張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)邏輯無邊界思潮

時間：2014-01-23 00:34:34

關(guān)鍵字：互聯(lián)網(wǎng) BSP 并聯(lián) 海爾

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[導(dǎo)讀]2014年1月16日：尊敬的各位來賓、員工同志們、凱文·凱利先生，大家下午好！2014年集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題就是“三化”，在26號會上已經(jīng)講過，今天是集團(tuán)年會，結(jié)合年會的要求，我想再凝練一下。主要從三

2014年1月16日：尊敬的各位來賓、員工同志們、凱文·凱利先生，大家下午好！

2014年集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題就是“三化”，在26號會上已經(jīng)講過，今天是集團(tuán)年會，結(jié)合年會的要求，我想再凝練一下。主要從三個“是什么”的角度進(jìn)一步闡釋一下這個主題。第一個“是什么”，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？第二個“是什么”，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么？第三個“是什么”，員工的互聯(lián)網(wǎng)價值是什么？

第一部分　三個“是什么”之間的邏輯關(guān)系

這三個“是什么”之間的關(guān)系首先是邏輯遞進(jìn)的關(guān)系。第一個“是什么”指的是方向，第二個“是什么”指的是路徑，第三個“是什么”指的是落實到位。

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？現(xiàn)在很多雜志也有非常多的解釋，但我看了之后總覺得不太貼切，我覺得對企業(yè)來講，互聯(lián)網(wǎng)思維是企業(yè)的方向，原來傳統(tǒng)的思維都要改變，都要變成互聯(lián)網(wǎng)思維。

有了互聯(lián)網(wǎng)的思維之后，必須在這個思維下找到一個正確的路徑，也就是戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)宗旨其實就是企業(yè)的戰(zhàn)略路徑問題。美國的戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特說，戰(zhàn)略不是一個數(shù)，也不是一個口號。比如說，要成為行業(yè)的第一，這不是戰(zhàn)略；要實現(xiàn)100億收入，也不是戰(zhàn)略。怎么樣能夠成為第一和實現(xiàn)100億的路徑才是戰(zhàn)略。別人成不了，我能成，這是戰(zhàn)略的差異化。

戰(zhàn)略再往下落地，就是到了員工層面，要考慮怎么樣真正落實到位。路徑定了之后，所有的員工都應(yīng)該向這個路徑上走，如果沒有員工向這個路徑走，戰(zhàn)略就是一句空話。有了互聯(lián)網(wǎng)的思維之后，要有一個正確的互聯(lián)網(wǎng)路徑；有了路徑之后，員工都要向這個路徑上走，這樣才能保證了互聯(lián)網(wǎng)的思維和宗旨。

其次，這三個“是什么”和我們企業(yè)的“三化”戰(zhàn)略也是對應(yīng)關(guān)系。

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維對應(yīng)“企業(yè)的平臺化”，互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的改變就是平臺化；企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨對應(yīng)“用戶的個性化”；而員工的價值體現(xiàn)在“員工的創(chuàng)客化”。

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　　第二部分　三個“是什么”的內(nèi)容

一、企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？

（一）企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)是零距離、網(wǎng)絡(luò)化的思維，因為互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，并使得企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)則需要將與員工、合作方的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)為合作共贏的生態(tài)圈。

我個人感覺，互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同。主要有兩點：一是零距離，二是網(wǎng)絡(luò)化。

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)和機(jī)遇其實就是零距離。在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前是有距離的，現(xiàn)在則是零距離。這就像美國的管理大師德魯克所說的，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。

零距離給企業(yè)帶來了什么？其實就是網(wǎng)絡(luò)化，網(wǎng)絡(luò)化說到底就是沒有邊界了，原來的企業(yè)是有邊界的，現(xiàn)在則是無邊界。

有距離，有邊界，導(dǎo)致的是企業(yè)和員工、用戶、合作方的關(guān)系是博弈關(guān)系。而零距離、網(wǎng)絡(luò)化要求企業(yè)和三者的關(guān)系要變成合作共贏的生態(tài)圈。

比如，企業(yè)和用戶之間。過去企業(yè)和用戶之間的信息是不對稱的，而且主動權(quán)在企業(yè)手里。企業(yè)千方百計想要讓用戶了解產(chǎn)品、購買產(chǎn)品，最好的手段是廣告和宣傳。而現(xiàn)在，用戶知道的信息比企業(yè)還多，用戶知道全世界的信息，但企業(yè)未必知道，因此也就沒法通過廣告讓用戶相信。

再如，企業(yè)和員工之間，過去是企業(yè)控制員工，員工必須按照企業(yè)的指揮來做，但現(xiàn)在不行了，員工知道的信息比企業(yè)知道的還快，他第一時間知道了用戶的需求，但企業(yè)未必知道，所以不能采取過去那種方式，控制信息或者讓員工把所有信息都報給上級，再發(fā)號施令，必須要讓員工擁有自己的自主權(quán)。

還比如，企業(yè)和供應(yīng)商之間，過去是博弈關(guān)系，供應(yīng)商要通過競標(biāo)給企業(yè)供貨，企業(yè)要的價格是最低的。但是現(xiàn)在，價格最低的供應(yīng)商，不一定能滿足用戶的需求，所以必須讓供應(yīng)商參與設(shè)計。

事實上，現(xiàn)在變成了合作共贏的生態(tài)圈，不管是員工、用戶還是合作方，都應(yīng)該是合作共贏，否則你就沒法真正去贏得市場。為了這一點，我們要打造并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。過去全世界的企業(yè)流程都一樣，是串聯(lián)的，從研發(fā)開始，一直到制造、銷售，一步步的推下去，沒辦法直接對著市場。但是現(xiàn)在我把串聯(lián)的變成并聯(lián)的，所有的各方并聯(lián)在一起，都要為市場共同創(chuàng)造價值。

生態(tài)圈還有一個特點，就是開放。過去企業(yè)的內(nèi)部和外部邊界非常清楚，但生態(tài)圈不同，誰能滿足用戶需求，誰能為用戶創(chuàng)造價值，誰就可以進(jìn)來。這也是網(wǎng)絡(luò)化的思維。

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（二）海爾對互聯(lián)網(wǎng)思維的求索——打造并聯(lián)平臺的生態(tài)圈

“去中心化”和分布式。（凱文·凱利《失控》）

凱文·凱利先生說，沒有一個“中心的我”可以讓你去訴求。說白了，就是沒有一個上級聽你的訴求，因為他沒法給你下達(dá)一個正確的指令，所以沒有中心了。沒有中心就變成分布式的，所謂分布式就是我們說的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。若干個單元分布式存在，每個人都可以面對市場，每個人都可以發(fā)揮自己的價值，每個人都可以擁有自主權(quán)。

凱文·凱利先生所提出的思想，其實和中國傳統(tǒng)的思想一樣，老子說“太上，不知有之”，好的領(lǐng)導(dǎo)是部下不知道領(lǐng)導(dǎo)的存在。當(dāng)然，不知道領(lǐng)導(dǎo)的存在不等于說他不存在，而是有一套機(jī)制、有一種氛圍，讓每一個人可以自驅(qū)動去實現(xiàn)自己的價值。就像剛才說的，失控并不是雜亂無章的，它有一個讓大家向同一個目標(biāo)奮斗的機(jī)制。

另外，《易經(jīng)》所說管理的最高境界是“群龍無首”。到了群龍無首會怎樣呢？《易經(jīng)》說，到了這種境界，“乾龍用九，天下治也”，天下會治理好。所以，我們一定要堅定不移地把原來的串聯(lián)變成并聯(lián)，把原來的有層級有邊界的正三角組織變成生態(tài)圈，這個是非常重要的。

海爾的水交互平臺，率先在這方面進(jìn)行了一些探索。原來他做了一個水處理的產(chǎn)品，賣得一直不好，現(xiàn)在變成一個交互平臺。這個交互平臺符合幾個特點：首先，它是并聯(lián)的。用戶在上面，供應(yīng)商也在上面，國外的、國內(nèi)的品牌都有，來自全國的用戶，都在這里進(jìn)行交互。其次，有交互。水交互平臺最大的貢獻(xiàn)就是把這個平臺變成了生態(tài)圈。讓用戶和供應(yīng)商都感到有興趣點或興奮點。所謂興趣點就是水質(zhì)，大家都關(guān)心自己小區(qū)的水質(zhì)，我可以給你測水質(zhì)，測出來之后要找能夠解決水質(zhì)問題的產(chǎn)品或解決方案。這就意味著，傳統(tǒng)模式下是為自己的產(chǎn)品找用戶，而現(xiàn)在是為用戶找他們可能需要的方案及產(chǎn)品。這個是本質(zhì)的不同。

（三）2014年的新課題——所有未建成生態(tài)圈的利共體都不應(yīng)存在

打個比喻，所有沒有建成生態(tài)圈的利共體，就像盆景一樣，表面上看起來不錯，長的也不錯，但是它長不大，也不結(jié)什么果子，即便結(jié)了果子，可能也大不了。原因就在于環(huán)境制約住了它的生長。另外，它需要有人給它澆水、剪枝，一切都依賴別人。所以，要是把這個盆景的盆砸碎了，把它栽到大田里頭去，它能不能經(jīng)得住風(fēng)雨就很難說了。

現(xiàn)在表面上來看我們有很多利共體，雖然叫利共體，但是它并不開放，沒有建成生態(tài)圈，這非常危險，可能在下一步就會被淘汰。在這里特別要提出來的是，有很多過去在行業(yè)里做的比較好的產(chǎn)品，你應(yīng)該注意了，過去你可能覺得你的資源在行業(yè)里頭是最好的，現(xiàn)在就不需要什么了。你要開放，在全球范圍內(nèi)來看，全球最好的資源肯定不在你這，你要想辦法讓他們進(jìn)來。特別是過去在行業(yè)里領(lǐng)先的，像冰箱、洗衣機(jī)，可能挑戰(zhàn)就更大。當(dāng)然，不管1169還是690，都還有很多沒有建成生態(tài)圈的利共體，2014年是非常大的機(jī)會，同時也是非常大的挑戰(zhàn)。

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二、企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么？

（一）互聯(lián)網(wǎng)的宗旨就是用戶體驗的宗旨。

用戶體驗的宗旨包括：從用戶被動接受產(chǎn)品到用戶主動參與全流程體驗，企業(yè)必須以創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗為宗旨。

在傳統(tǒng)時代，用戶被動接受產(chǎn)品，用戶沒法選擇，企業(yè)可以通過廣告讓用戶來接受產(chǎn)品。但現(xiàn)在用戶可以選擇，企業(yè)和用戶之間建立的關(guān)系，就是怎么讓用戶參與全流程的體驗。所以在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的宗旨就是怎么創(chuàng)造用戶全流程的最佳體驗。

每個企業(yè)必須非常明確企業(yè)的宗旨，這個是很重要的。過去很多企業(yè)說，我的宗旨就是要賺錢，但其實這種觀點即使在傳統(tǒng)企業(yè)時代也是不對的。德魯克曾經(jīng)說，企業(yè)的宗旨不是賺錢，企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義或宗旨，就是創(chuàng)造用戶、創(chuàng)造顧客。以前企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，現(xiàn)在就是讓用戶全流程的參與。過去不是全流程的參與，現(xiàn)在必須讓用戶全流程參與。

（二）海爾對互聯(lián)網(wǎng)宗旨的求索：兩個圈融合的自演進(jìn)

兩個圈融合的自演進(jìn)，體現(xiàn)在資源無障礙進(jìn)入和攸關(guān)各方利益最大化的良性循環(huán)。

怎么樣來進(jìn)行這方面的探索呢？我們這里做的就是內(nèi)圈和外圈融合的自演進(jìn)。所謂內(nèi)圈，就是原來的組織變成一個并聯(lián)的生態(tài)圈。原來的組織全都要打破，全都變成并聯(lián)的。外圈就是用戶的全流程最佳體驗，這個全流程體驗不僅包括了從設(shè)計一直到最后的過程，而且包括了對這個產(chǎn)品的不滿再轉(zhuǎn)化為下一個產(chǎn)品，周而復(fù)始不斷升級的過程。

要建立并聯(lián)的生態(tài)圈，還要實現(xiàn)良性循環(huán)。首先，目前的資源還不夠，還要開放，確保資源的無障礙進(jìn)入。其次，所有進(jìn)來的攸關(guān)各方必須是利益最大化。過去可能我利益最大化就行，別人是不是最大化我不管，現(xiàn)在必須全都是利益最大化。資源無障礙進(jìn)入和攸關(guān)方利益最大化，要能周而復(fù)始地動態(tài)優(yōu)化。

美國人查克·馬丁寫了一本書叫《決勝移動終端》，這個所謂“決勝移動終端”說的是消費者擁有指尖上的權(quán)力，指頭點到誰就是誰。現(xiàn)在是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，和基于PC的互聯(lián)網(wǎng)不一樣，馬丁說消費者“不是去購物，而是在購物”。所謂“去”購物，就是消費者到商場去了，去購物。讓消費者到某個地方去，這會比較麻煩。但現(xiàn)在消費者是“在”購物，在車上可以購物，在家里可以購物，吃飯時也可以購物，隨時都可以，消費者有這個權(quán)力。企業(yè)就要想辦法讓消費者得到最好的體驗。因此，馬丁說每一次購物的體驗，都有可能馬上成為全球范圍內(nèi)實時的新聞直播。

根據(jù)馬丁的觀點，消費者的購物體驗有可能馬上成為全球范圍內(nèi)新聞一樣的實時直播。如果體驗很好，馬上全球都知道了；體驗的不好，馬上全球也都知道了。不像過去，對消費者的意見可以壓下去，現(xiàn)在沒有辦法壓下去了。

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另外一個就是移動的趨勢，把即時性變成了驅(qū)動力。這是全流程的用戶體驗，每時每刻都要和用戶接觸，否則用戶隨時都可以離你而去。有人說我這有多少多少粉絲，是的，但是你今天有，明天也可能暴漲，后天也可能一個也沒有。

剛才說到天樽，內(nèi)外兩個圈的融合就相對好一些，它在設(shè)計階段，所有的用戶就都進(jìn)來。天樽上市之后，馬上又收到很多用戶體驗的不滿，再來進(jìn)行改進(jìn)。所以，所有的產(chǎn)品都是動態(tài)的，作為海爾的家用電器，我們必須有一個目標(biāo)，就是要讓所有的家用電器都變成交互網(wǎng)器。消費者買了一個電器回家，但沒有電，這個電器等于零，一點用處都沒有。將來，這個電器如果不能上網(wǎng)，我認(rèn)為它也等于零。

就像凱文·凱利先生所說的硬件的軟件化，所有的硬件都不是那么了不起的。用戶也可以不購買，你也可以不是賣，而可以是出租，提供的服務(wù)不一樣了，提供的可能不是一個冰箱，而是一個冷藏食品的服務(wù)。如果把冰箱變成一個網(wǎng)器，在網(wǎng)上都連在一起，超市也可以知道消費者冰箱儲存的情況，少了可以送過來，消費者可以按時給企業(yè)支付租賃費。

因此，正如剛才說的，利共體不并聯(lián)不可以，不變成生態(tài)圈不可以。到2014年，這些產(chǎn)品如果不變成一個交互的網(wǎng)器也不可以。

“空氣盒子”就是一個比較好的例子。“空氣盒子”相當(dāng)于一個小的控制器，使得空調(diào)都可以變成互聯(lián)網(wǎng)的一個終端，不僅是海爾的空調(diào)，所有的空調(diào)用這個空氣盒子都可以這樣，這個就是我們的一個方向。

再一個就是1169，買賣交易一定要變成價值交互的平臺。我們過去還有一些基于買賣的交易，買進(jìn)來賣出去，這個在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代可以有，但現(xiàn)在毫無意義，因為現(xiàn)在不需要你買進(jìn)來再賣出去。只要是沒有價值交互的平臺，就不應(yīng)該存在。

我再三說，現(xiàn)在是三大交互平臺：信息交互平臺、支付平臺、配送平臺，信息交互平臺現(xiàn)在更多的是交互價格，但我認(rèn)為更重要的是交互價值，沒有價值交互就沒有多大意義。

（三）2014年的新課題

無用戶全流程最佳體驗的產(chǎn)品都不應(yīng)生產(chǎn)；無價值交互平臺的交易都不應(yīng)存在。

對于互聯(lián)網(wǎng)的宗旨，2014年的課題也很清楚：

第一，沒有用戶全流程最佳體驗的產(chǎn)品就不應(yīng)該生產(chǎn)。用戶最佳體驗的產(chǎn)品應(yīng)該是什么呢？就像天樽空調(diào)，在設(shè)計階段就開始和用戶進(jìn)行交互，直到最后，全流程和用戶進(jìn)行交互?，F(xiàn)在還有一些產(chǎn)品沒有進(jìn)行交互，還是關(guān)著門在那里搞設(shè)計，設(shè)計完之后就出去打廣告。今年，傳統(tǒng)廣告就不應(yīng)該打，一個都不應(yīng)該打。如果你打廣告，表示你現(xiàn)在和用戶還有距離，認(rèn)為通過廣告可以將用戶吸引過來。這樣根本不行，你必須在網(wǎng)上和用戶進(jìn)行交互。

第二，如果產(chǎn)品不是互聯(lián)網(wǎng)的終端，那么交互也會非常困難。

第三，沒有價值交互平臺的交易都不應(yīng)該存在?，F(xiàn)在還有一些買進(jìn)賣出的交易，這個是不可以的。買進(jìn)賣出毫無意義的，也是逆潮流的，是根本不可以存在的。

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三、員工的互聯(lián)網(wǎng)價值是什么？

（一）員工的互聯(lián)網(wǎng)價值是自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值

自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值包括：從科層制下的執(zhí)行者到平臺上的自驅(qū)動創(chuàng)新者；創(chuàng)業(yè)員工并非局限于在冊員工，而是生態(tài)圈的概念。

過去員工的培訓(xùn)，就是把員工招進(jìn)來之后對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認(rèn)同之后，把員工塑造成統(tǒng)一的模子，這樣的員工可能執(zhí)行力非常強，但是已經(jīng)沒有自己的創(chuàng)新空間了。

這種方式可能在傳統(tǒng)時代可以，因為領(lǐng)導(dǎo)在做了決策之后員工都這么做，可能會形成非常強大的力量，但員工沒有自己創(chuàng)新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創(chuàng)造用戶價值。

大家可以看到，八十年代全世界都在學(xué)日本，因為大家都覺得日本模式非常好，比如日本的團(tuán)隊文化，只要領(lǐng)導(dǎo)說了要怎么做，下屬會一點不走樣的把它做好。但是現(xiàn)在，日本企業(yè)大批的倒下，很重要的原因，我認(rèn)為就是這種文化，完全是執(zhí)行文化而不是創(chuàng)新文化。

美國的副總統(tǒng)拜登曾說，美國不是創(chuàng)新一個產(chǎn)品，而是創(chuàng)新一個行業(yè)。像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就是美國創(chuàng)起來的，這就很值得思考。為什么美國可以創(chuàng)新一個行業(yè)呢？很重要的原因就是美國有這種創(chuàng)新的機(jī)制、創(chuàng)新的文化。

諾貝爾獎獲得者費爾普斯在所寫的《大繁榮》說，國家層面的繁榮興盛一定取決于民眾對創(chuàng)新參與的態(tài)度。如果民眾沒有對創(chuàng)新參與的熱情，這個繁榮是實現(xiàn)不了的。同樣，在海爾，如果沒有員工自主創(chuàng)新的熱情，那么我們向互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型肯定會失敗。

剛才說的這三條當(dāng)中，最后一條員工的互聯(lián)網(wǎng)價值，是要落實到位的，這個非常重要，一定要員工自主創(chuàng)新。過去員工是在科層制下面的執(zhí)行者，現(xiàn)在是平臺上的一個自主創(chuàng)業(yè)的、自驅(qū)動的創(chuàng)新者。

現(xiàn)在我們對員工定義改了，過去我們說的員工就是海爾人，現(xiàn)在我們的員工就不再局限于在冊的，而更多的就是在我們生態(tài)圈里的。只要在這生態(tài)圈里的，都可以算海爾員工，因為我給你提供了一個創(chuàng)新的機(jī)會。按照這種在線在冊概念，去年在冊的人員轉(zhuǎn)出去1.6萬多人，今年可能還有一些人要轉(zhuǎn)出去，可能就不會有這么多在冊的人了，但是在線的人也許會更多。

（二）海爾對員工互聯(lián)網(wǎng)價值的求索——員工在二維點陣基礎(chǔ)上的超利分享表

商業(yè)的兩大環(huán)節(jié)：創(chuàng)造價值+傳遞價值；傳遞價值的三個流：信息流、資金流、物流。無論在哪個節(jié)點都要自己創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，不存在僅是執(zhí)行的節(jié)點。

怎么讓員工體現(xiàn)自主創(chuàng)新的價值呢？我們做了一個員工的兩維點陣基礎(chǔ)上的超利分享表。這個兩維點陣，橫軸和其他一般企業(yè)幾乎都一樣，就是市場的競爭力，包括利潤多少、收入多少等，損益表顯示之后，根據(jù)這個來獲得收入。

現(xiàn)在我們有一個縱軸，這個縱軸就是生態(tài)圈的自演進(jìn)，檢驗?zāi)闶遣皇腔ヂ?lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。如果你不是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，那你現(xiàn)在也可能通過打廣告，讓這款產(chǎn)品賣的更好，但這么做沒有用，橫軸能做到一定的水平，但如果縱軸跟上不去，還是不行。比如說一個產(chǎn)品超利挺高，但是沒有交互，或者交互很低，那就應(yīng)該是以這個縱橫軸的相交點來定。當(dāng)然，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現(xiàn)。因此，我們的目的就是要驅(qū)動每個人都要去做互聯(lián)網(wǎng)的交互，不管在哪個節(jié)點上都要交互。

商業(yè)上有兩大環(huán)節(jié)：創(chuàng)造價值和傳遞價值。傳遞價值它主要體現(xiàn)在三個流，一個是信息流，一個是資金流，一個是物流?，F(xiàn)在不能說我干的工作是僅僅物流的，或者是資金流的、信息流的，只是傳遞價值的，你們創(chuàng)造出來之后我給你傳遞出去。這種情況在互聯(lián)網(wǎng)時代是不存在的，因為不管在哪個節(jié)點都要創(chuàng)造價值。

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（三）2014年的新課題

非自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和非超利分享的利共體，以及非創(chuàng)客的員工，都不應(yīng)該存在。

對于2014年員工互聯(lián)網(wǎng)價值的課題，一個是非自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的利共體、非超利分享的利共體，這些都不應(yīng)該存在。各位都要想一想，你所在的利共體，不是生態(tài)圈的不能存在，沒有并聯(lián)平臺的不能存在，沒有用戶交互的也不能存在。我們的平臺是讓員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的，如果到最后，你沒有自主的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，那你也不應(yīng)該存在，也就沒有超利分享。另外，不是創(chuàng)客的員工，也不應(yīng)該存在。因此，現(xiàn)在你要倒過來想一想，到底做什么才能夠存在呢？

觀念大家應(yīng)該很清楚，現(xiàn)在企業(yè)不是給每個員工提供一個工作崗位而是提供一個創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。過去可能是因人設(shè)事，這個人干這個還可以，就讓他進(jìn)來吧。現(xiàn)在不是這樣，現(xiàn)在提供了很多創(chuàng)業(yè)機(jī)會，誰能夠獲得這個創(chuàng)業(yè)機(jī)會就讓誰進(jìn)來。你今天行的話可以進(jìn)來，你明天不行的話也就出去，別人誰行誰就進(jìn)來。所以，我覺得每個人都應(yīng)該好好思考一下。

結(jié)語：均衡即死亡

凱文·凱利在《失控》這本書里所說的“均衡即死亡”，應(yīng)該作為每個人的警示句。過去傳統(tǒng)時代的企業(yè)，追求的就是均衡。古典管理學(xué)者法國的法約爾專門提出了企業(yè)內(nèi)部管理的一些要素，基本的觀點就是企業(yè)內(nèi)部的職能部門要進(jìn)行的工作就是內(nèi)部部門之間的再平衡。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，外部的變化非常非?？?，內(nèi)部均衡了、靜止了，那就等于死了，等于被時代拋棄。

如果要把互聯(lián)網(wǎng)時代作為一種混沌狀態(tài)，這就意味著它一定是動態(tài)的，是不均衡的，而且一定是非線性的。那么，怎么去解決均衡即死亡的結(jié)？就像凱文·凱利在書里所說的，一定要做生態(tài)圈。因此，我們在2014年的工作，就是要通過持續(xù)優(yōu)化并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，使得我們的海爾可以生生不息。

謝謝大家。

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