你心中創(chuàng)投圈的人生贏家，應(yīng)該長(zhǎng)什么樣?

2008年，當(dāng)同齡人還在中學(xué)乖乖念書的時(shí)候，15歲的Sahil已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)獨(dú)立——他靠賣應(yīng)用賺到10萬(wàn)美元。

年少成才，高人賞識(shí)，資本熱捧，身后始終有頂級(jí)風(fēng)投的支持……種種“證據(jù)”顯示，年輕的Gumroad創(chuàng)始人Sahil Lavingia長(zhǎng)著一張人生贏家的臉。硅谷熱捧的昔日天才少年，8年創(chuàng)業(yè)歷經(jīng)大起大落

相比于常人，27歲的Sahil Lavingia手中握有更多的籌碼去創(chuàng)辦一家獨(dú)角獸，但他卻選擇了一條非“主流”的道路——堅(jiān)守自己的“小公司”。他還大方地發(fā)了一篇文章，分享了創(chuàng)辦獨(dú)角獸“失敗”的反思，這篇文章Medium上引起了很大反響，達(dá)到千萬(wàn)點(diǎn)擊量，順便收割了10萬(wàn)+點(diǎn)贊。

17歲那年，Sahil被Pinterest創(chuàng)始人本·希伯曼(Ben Silbermann)和埃文·沙普(Evan Sharp)看中，當(dāng)時(shí)剛進(jìn)大學(xué)的他馬上輟了學(xué)成為Pinterest二號(hào)員工。

19歲，Sahil突發(fā)奇想出一個(gè)點(diǎn)子——為攝影師、畫家等創(chuàng)作者建立一個(gè)內(nèi)容電商平臺(tái)，于是立刻做出一款產(chǎn)品，上線第一天輕松收獲了數(shù)萬(wàn)的訪問(wèn)量。

同年，他放棄了大筆Pinterest期權(quán)，獨(dú)自創(chuàng)辦了Gumroad，認(rèn)定自己可以做出一家獨(dú)角獸。僅用了4天，他就從頂級(jí)風(fēng)投融到110萬(wàn)美元;三個(gè)月后，他又獲得700萬(wàn)美元融資。

至此，Sahil身上幾乎有著一切成功創(chuàng)業(yè)者的標(biāo)簽和特質(zhì)：聰明，執(zhí)行力，果敢決斷，手握資源，最可貴的是還十分年輕。

但創(chuàng)業(yè)并非易事。三年后，受限于市場(chǎng)規(guī)模等因素，公司停止了增長(zhǎng)，Sahil不得不忍痛裁掉了75%員工，再最后只剩下自己。

在Gumroad面臨關(guān)停時(shí)依然有VC表示愿意支持，建議他賣掉Gumroad，創(chuàng)辦一家新公司。但Sahil還是決定獨(dú)自運(yùn)營(yíng)Gumroad——停租辦公室縮減費(fèi)用，集中剩余資源做優(yōu)質(zhì)服務(wù)，身兼數(shù)職維護(hù)公司運(yùn)轉(zhuǎn)——并且在第二年就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

今年已經(jīng)是Sahil創(chuàng)辦Gumroad的第8年，Gumroad不僅實(shí)現(xiàn)了持續(xù)盈利，還漸漸剝離了風(fēng)投資金，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)獨(dú)立，并為用戶帶來(lái)了合計(jì)2億美元的收入。

有創(chuàng)業(yè)的小伙伴們表示，他們對(duì)Sahil的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷感同身受，也深受啟發(fā)：在一個(gè)慣于只談成功不談失敗的世界里，他敢去分享“失敗”，還大膽公開(kāi)了公司財(cái)務(wù)狀況，年紀(jì)輕輕令人佩服。

幾位創(chuàng)業(yè)的朋友提出，希望可以結(jié)識(shí)Sahil，交流一下。于是就有了我們今天組的這個(gè)“局”。

一方面，我們向投中網(wǎng)的讀者征集了一些問(wèn)題;另一方面，我們聯(lián)系到了Sahil本人，問(wèn)他是否愿意與來(lái)自中國(guó)投中網(wǎng)的讀者交流一下。

Sahil向投中網(wǎng)表示：“聽(tīng)起來(lái)很棒，安排起來(lái)!”

中國(guó)創(chuàng)投圈vs 美國(guó)創(chuàng)業(yè)家的一場(chǎng)小型“交流會(huì)”

我們代表投中網(wǎng)的讀者，問(wèn)了Sahil12個(gè)靈魂的問(wèn)題，問(wèn)答全文如下：

1.你如何定義一個(gè)合格的創(chuàng)業(yè)者?(PE投資經(jīng)理，北京)

Sahil：在我看來(lái)，只要能夠?qū)崿F(xiàn)突破，任何人都是合格的創(chuàng)業(yè)者。你開(kāi)始邁出那一步，你就是一名創(chuàng)業(yè)者。

2.創(chuàng)業(yè)初期，融資進(jìn)展十分順利。引入投資人后，你的初心有什么變化嗎?資本對(duì)于創(chuàng)業(yè)有什么影響?(PE風(fēng)控經(jīng)理，北京)

Sahil：融資之前和之后，我的初心沒(méi)有什么變化——做出一個(gè)真正有價(jià)值的產(chǎn)品，進(jìn)而創(chuàng)辦出一個(gè)真正有價(jià)值的企業(yè)。資本就像是燃料，可以加速公司的發(fā)展，但不能從根本上改變目標(biāo)——資本也不應(yīng)該改變這些。

3.在你看來(lái)，什么樣的VC才是好的VC?除了資金，VC還可以為初創(chuàng)企業(yè)提供什么?哪些是VC不該做的?(風(fēng)控總監(jiān)，北京)

Sahil：不算太糟的VC就是好的VC。只要不是和特別惱人的VC合作，大概沒(méi)什么問(wèn)題。他們可以提供資金，再來(lái)就是行業(yè)知識(shí)、人脈等等，大概就是這些。VC幫不了太多，專注于自己的產(chǎn)品就好。

4.你創(chuàng)辦的Gumroad曾經(jīng)引入過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資，后來(lái)又脫離融資獨(dú)立運(yùn)作。你對(duì)創(chuàng)業(yè)者有什么建議嗎?(跨境M&A合伙人，上海)

Sahil：我的建議是，要搞清楚為什么你要做現(xiàn)在正在做的事。

于我而言，我首要的事，就是想支持我的創(chuàng)作者們，而創(chuàng)立一家有價(jià)值的公司是排在第二位的事。其他人可能會(huì)有不一樣的答案——這沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分——但一個(gè)人應(yīng)該明白，他想從生活中得到什么，以及如何從所處的體系中借力來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

Sahil Lavingia

5.創(chuàng)業(yè)公司面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是團(tuán)隊(duì)搭建，Gumroad的核心團(tuán)隊(duì)是如何搭建的?后續(xù)的大規(guī)模裁員對(duì)公司業(yè)務(wù)有哪些影響?Gumroad前員工的現(xiàn)狀如何?(風(fēng)控總監(jiān)，北京)

Sahil：最開(kāi)始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自我的圈子和VC的介紹，我也會(huì)看看Twitter的粉絲里有沒(méi)有合適的人選。見(jiàn)面喝咖啡聊過(guò)無(wú)數(shù)次，但能組隊(duì)的人屈指可數(shù)。用人是一件非常難的事情，我還沒(méi)見(jiàn)過(guò)有誰(shuí)可以很容易地就做成這件事。

6.對(duì)于Gumroad用戶(創(chuàng)作者)最關(guān)心的流量和銷售額是怎樣看待的?你們做了哪些努力幫助他們提升收入?(AI企業(yè)創(chuàng)始人，深圳)

Sahil：現(xiàn)在幾乎是自行運(yùn)轉(zhuǎn)的了。創(chuàng)作者會(huì)把產(chǎn)品分享給他的觀眾群，這就帶動(dòng)起了Gumroad的品牌認(rèn)知?，F(xiàn)在Gumroad每個(gè)月大約有1000萬(wàn)的訪客量。

7.為了維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)，Gumroad曾進(jìn)行了大裁員，前員工們現(xiàn)在都怎么樣?(互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，北京)

Sahil：前員工在遣散后一個(gè)月內(nèi)都有了工作。裁員這件事太糟了，我不得不大批解散掉花了多年組建和投入的團(tuán)隊(duì)。但生活就是這樣吧?，F(xiàn)在他們的狀況都比以前更好。

8.裁員后，公司的業(yè)績(jī)?nèi)匀槐３衷鲩L(zhǎng)，增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素是什么?經(jīng)濟(jì)周期嗎?(風(fēng)控總監(jiān)，北京)

Sahil：如果你能做出可以自然增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)——通過(guò)口碑實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，那么即使業(yè)務(wù)經(jīng)歷大規(guī)?？s減，也能保持繼續(xù)增長(zhǎng)。這也是投資軟件業(yè)務(wù)的重要原因之一：反脆弱性。

9.在創(chuàng)辦Gumroad的過(guò)程中，你認(rèn)為有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)還可以改進(jìn)?(FA，上海)

Sahil：所有環(huán)節(jié)!有太多需要改進(jìn)的地方，好在我們還有很多的時(shí)間可以做這件事。

10.如果能重頭再來(lái)，你會(huì)做出不一樣的選擇嗎?(跨境M&A合伙人，上海)

Sahil：不會(huì)的。我很開(kāi)心可以走到現(xiàn)在。

11.未來(lái)你會(huì)長(zhǎng)期專注于Gumroad，或者也會(huì)看看新的方向?對(duì)哪些領(lǐng)域比較感興趣?你曾是Pinterest的二號(hào)員工，考慮過(guò)做社交產(chǎn)品嗎?(出海社交產(chǎn)品創(chuàng)始人，北京)

Sahil：我做Gumroad做得很開(kāi)心，現(xiàn)階段想在創(chuàng)作者商業(yè)生態(tài)中做更多的事情，Gumroad就是一個(gè)很棒的平臺(tái)。未來(lái)我會(huì)向前走的，但近期不會(huì)。

12.過(guò)去你曾經(jīng)想創(chuàng)辦一家獨(dú)角獸企業(yè)，現(xiàn)在你的追求是什么?(出海社交產(chǎn)品創(chuàng)始人，北京)

Sahil：就是做實(shí)事。我樂(lè)于把Gumroad打造成一個(gè)非常棒的的產(chǎn)品，這就是我的目標(biāo)。我嘗試不要從長(zhǎng)期來(lái)定義它，就漸進(jìn)地去做，讓每周都比上一周更好。

13.最后，你考慮過(guò)Gumroad拓展中國(guó)市場(chǎng)嗎?(投中網(wǎng))

Sahil：接下來(lái)Gumroad可以支持支付寶。大概是在明年。

后記：關(guān)于Sahil的故事和Gumroad的業(yè)務(wù)模式，一位創(chuàng)業(yè)家與我們分享了一些觀點(diǎn)和感受，非常有價(jià)值?，F(xiàn)經(jīng)本人允許，特分享如下：

19歲的Sahil Lavingia懷揣著快公司的雄心做了一個(gè)比較成功的慢公司。看完他的經(jīng)歷，并沒(méi)有覺(jué)得可惜，而是替他高興。也非常敬佩Sahil把創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷公開(kāi)，從中學(xué)習(xí)到不少!

當(dāng)初Sahil舍棄了Pinterest的“法拉利”，換了輛“豐田”在國(guó)道上艱難前行，現(xiàn)在看來(lái)大家會(huì)覺(jué)得不可思議。但真的站在2011年——很多人連iPhone都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的年代——今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)世界是未知的。跟所有創(chuàng)業(yè)者一樣，他勇敢地作出了他自己的選擇。

Gumroad跟2011年以前的大眾點(diǎn)評(píng)有點(diǎn)像，專注于長(zhǎng)尾，面向服務(wù)提供者。但有一點(diǎn)顯著的差異——Gumroad潛在用戶的量級(jí)與大眾點(diǎn)評(píng)相差很遠(yuǎn)。事后看來(lái)，正是這個(gè)差異使得Gumroad在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮撲來(lái)的時(shí)候，沒(méi)能乘風(fēng)破浪高速發(fā)展。

但是從Gumroad上，看到了兩點(diǎn)值得創(chuàng)業(yè)者思考的地方。

第一點(diǎn)是業(yè)務(wù)模式。Gumroad是一個(gè)純粹提供給創(chuàng)作者進(jìn)行銷售的工具，看起來(lái)很像一個(gè)創(chuàng)作者界的亞馬遜，核心價(jià)值是為創(chuàng)作者提供一個(gè)幾乎不花力氣就可以賣出作品的工具，買家由創(chuàng)作者在社交媒體等站外渠道去獲取。在如今流量被巨頭壟斷的互聯(lián)網(wǎng)上，這個(gè)模式或許是一個(gè)可選項(xiàng)。

第二點(diǎn)是清晰定位，讓用戶自己找上門。Gumroad的定位在創(chuàng)作者，不在消費(fèi)者。這方面，國(guó)內(nèi)也有成功的案例，比如58和趕集網(wǎng)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利期抓住了租房和招聘兩個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)，突破了“大而不精”的局面，高速成長(zhǎng)為現(xiàn)在的O2O生活平臺(tái)。清晰的定位不僅有助于產(chǎn)品本身，也有助于獲客和口碑。

膜拜之余，小伙伴們還有更多的探討集中在Sahil在創(chuàng)業(yè)過(guò)程的選擇和實(shí)際操作上。比如Sahil當(dāng)初放棄了Pinterest大把期權(quán)，卻沒(méi)有成功造出一家獨(dú)角獸，原因都有哪些?Gumroad的業(yè)務(wù)模式有哪些是國(guó)內(nèi)公司可以借鑒的?引入風(fēng)投對(duì)初創(chuàng)企業(yè)哪些利弊，之后為什么要?jiǎng)冸x風(fēng)投資金?公司大規(guī)模裁員后，為什么依然可以穩(wěn)定增長(zhǎng)?