中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領袖雷軍多次表示他希望避免與硬件領域的創(chuàng)業(yè)者開戰(zhàn)，但他無法避免。
在小米位于清河五彩城的辦公樓中，小米聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁劉德和他的生態(tài)鏈團隊在其中擁有14個座位，這14人在過去的一年半中，投資了30多家智能硬件初創(chuàng)公司。按照雷軍五年之內(nèi)投資100家的計劃，可以想象小米未來將覆蓋市場上大部分硬件領域。
小米的生態(tài)鏈計劃是其2015年最重要的戰(zhàn)略之一，這些被小米投資的公司將復制小米模式和小米打法，成為各自領域的寡頭。小米也因此背負了前所未有的爭議——那些沒有被它投資的創(chuàng)業(yè)公司對它充滿了怨言，部分創(chuàng)業(yè)者公開向媒體發(fā)聲，他們只有兩個選擇：或接受小米苛刻的投資條件，或被小米系公司打敗。
這種不滿情緒正在被小米的競爭者們放大。魅族副總裁李楠在接受記者采訪時稱，他認為這種搭建封閉圈子的行為一定會失敗。“小米生態(tài)鏈部門不如叫小米利益鏈部門。”他補充說。
魅族在今年2月9日接受了阿里巴巴[微博]5.9億美元的入股。阿里巴巴，這家中國市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司希望以手機為突破口，模仿小米搭建類似的硬件生態(tài)鏈。聯(lián)想、京東、海爾、騰訊等公司也正在建立自己的硬件平臺。小米曾教會中國公司如何用互聯(lián)網(wǎng)思維賣產(chǎn)品，如今它又以實際行動告訴中國公司如何靠流量搭建一個硬件生態(tài)，于是，所有兼具實力和野心的競爭者們都入場了。
“我們無法阻擋別人恨我們，只能看是敵意的力量更快，還是小米的擴張更快。”一位小米生態(tài)鏈部門的員工告訴記者。他比喻說，小米正背負著一面旗幟，拼命沖向可能的未來，它已經(jīng)無法停下，這面旗幟是它450億美元的高估值，更是背后人們對這家公司似乎無窮無盡的期待。
小米夢工廠
小米從零到450億美元估值，用了五年時間。如今，它正試圖讓它所投資的公司延續(xù)這個神話。
2014年10月，小米生態(tài)鏈部門在一周之內(nèi)密集會見了十家頂級VC，他們正在為其生態(tài)鏈旗下的8家硬件創(chuàng)業(yè)公司進行融資路演。
據(jù)記者了解，這8家公司包括華米(小米手環(huán))、綠米(小米智能家庭套裝)、智米(小米空氣凈化器)、Yee light(智能燈)，還有一些未被披露的項目如佛山飛米、廣州云米以及騎記等。
小米的做法是，他們在天使輪進入這些初創(chuàng)公司，普遍的投資額是數(shù)百萬元人民幣，個別項目可達到三四千萬元人民幣(如華米、智米)，多數(shù)是小米和順為基金一起投資持股，持股比例一般在20%-40%。幾個月后，當這些公司進行下一輪融資時，有的甚至產(chǎn)品都未成型，估值卻已經(jīng)增長了十幾倍。在小米已公布的投資名單中，估值最低的是四五千萬美元(Yee light)，最高可達3億美元(華米)。
“小米生態(tài)鏈為什么跑得快?因為原則清晰。”劉德在接受專訪時稱，只要大原則不亂，就不會出問題。
劉德曾是一名教授工業(yè)設計的大學教授，如今他正從幕后走向臺前。劉德戴眼鏡，喜穿深色襯衫，說話、行事風格直接、一針見血。在隨性、以人而非制度為核心的小米公司內(nèi)，他嘗試在小米的生態(tài)鏈部門中建立一整套關于投資的理念、標準和原則。
他們的原則是：所投公司的產(chǎn)品市場要足夠大;所在市場有痛點、有不足，不足才可以下刀子;產(chǎn)品可以被粉;和小米手機[微博]的既有用戶群一致;創(chuàng)始人要高度認可小米的價值觀，比如高性價比、單品海量、不追求暴利、極客精神等;團隊足夠強，可以“牛刀殺雞”。
劉德舉例，小米不會做智能鞋，因為鞋子是有碼段的，不符合單品海量的大原則，同時，鞋具有時尚色彩，不是廣譜消費品，通吃很難。一位小米的投資方告訴記者，小米系產(chǎn)品偏向理性消費品而非感性消費品，因前者才能刷爆款。
小米投資思路亦有過改變。其曾在早期投資智能燈泡生產(chǎn)商Yeelight，Yeelight團隊成熟，但對于用戶而言，智能燈泡并沒有強需求，所以它成為了小米生態(tài)鏈中爆發(fā)較慢的一家。Yeelight之后，小米傾向于以更低成本投資單向特長明顯的團隊，而非全能團隊，他們喜歡有傳統(tǒng)制造、供應鏈經(jīng)驗的技術人才，而非互聯(lián)網(wǎng)營銷、產(chǎn)品人才，因為后者的能力小米可以提供。
投資之后，小米會和被投公司一起確定新產(chǎn)品的定位、方向、設計、配置、定價等幾乎所有重要環(huán)節(jié)。唯獨在供應鏈環(huán)節(jié)，這些被投資公司主要靠自己去找代工廠和零部件生產(chǎn)商。一位被投公司員工向記者透露，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，小米與被投公司利益捆綁，在小米網(wǎng)上的銷售分成大多是五比五。
小米表示，分成會根據(jù)產(chǎn)品以及是否帶有小米logo來確定不同比例。五比五只是其中一部分產(chǎn)品。
劉德說，小米可以提供的是，巨大的擁有整齊價值觀的用戶群;國內(nèi)第三大電商小米網(wǎng)的渠道;以及依靠小米品牌背書帶來的便宜的供應鏈服務。
小米手環(huán)是小米生態(tài)鏈到目前為止最成功的產(chǎn)品。去年8月上市后，不到三個月就賣出了100萬只。
華米創(chuàng)始人黃汪是一名安徽的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在過去的十幾年中，他嘗試開發(fā)智能手表、平板電腦等多個產(chǎn)品，公司勉強維持微利。黃汪說，小米找到他時，他們正在一個貧瘠市場挖金子，很痛苦。
小米以錢+資源換股的方式入股華米——這種投資方式后來成為了創(chuàng)業(yè)公司攻擊小米的由來之一。而黃汪的想法是，“其他創(chuàng)業(yè)團隊拿1億元人民幣投資，不如我拿小米的5000萬元。”他表示，小米對其供應鏈有很大幫助，在之前，供應商是以銷售量來衡量值不值得為你投入，有了小米背書，這些廠商開始主動找到他們。
小米手環(huán)第一款售價79元，在此之前，市面上同等配置的手環(huán)售價多在500元左右。小米手環(huán)推出后，五家手環(huán)創(chuàng)業(yè)公司表示要放棄或轉型。
小米生態(tài)鏈的邏輯是產(chǎn)品A推動B推動C，功能上互聯(lián)、相互推薦、關聯(lián)銷售。“我們要讓大家形成這個概念——只要是小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品必屬精品，你腦子都不用動，搶就好了。”劉德說。
劉德認為，在西方的良性商業(yè)生態(tài)中，尤其是消費品領域，都是一兩家寡頭企業(yè)占據(jù)90%左右的市場，他們?yōu)橛脩籼峁└咝詢r比、滿足基本需求的產(chǎn)品，剩下10%的市場由若干家專注于個性、奢侈產(chǎn)品的企業(yè)去分掉。由于手機處于高競爭領域，所以劉德希望小米生態(tài)鏈上的其他產(chǎn)品可以驗證這一規(guī)則。小米移動電源已經(jīng)占到了50%以上的市場份額，他預計小米手環(huán)能占到70%。
小米的介入讓新興領域用一年時間就達到了成熟狀態(tài)。如果沒有小米，市場自然淘汰，可能需要用十年時間。“你不覺得這在某種意義上就是推進社會進步嗎?”劉德說。
小米挑戰(zhàn)者
作為這場慘烈競爭中的親歷者，bong手環(huán)創(chuàng)始人顧大宇認為指責小米用低價破壞市場競爭的分析過于簡單。
顧大宇告訴記者，bong手環(huán)第一代售價699元，79元的小米手環(huán)出來之后，bong發(fā)布第二代手環(huán)，售價下降到99元。以前30%的毛利跌到零。
“但小米確實培育了市場。”顧大宇說，bong手環(huán)二代是一代銷量的20倍。同時，小米手環(huán)出來之后，為手環(huán)提供供應鏈服務的廠家越來越多，成本也開始降低。
顧大宇認為bong還有機會。他不認可劉德所說的“寡頭可以占據(jù)90%的市場”。和高市場占有率的軟件不同，硬件占有率能達到30%就已是上線。因為硬件的個性化選擇屬性強，所以被一兩家壟斷的可能性非常小。
bong正處在轉型中。他們聯(lián)合了幾十家生產(chǎn)智能手表、智能手環(huán)的創(chuàng)業(yè)公司，為這些公司提供算法、接口和藍牙模塊。他們推出了一家名為運動點的積分商城，只要運動就可以獲得點數(shù)，點數(shù)可以消費商品。bong將盈利方式從硬件盈利轉變?yōu)殡娚逃?/p>
將軟件和硬件開放給別人，然后獲取流量的做法，是一個新嘗試。其難點在于，如何控制流量成本。bong提供了一個打敗小米的可能性，這個可能性也許微乎其微，但當小米進入100個硬件細分領域時，這樣的公司會越來越多。
劉德曾說，這場戰(zhàn)爭對于小米而言，每分每秒都可能全盤失敗。“任何一個產(chǎn)品返修率高，供應鏈斷裂，就失敗了。”
一位創(chuàng)業(yè)者告訴記者，他認為小米生態(tài)鏈如果“失敗”，標志就是出現(xiàn)了多家創(chuàng)業(yè)公司，他們不僅在銷量上超過小米系產(chǎn)品，還聚攏了垂直人群，發(fā)展出了社區(qū)，并在垂直領域形成了自己的生態(tài)。
他舉例說，如果有一家生產(chǎn)運動手環(huán)的公司，在依靠銷量發(fā)展出運動社區(qū)，有了自己的粉絲后，將渠道、品牌開放給其他創(chuàng)業(yè)者，形成一個新的平臺，用戶可以在這個平臺上買到智能自行車或是智能運動鞋等各種產(chǎn)品。“現(xiàn)在只有小米一家擁有硬件生態(tài)，將來可說不定。”
除了創(chuàng)業(yè)公司外，小米的競爭還來自于野心勃勃的大公司。大公司的問題在于，他們也許有海量的流量，但不擁有小米旗下大量價值觀統(tǒng)一的用戶。比如阿里巴巴，雖是中國最大的電商平臺，但阿里的用戶都習慣購買成熟產(chǎn)品，其中愿意購買智能硬件的又有多少?
大公司和創(chuàng)業(yè)公司的并購、合作將帶來新的機會。比如，點名時間是中國最大的硬件產(chǎn)品預售平臺和社區(qū)，如果阿里巴巴、聯(lián)想這樣的大公司入股點名時間，為其導入大量流量，三個月賣出100萬只的小米手環(huán)神話未必不能打破。
同樣，大公司也可以自己孵化、培養(yǎng)用戶。華為消費者BG CEO余承東的想法是，不著急做生態(tài)、做平臺，在華為手機占據(jù)足夠大的市場份額之后，培養(yǎng)出了核心粉絲群之后，再去建平臺。
在廣義的智能硬件領域，中國唯有小米一家擁有大量的忠實用戶群，魅族也有自己的粉絲群，但規(guī)模遠不及小米。“小米一家公司贏得了整個智能硬件行業(yè)的想象力，所有的資源都在向它集中靠攏，包括用戶、VC的錢和供應鏈的信任。”一位投資人告訴記者。
上述投資人說，即便有公司可以從銷量、從用戶層面超過小米系的某一款產(chǎn)品，但這不會對小米這艘大船有太大影響。但當競爭者們找到正確的方法后，小米身上那層無形的泡沫也許會被戳破，“用戶想都不想就去購買小米產(chǎn)品”的慣性也會被戳破。
他認為這是小米平臺目前不夠開放將導致的必然結果。小米原本可以和五家手環(huán)公司合作，讓用戶和市場自主選擇，優(yōu)勝劣汰。但它今日只和一家手環(huán)公司合作，用投資替代自然選擇。這意味著小米必然有錯過的時候，而且錯過的比例還不小。
而小米想法是，他們之所以選擇一家來投資，是因為小米必須深度介入對方的開發(fā)、設計、運營等各方面，小米也想多幫助一家，但對方未必信任小米。
小米背負著巨大的升值的壓力，那些給了錢讓它沖向450億美元估值的人，當然希望它在一兩年之內(nèi)就過千億。小米生態(tài)鏈做法的好處在于可以培育市場，同時降低小米平臺風險，賺取整個行業(yè)的利潤。如若選擇現(xiàn)在將小米的平臺能力全部向市場開放，搭建平臺基礎設施(包括云計算的多個層次：IaaS、PaaS、SaaS等)的進程必定緩慢，這會降低利潤，并經(jīng)歷混亂。
雷軍亦表示，小米未來一定會完全開放。這里的開放所指，不僅是銷售的共享，還有用戶、關系鏈、超級APP、云計算的共享。小米在后兩者上已經(jīng)開始行動。但無疑，開放銷售易，而開放用戶、關系鏈、云計算等難，在很多領域上，小米的開放還剛剛在嘗試階段。
在小米之后，整個智能硬件行業(yè)必將迎來大爆發(fā)，是行業(yè)爆發(fā)在前，還是小米布局結束全面開放在前，將成為整個行業(yè)的分水嶺，也是小米這家明星公司命運的分水嶺。
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