(yè)的蘇州新區(qū)高500圓。上海又比蘇州工業(yè)園區(qū)要高500~1000圓。站在員工角度，看到蘇州的房價飛漲，做10年也買不起一套房子，生活水準不比上海低，如果沒有特別的吸引，流動在所難免。上海貴的是房價，他們會選擇在上海掙幾年錢，再到一個合適生存的城市。
臺資企業(yè)到大陸，短期主要是為了低價勞動力和降低其它營運成本，中長期是為了占領大陸的市場和在大陸的生存發(fā)展。因此臺資企業(yè)對大陸技術人員是低技術的定位，他們并不想讓大陸技術人員真正掌握高端技術。臺資工廠紛紛遷移大陸，造成島內(nèi)大工廠批中低階員工的失業(yè)對臺灣研發(fā)工程師刺激很大的。這幾乎牽扯到臺灣家家戶戶，控制高技術向大陸轉移也是臺灣政府的政策。因此在臺資企業(yè)學不到深層次技術也是正常的了，而且一旦發(fā)現(xiàn)大陸工程師的快速成長，出于自身利益的保護，也必然要利用機會采取一些手段來遏制這種勢頭。
臺資企業(yè)在大陸的管理干部換人是頻繁的，我了解的一些公司部門主管基本上一年換一個，并且還有同時派了2個主管來，讓下面的工程師無所適從，還有一些臺干依*權力在做管理，這都給工程師都留下了不好的感覺。在人際關系方面臺資企業(yè)有與國企一樣的弱點。我在 ABIT蘇州研發(fā)中心常務副總經(jīng)理位上一做4年多，而且還兼職ABIT的工廠-----“羅禮科技”的工程部協(xié)理，是個例外。這不僅是指時間，還指職務，在臺資企業(yè)大陸的干部，一般做到課長就已經(jīng)碰到了“天花板”，這實際上也是大陸優(yōu)秀人材把臺資企業(yè)作為跳板的原因。
臺資企業(yè)到大陸，公司高階干部清楚的認識到這是企業(yè)長期發(fā)展的必需動作，但中層和以下干部多數(shù)沒有做好這個準備。他們還是沒有做長期的打算，也不和大陸員工做比較深入的交流，他們的交際圈子還是臺灣人，并沒有想融入當?shù)厣鐣?/p>
11.建立規(guī)則
4 年前，我在讀了大量的管理類書后，我得出了一個結論：那就是現(xiàn)代的管理源于西方，被日本發(fā)揚光大，再被臺灣企業(yè)Copy，再逐步從東西方多個渠道傳到中國大陸企業(yè)。我寫了有3萬字的文章發(fā)表在中心辦的雜志上。不過今天我有新的想法，現(xiàn)代的管理思想有很多源于中國，實際上很多先進的理念都有老子的“道德經(jīng)” 孫子的“孫子兵法”和中國傳統(tǒng)文化的影子。例如老子的“無為而治”，與GE的“學習型組織”；孔子的“三人行必有我?guī)?rdquo;和GE的“無邊界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麥克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理論假設”；德魯克(Peter F Drucker) 說的?“發(fā)揮每一個人的長處設法使其短處不表現(xiàn)出來，因為人總是有弱點而且?guī)缀醪豢赡芨淖?rdquo;幾乎與中國的“揚長避短”如出一轍。等等。
在總部并沒有給我一些企業(yè)文化資料的情況下，我從已往的工作經(jīng)歷中感到了它的重要性，我自己寫了中心企業(yè)文化的文本，主要選取了同創(chuàng)，海爾，GE，HP，北電網(wǎng)絡的一些理念。為了大家能夠接受，又選了一些漫畫家鄭辛瑤的哲理漫畫做輔助，還選了早期由張蔚，沉冰主持的CCTV“對話”節(jié)目定期放給大家看(買的VCD)。用這些做為大家的日常行為準則和培訓素材。針對每一條款，同時也做了案例說明什么是我們提倡的，什么是我們不提倡的，什么是我們不能觸犯的“天條”。我的體會是一開始就把“游戲準則”說清楚，這樣以后容易執(zhí)行。實際上我在一一面試時會請面試者填一個“企業(yè)文化” 選擇表，看看每一個人的選擇，是否大致符合我們的要求，并且我根據(jù)他(她)的答案，會再交流一下各自的看法，對他說清楚今后中心的運作模式。
我們很難說有些行為準則一定是對的，事實上行為準則是根據(jù)公司的狀況的一種選擇和正確的運用。是公司利益和員工利益的一種平衡。我始終認為，沒有最好的管理只有最合適的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因為背景條件不同。
比如采用“團隊合作”或“個人英雄”的做法。面對一個技術難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會多用“團隊合作”，先大家討論分析再Debug的做法，依*大家的智能來解決問題。而對一個成熟工程師，我們多會用“個人英雄”的做法，因為可能對他來說，你還沒討論完，他已經(jīng)搞定了，在這一階段*的是個人的力量。而后續(xù)，我們還是“團隊合作”的思路，會要求他寫出Debug的思路和方法，以做技術傳承。有的工程師不愿意寫出來，這就是我們的否決項。不愿意做技術傳承的工程師，不能在這個中心工作，這就是我們的一個“天條”。
在建立規(guī)則方面，行為準則是一個最基礎的東西。沒有這些做共識，在做項目時會有很多磨擦產(chǎn)生，那個時候，一方面要解決技術問題，一方面再要講基本觀念就難了。因此在新手的培訓期，要花大力氣灌輸。
第2 層面的規(guī)則是組織架構，職責劃分。中心的主要項目是主板和VGA卡的研發(fā)，我們成立了項目管理部，硬件研發(fā)部，PCB layout部，BIOS研發(fā)部，測試部，人員規(guī)劃50人。我的打算是能夠找到一些做為每個部的技術骨干，其它成員按公司要求招聘應屆生。我也特別找了硬件方面很有功力的李興中來做我的助手，BIOS工程師一直沒有合適人選。好在李興中是軟硬兼通，可以代管BIOS team，鑒于李興中還30不到，不想管行政事務，只愿意處理技術問題，我們定下了項目管理部除了做PM的工作外，還兼管中心的各部日常管理和考核的職責。我寫了各部的職責說明書，這樣就因地制宜的形成了矩陣式管理架構。我的體會是職責劃分的越清楚越利于項目組成員的執(zhí)行，做事效率也越高，不會出現(xiàn)一件事多人重復做，或者一件事沒有人做。有一些公司不愿意在職責劃分上花些時間將其定義清楚，而是一味地要員工“主動”，那不是一個好的做法。“主動”僅應該體現(xiàn)在兩人職責的交接處，沒法寫清楚的部分。“做我該做，說我該說”才是一個有序的團隊。
第3層面的規(guī)則是研發(fā)流程，技術方法。我們又一次的update板卡的研發(fā)流程，這一次我們在研發(fā)流程中特別加了幾個內(nèi)容，一個是每一環(huán)節(jié)的工作輸入和工作輸出；另一個是每一環(huán)節(jié)的所需標準時間，這個時間是按一個成熟工程師做的時候需花的時間。當項目有差異時，在績效考核時再評估；再一個是加了每一個子項目的責任人欄目。
技術方法是指PCB layout 規(guī)則，測試方法，Debug工具/儀器使用方法，在寫這些文檔時，我反復強調(diào)了一種觀念：這些文檔是寫給新手看的，要盡可能的寫的邏輯清晰，深入淺出。讓水平低的人也能看得懂，才是高水平。我還特別找了一些中科院的院士寫的科普讀物來給我們的工程師做參考。在寫每一個測試方法時，我們規(guī)定先寫需要的測試部件和被測物，再寫每一個測試要點的操作動作；再寫操作動作后的屏幕反映 (剪貼屏幕)，再用斜體寫下測試注意事項。這樣一份測試方法，一個應屆生看了就能做個6~7成，剩下的再問有經(jīng)驗的工程師就方便多了。這一方面相關的話題在后面的“技術傳承”一節(jié)中還會介紹。
第4層面的規(guī)則是績效管理。日常績效考核主要是考核每個人的團隊協(xié)作和部門公益性事務的執(zhí)行情況。技術方面我們對項目的每個專業(yè)及每個階段都規(guī)定了工作時間和工作品質(zhì)的考核標準。例如，對主板的EVT階段(設計后第1次)做的Sample，工作品質(zhì)的考核標準是一開機就能點亮，功能全部實現(xiàn)，主要性能指針也均合格為優(yōu)秀；一開機就能點亮，功能全部實現(xiàn)，主要性能指針經(jīng)過3天以內(nèi)的Debug可以實現(xiàn)為良好；開機點不亮，功能，主要性能經(jīng)過5天以內(nèi)的Debug可以全部實現(xiàn)為及格。(制程問題除外)。對主板的DVT階段(設計后第2次)做的Sample，則除 BIOS和Driver以外，所有硬件問題特別是PCBlayout問題都已解決為優(yōu)秀；經(jīng)過3天以內(nèi)的Debug可以解決為良好；7天內(nèi)的Debug可以解決為及格(制程問題除外)。
我們會半年更新一次這些績效考核方法，對這些內(nèi)容，開始工程師們不以為然，但慢慢地大家感到了一種方便，一種公平，發(fā)現(xiàn)也是一種了解自己水平提升自己的方法。
12.管理方法
管理有4個境界，最高境界是“無為而治”用現(xiàn)在的語言就是建立“學習型組織”，到達這個境界的團隊已經(jīng)高度成熟，會自我調(diào)節(jié)以適應外部的變化達成目標。 第 2境界是用電子和網(wǎng)絡的手段，制定一系列流程，規(guī)則，方法讓員工在既定的軌道里運行，使得團隊不會出大問題。第3境界是僅有粗糙的，不俱備可執(zhí)行細節(jié)的規(guī)章制度，執(zhí)行起來需要個人比較大的彈性發(fā)揮才能做事或經(jīng)常需要請示上司才能做事。第4境界是僅有的一些規(guī)章制度也被束之高閣，老板發(fā)號施令，公司員工基本上看老板臉色行事。這種公司中階層人員善于揣摩上司的心態(tài)，適時調(diào)整數(shù)據(jù)，彈性解釋事實；基層員工大多心存“你說你的我做我的” 彈性作業(yè)。
我根據(jù)公司的狀況，希望在研發(fā)中心能做到第2境界。我比較推崇的管理方法是職責明晰，流程清楚，方法規(guī)范，公平競爭。從管理風格上我喜歡直面事實，不繞彎說出自己的觀點，尤其是對技術問題。但是這種管理風格我發(fā)現(xiàn)效果不好，其負面作用要很長時間直到別人真正了解你才能消除。
管理*流程，規(guī)則，方法這是管理的科學性一面，但管理還要面對人，而人的思想是千變?nèi)f化的，要選擇一種他能接受的方式去溝通，這就需要管理藝術。一個團隊需要的這種管理藝術越少越好,如果每一個人都能直面事實，不要考慮“面子”，個人利益，為什么還要藝術呢？所以“直面事實”是我們的終極追求。
管理*流程，尤其是關鍵流程不能省，我不止一次的碰到科學規(guī)律帶給我們的懲罰，一個產(chǎn)品從研發(fā)到市場，要走過的路，恰似嬰兒到成人。我們能做的只是少走彎路，我們不可能跨越某個階段。當我們沒有把試生產(chǎn)的問題都解決，當我們沒有把該測的項目都測過，以僥幸心理對待，等待我們的結果往往是“欲速則不達”。當然，管理者要分析判斷的是針對一個產(chǎn)品的狀況，那些是“關鍵流程”以及如果要跨越某個階段的風險評估。
管理*細致，對作業(yè)面的所有工程師“心細如發(fā)”可能是共同的個性特質(zhì)要求。硬件工程師在Debug一片板的時候，最基本的是先看有無連焊，虛焊，漏焊和錯焊，這需要的就是心靜心細。測試工程師在觀察，描述一個Bug時，心細也是必要條件。因為有工程師在寫測試報告時經(jīng)常丟三落四，特別是把“----不能Pass”，漏寫成“----能pas” 分析下來，也并不是不負責任，而是心粗。為此我曾對2位粗心的工程師做過一種培訓，就是每天花一小時，讓他們把一碗黑白混合的芝麻分開，開始幾天分開的芝麻總有混雜，尤其是會混雜半粒的芝麻，經(jīng)2周的時間，才真正半粒也不混雜。為了鍛煉心靜，我們還舉行用筷子同時夾起三粒生花生米的訓練。
管理*方法，才能少出錯誤，我們的軟件工程師有時一天update幾次程序，可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上，錯改到上上次的程序上，這是缺少版本號的管理。借助一些規(guī)范化的表格，比如設計文件List，Debug分析紀錄List，試生產(chǎn) Check List，測試項目List，測試表格等也會保證所做工作不被遺漏。
人的天性容易趨利避害、避重就輕、文過飾非，這是人的心理決定的。尤其是做項目時，心存雜念，一心二用，出差錯那是必然的。所以在研發(fā)項目中check機制的建立是必要的。檢查者不是全部重復設計者的工作。重要的是要將全部設計環(huán)節(jié)中的要點找出。要在其工作輸出的重點上檢查，這正如鐵路巡道工，他在漫長的鐵軌上主要是檢查鐵軌的結合處的螺栓松動與否，并不是等效的在每一米鐵軌上平均花時間。根據(jù)不同情況，檢查時這幾點可供參考：要用與執(zhí)行者不同的方法進行核算；進行試驗/測試確認；進行新設計與已有成熟設計的類比；對設計文件的審查特別要注意與設計實物的相符合；要設立一些簡單易行的驗證方法；檢查者要做文字記錄并保存；檢查者要和設計者進行良好的人際溝通，要充分了解其設計思路。
研發(fā)工程師的工作特性是需要安靜少被打擾，以利于他的思考；而且工程師又往往愛面子------雖然這不見得是對的。因此借助網(wǎng)絡的管理是很好的方法，因為透過網(wǎng)絡傳遞信息，過濾了人的情緒化，而且文字有追溯性。除了Email，我們用了 TUTOS系統(tǒng)來實時管理研發(fā)項目中發(fā)生的問題和傳遞信息。這實際上是一個類似BBS一樣的網(wǎng)絡軟件，只是具有更多的管理功能，如按項目設置成員和權限，問題目前是處理狀態(tài)還是已解決狀態(tài)，并且任何人發(fā)布新信息時，TUTOS系統(tǒng)會有mail自動發(fā)給相關成員，提示去TUTOS系統(tǒng)中看。
在各種研發(fā)電子文文件的管理上，先是做好了科學的分類，并且有專人來定期整理和更新，當資料越來越多，后來又考慮開發(fā)象搜索引擎一樣要能夠有方便的搜索功能，這樣可以大大方便有效利用，只惜這件事沒做完。
對不同層次的研發(fā)工程師需要不同的管理，對有項目經(jīng)驗的工程師我基本上是做目標管理，僅看結果；對新手則要更多的關注過程，否則也許就會“翻船”。.我對項目管理的成敗判定標準是：設計一塊主板，如果出現(xiàn)了原理性的錯誤；或者如果schedule延遲了10天以上，那一定是管理問題，而不是設計者的技術問題。
對不同專業(yè)的研發(fā)工程師需要不同的管理，比如對測試工程師，他們工作中對創(chuàng)新要求并不高，更重要的可能是細心和邏輯分析力。我給測試工程師3個目標：第1個目標是能夠按時并一次將被測主板的存在問題都測出來；第2個目標是能夠對測出的問題做原因分析；第3個目標是對測出的問題給出解決方案。完全達到這3個目標，可能他需要在這個專業(yè)上做8年以上。同時為了讓測試工程師知道自己處于何水準，我們設計了2個考核指針：用每一測試項目所花時間與標準測試時間之比來考核其工作效率；用一次bug測出率來考核其工作質(zhì)量(這個指針得出，需要該產(chǎn)品后續(xù)的測試結果，故不是實時考核指針。)
我們曾經(jīng)做過全年的統(tǒng)計，在研發(fā)階段和量產(chǎn)階段對那些看表面現(xiàn)象是技術造成的問題做分析，結果令大家都很吃驚的是有70%的問題是在管理環(huán)節(jié)可以避免的，只有30%的問題確實是當時對技術掌握不夠造成。我最近接觸了一些國內(nèi)IT公司的總裁，發(fā)現(xiàn)真正認識到研發(fā)中心缺管理的不多，實際上是國內(nèi)IT公司研發(fā)中心不僅缺技術同樣缺管理。
13. 技術傳承
當沒有其它激勵時，幾乎任何一個人都是，當他總是在向別人分享他的知識，而得不到別人的知識反饋，慢慢地他會停止這個行為 。所以技術傳承要做的好，就要保證技術雙向傳播，技術共享，各取所需，共同提高。
因為新人多，有經(jīng)驗的工程師少，中心采用了兩種培訓模式。一種是將研發(fā)PC主板的硬件技術分成十幾個專題，每個專題的題目一般都定得很具體，界定范圍，避免泛泛而談，力爭將一個小問題講深講透，能夠對設計有指導作用，確定題目和內(nèi)容主要由我和幾個有經(jīng)驗的工程師來做。包括新人每人研究一兩項，研究時間是利用做項目以外的時間，花2~3個月的時間。然后每人輪流講給大家，會前2天將內(nèi)容發(fā)給大家。會議形式是討論會，會上鼓勵提問題，充分交流，報告者自己也可提出自己沒有理解的部分的問題。一輪講完后，再來有延續(xù)性的第2輪。幾年下來，每人都成為某個分支的一技之長者，大家也花較少的時間學到了較多的技術。一種是師徒制，這是傳統(tǒng)的方法但也是有效的方法，同時徒弟的進步也納入雙方的績效考核。徒弟技術能力不夠，總是在請教師付，他怎么樣使別人一直愿意教他？他可以幫師付分擔一些數(shù)據(jù)收集，整理以及在過程中的一般測試，試驗。讓師付去把精力放在技術深層次問題分析和思考上，以加速問題的解決。
一個工程師應有技術專長，但更重要的是一個工程師要想具備一技之長，應該有一些基本能力。分析能力就是其一。這么樣養(yǎng)成面對問題先分析的習慣？有這樣一件事：中心規(guī)劃了要開發(fā)一個加密軟件，作為主板的附件。我記起幾年前看過的《王選文集》其中的“軟件規(guī)劃”，內(nèi)容是我迄今為止最有實際指導價值的。我就請我們的一位同事去買，也特別對他說，重點是要看其中的“軟件規(guī)劃”。他是復旦的應屆畢業(yè)生，跑了一趟上海書城和科技書店，就說買不到，就說沒有辦法。我當時說給你3天時間，買到后再來上班，3天都買不到，就不用來公司了，他委屈的要哭。結果在同事的鼓勵下，還是又去想辦法了。結果第2天就買到了。我相信這件事對他刺激是很大的。這里面就存在著對一個任務“分析”的問題。(當然還包含著做事的觀念)
* 為什么要買這本書？
* 有幾種方法可買到此書？（應該有10 種以上方法，你能想到幾種呢？）
* 各種方法需要的時間為多少？
* 各種方法錢的花費為多少？
* 對各種方法，先用哪種，后用哪種？
* 哪種方法綜合效果最好？
* 當買不到書時，有何變通方法？
這是一件工作中的小事，但良好的習慣*平時養(yǎng)成。做任何事，當你能夠理性地去進行分析，往往就成功了一半，相反，則埋下了失敗的因子。有時，即使是成功了，也是一種運氣而已。再舉例。
在量產(chǎn)的產(chǎn)品中，我們多次碰到這樣一個問題：對于主板上的某一個chip，有些生產(chǎn)日期的產(chǎn)品在主板做高負荷的測試時，會有批量不良，分析發(fā)現(xiàn)是因為這顆 chip在不同生產(chǎn)日期，因其制程的微小差別和電子元器件本身的“溫飄”，造成住板上某個輸入或輸出的信號偏差超出容許范圍。對這類情況，有人認為這在設計階段不可能被發(fā)現(xiàn)的，所以要在產(chǎn)品生產(chǎn)后做比較多的做高負荷測試以后，才會抓出這些問題。應該是這樣嗎？硬件工程師 在設計時，是不是應該考慮到 chip 參數(shù)的上/下限的極端狀況呢？在承認書中是不是應該明確chip 參數(shù)允差范圍？研發(fā)部門.做測試時，是不是應該做各種在承認書允差范圍內(nèi)的測試？這樣都做到了，設計余量足夠，問題就會少發(fā)生，只會發(fā)生超出承認書允差的不良，而這種不良是應由Chip 供貨商/制造商來承擔的，這可以在簽訂商務合同時來約束。經(jīng)過這樣的分析，我們可以有這樣的結論：設計者應充分考慮Chip 參數(shù)偏差的“上/下限”的線路情況，設計端的測試部分應能作參數(shù)拉偏極限試驗。量產(chǎn)時是不應做這樣的測試的，否則問題暴露在制造端，花費的成本就太高了。
類似這樣的事例，我們都把它做成了案例，不僅現(xiàn)在用，也作為今后培訓新人的教材，因為這些事情絕不是發(fā)生在1~2個人身上。。
不論對于哪一類專業(yè)的工程師，分析能力都是至關重要的。多角度的思維，特別要有邏輯的去分析：要細致地觀察現(xiàn)象，按事物發(fā)展的客觀實際，立論有據(jù)，推論合理，不能跳過問題去下結論。要循序漸進，由表及里，不是淺嘗輒止。如1 塊VGA 卡測試時發(fā)現(xiàn)花屏，換了memory 就好了，問題就這樣結束了嗎？遠遠的沒有，要清晰地描述發(fā)生問題的現(xiàn)象：如所用配置，操作的動作，屏幕顯示；再去分析真因是原材，設計還是制程帶來的問題？ 針對原因要有對策，現(xiàn)在怎么辦？今后怎樣預防，怎樣根除？
有沒有分析能力是判斷一個低階技術人員和中階技術人員的分水嶺。分析能力的強和弱是中高級人才的判斷標準之一。
“授人以魚，不如授人以漁”一個成人IQ(智商)是基本不能提升的，而EQ(情商：綜合的分析/應變能力)是可以鍛煉培養(yǎng)的。我們在傳授技術的同時更注重傳授方法。把追求“Know-how”變成一種習慣。這也是很多新手飛快進步的原因。
除了基礎知識的補充，基本技能的培訓，我們還盡量的爭取讓新手早日介入項目設計，這正如在球場上運動員在運動中才能進球。在設計中碰到問題并解決問題，那種印象要比聽別人講深得多。
我后來還兼管了工廠的工程部，用這套辦法穩(wěn)定了技術隊伍并由此吸引了很多周邊同行廠的工程師來加盟。那些在別的公司互相提防，技術封閉的環(huán)境下工作的同事，到了我們這種開放的環(huán)境，激發(fā)了很大的學習和工作熱情。
14. 怎樣留人
人在不同的層次要求是不一樣的。1999年在一個IT年會上，王選教授說，他當時開發(fā)激光照排技術的動力是看到排字工人那么辛苦，有一股要把他們從繁重的體力勞動中解放出來沖動。他說從來沒想到有獎金啊榮譽什么的，他還說”市場的成功才是對研發(fā)人員的最大激勵”。這一點之所以記得這么牢，是自己十幾年前也是這么想。那時沒有生存的壓力，又受了那么多年的教育。甘于清貧，樂在奉獻是那幾代知識分子的行為準則。現(xiàn)在說這些，連自己都覺得是在唱高調(diào)。
自我需求金子塔理論馬斯洛Abraham Maslow 提出了人有生理，安全，社會，尊重，自我需求這些由 a 至 e 由低級至高級的全面需求，它形同金子塔。這些需求對人來說是逐步的分階段的
a) 生理需求包括食物溫暖住所；
b) 安全需求穩(wěn)定的環(huán)境工作人身安全；
c) 社會需求親情友情愛情；
d) 尊重需求自我意識增強需要別人的尊重；
e) 自我需求要求自我實現(xiàn)有獨立的精神和人格對事物有深刻的認識力。
自我需求就是一種最好的激勵。怎樣使得大家有工作激情，我的體會是首先要從招聘開始。多年的經(jīng)驗表明。如果一個人做他喜歡做的事，可以省掉很多管理上的要求。他的進步也會很快。我的副手李興中就是，從中學開始就喜歡電子和計算機有很多知識和動手能力是在工作前就具備了。上班在做設計，下了班休息一下，大部分時間還是在研究計算機技術，工作的內(nèi)容就是他的愛好。所以選擇“做我所愛，愛我所做”的人是最合適的?？墒?，在目前的社會條件下，大多數(shù)人還是為了生存，或者說是為了生存的好一點，才來做IT。象本人就是，完全就是為了家庭和孩子能夠有一個良好的生活水準。雖然也很勤奮的工作，但我的感覺和李興中是不一樣的，我是*對一種家庭和職業(yè)的責任在支撐。
對處于不同需求階段的工程師首先要對他們心態(tài)的了解。比如對從農(nóng)村來的應屆生，他可能最需要的就是一份不錯的工資和穩(wěn)定的工作，他不怕辛苦。而上海本地的應屆生他們沒有那么大的生存壓力，可能不愿意工作太辛苦。在工作安排時要做相應的考慮，前提當然是，一份耕耘，一份收獲。
對已在其它臺資公司做過幾年的工程師他們可能最需要的是做項目標機會。我們就要盡可能給他這個機會，否則就會留不住人。
對資深的工程師來說，就要有技術上繼續(xù)進步的機會或者向管理位置發(fā)展的機會。我在對技術骨干的態(tài)度和做法可能是我做成一些事和他們愿意長期跟我的原因。我的做法是看到有潛質(zhì)的工程師會專門去有意識的去觀察和給他機會鍛煉。我往往會破格提拔，以給其大剞量的刺激，激發(fā)其潛質(zhì)。這方面我是做的比較成功的。在同創(chuàng)時從維修工程師一下提拔為測試部的主管的李興中；在深圳海爾科技將優(yōu)秀軟件工程師宋雅松的工資提的比我還高，讓海爾總部領導也說，從沒一個部門領導能夠為員工做到這個狀況，還有在我兼管ABIT工廠工程部時發(fā)現(xiàn)的PE顧峰源。遠遠不止這幾位，事實上這些人確實是出類拔萃的，不論在那家公司都會脫穎而出。
為了大家對工作對技術有熱情，在開技術研討會時，為鼓勵發(fā)言，我們采用發(fā)言計分，納入日?？冃Э己耍晃覀冞€自編了隨機抽取發(fā)言人的小軟件，以保證公平性。
我們也制定了不同級別的職務說明書，上面列清楚了要掌握的專業(yè)知識/技能，做項目的能力，語言表達及寫作能力等具體的要求。讓大家有明確的努力目標。特別是堅持不論資排輩，而是看每人的績效確定獎勵。在這樣一種環(huán)境下，一批人得到了個人能力的大幅提升。
對成熟工程師我經(jīng)常提一些需將技術知識貫穿起來的問題，以激勵他們把技術融會貫通。象“在計算機上當你按下一個‘A’字，鍵盤有了什么反應，信號怎樣傳給主板上的南橋，CPU又起了什么作用？顯卡怎么樣接受信號傳給顯示器”？“為什么在主板不能開機時，既能通過改電源電路硬件解決，也能不改電路硬件而通過改 BIOS相關參數(shù)解決”？還有“為什么PC有BIOS，OS，Driver，AP 4類軟件？為什么TV沒有？”
在珠三角，長三角這兩塊熱土，就外部來說有著大量的就業(yè)機會，就內(nèi)部來說對工程師們公司種種的不適應，造成工程師們的頻繁流動，其結果于自己于公司大都不利。我在這2個地方都工作多年，所管的研發(fā)團隊都保持了優(yōu)秀人材的相對穩(wěn)定，總體流動比率大大低于同行平均水平?？偨Y起來也覺得并不是很困難的事。第一，一份中等或以上水準的薪水是首要條件，畢竟大多數(shù)工程師沒有達到“住”無憂的經(jīng)濟水平；第二，有想做的事可做；第三，有技術可學，畢竟市場競爭激烈；第四，所在的部門公平，人際關系簡單。如果再提一點高要求，那就是個人有發(fā)展空間，公司有發(fā)展前景。
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