用人，還是用機(jī)器人？這是一個問題
[導(dǎo)讀]富士康與偉創(chuàng)力的不同選擇一直以來，中國制造都以低廉的人工取勝，代工巨頭比亞迪就是以人工替代機(jī)器工作而成功的。可是中國制造目前的困境是實(shí)業(yè)空心化，大量游離實(shí)業(yè)的游資推高了原材料價(jià)格引起通脹，通脹推動了人
富士康與偉創(chuàng)力的不同選擇
一直以來，中國制造都以低廉的人工取勝，代工巨頭比亞迪就是以人工替代機(jī)器工作而成功的?？墒侵袊圃炷壳暗睦Ь呈菍?shí)業(yè)空心化，大量游離實(shí)業(yè)的游資推高了原材料價(jià)格引起通脹，通脹推動了人力成本的上漲?，F(xiàn)在，富士康作為中國制造的標(biāo)桿企業(yè)，正通過配備機(jī)器人來提高資金和勞動力的組合配置比例，向西方工業(yè)生產(chǎn)模式靠攏。以人工替代機(jī)器的時代正在過去，現(xiàn)在是用更多的機(jī)器來武裝人。作為代工的主要成本，人力資本的劇烈消耗讓富士康產(chǎn)生了用機(jī)器來替代人的沖動。在過去的10年間，富士康充分利用了中國從高收入國家取得高質(zhì)量設(shè)計(jì)然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)榱畠r(jià)量產(chǎn)品的能力，通過120多萬人的代工隊(duì)伍將富士康打造成為全球最大的代工廠商，其中，僅中國大陸就有超過100萬名工人。
2011年郭臺銘宣布了一個重磅消息：2012年富士康將以日產(chǎn)千臺的速度制造30萬臺機(jī)器人，用于單調(diào)、危險(xiǎn)性強(qiáng)的工作，以提高公司自動化水平和生產(chǎn)效率。這是郭臺銘首次明確了富士康的機(jī)器人戰(zhàn)略目標(biāo)，來自全國17個省份的26個園區(qū)的幾十萬名員工共同見證了這一時刻。盡管在3個多月前，郭臺銘就已聲稱未來3年投資至少1000億元，引入100萬臺機(jī)器人，但當(dāng)時更多人覺得這是個玩笑。而事實(shí)上，富士康早已對機(jī)器人計(jì)劃有過準(zhǔn)備。公開信息顯示，富士康的SHZBG 鴻超準(zhǔn)產(chǎn)品事業(yè)群已專門成立自動化機(jī)器人產(chǎn)品處，近兩年也在全國各地招聘機(jī)器人應(yīng)用工程師。富士康總裁郭臺銘不久前在考察富士康山西晉城園區(qū)時說，去年，富士康在晉城研發(fā)的機(jī)器人已經(jīng)下線，今年這一園區(qū)的機(jī)器人產(chǎn)能將達(dá)到一萬臺，三年后達(dá)到百萬臺。2016年，富士康科技集團(tuán)將在山西晉城建成“世界最大智能化機(jī)器人生產(chǎn)基地”。
如果說一年前富士康的大規(guī)模內(nèi)遷是為了應(yīng)對跳樓事件和加薪的影響，借機(jī)完成了在中國大陸的布局，那么這次富士康的機(jī)器人計(jì)劃被認(rèn)為是中國制造走向世界制造的新跨越，同時也是新挑戰(zhàn)。但是富士康全球最大的競爭對手，世界排名第二大的電子產(chǎn)品代工廠商偉創(chuàng)力卻走上了與富士康完全不同的道路：當(dāng)代工企業(yè)紛紛西遷時，偉創(chuàng)力卻仍集中在沿海發(fā)達(dá)區(qū)域，并且仍在招募著大量人力資源。當(dāng)富士康等臺企繼續(xù)為了蘋果訂單而斗個頭破血流時，偉創(chuàng)力正淡化PC和消費(fèi)電子代工業(yè)務(wù)，加速朝醫(yī)療設(shè)備、汽車電子、航空國防等高利潤領(lǐng)域布局。他們認(rèn)為人的價(jià)值是機(jī)器永遠(yuǎn)無法取代的，他們應(yīng)對勞動力成本上漲的方法是提高員工的技能，讓產(chǎn)品擁有更高的附加值，而不是把員工當(dāng)機(jī)器人來用。
“這是借助內(nèi)遷轉(zhuǎn)移壓力，延續(xù)人力成本優(yōu)勢的做法，但中國人口紅利結(jié)束是個趨勢，未來西部也會出現(xiàn)。因此，緩解壓力不能僅靠不斷地遷移，而是要實(shí)現(xiàn)高端生產(chǎn)力，這要求我們必須從人的角度入手?！眰?chuàng)力全球企業(yè)社會責(zé)任與員工關(guān)系副總裁黃英祺如此解釋他們公司對內(nèi)遷的看法。
所有員工一進(jìn)公司就要接受一個為期4天的拓展培訓(xùn)，主要是公司文化介紹、基本元器件介紹、元器件識別，器件功能與特點(diǎn)，如何實(shí)施靜電防護(hù)、怎么避免客戶產(chǎn)品被靜電損傷等。此外，還有生產(chǎn)體系其他標(biāo)準(zhǔn)。“每個新員工都必須全脫產(chǎn)接受培訓(xùn)，這是最基本的要求?！眰?chuàng)力電子技術(shù)(蘇州)有限公司人力資源處總監(jiān)蔣弢向本刊記者強(qiáng)調(diào)。
上崗后，將進(jìn)入一個較長周期的技能培訓(xùn)。它要員工變成“多面手”，而不是鑲嵌在生產(chǎn)線上的螺絲釘。蔣弢說，這來自業(yè)務(wù)要求，也出于對員工未來發(fā)展的負(fù)責(zé)。比如，蘇州廠目前有25家客戶，根據(jù)產(chǎn)品需求，將生產(chǎn)線所需生產(chǎn)技能定義為56個。因產(chǎn)品眾多，如果一名員工只有一項(xiàng)技能，一旦調(diào)整，很難更快適應(yīng)，偉創(chuàng)力鼓勵員工擁有多項(xiàng)技能。截至目前，該廠一線60%的員工同時擁有4項(xiàng)技能，大大提升了生產(chǎn)效率。蔣弢表示，許多技能即使出去后，也能發(fā)揮作用，等于提高了員工職場競爭力。
相比其他行業(yè)，代工領(lǐng)域給人一種枯燥感，許多員工每天面對機(jī)器，基本重復(fù)著有限的幾個動作。如果此時伴隨有工作意見發(fā)生而無法解決，往往會形成心理危機(jī)。蔣弢說，公司為此專門設(shè)立了一個talk 2 me的特色項(xiàng)目。當(dāng)某一部門員工面對老板做得不好，做事不妥時，它是發(fā)揮作用的渠道。項(xiàng)目如此落實(shí)：要求A部門的經(jīng)理去跟B部門、C部門的員工進(jìn)行溝通，每次溝通大概10到12人，然后A部門經(jīng)理將意見匯集整理給B或C部門負(fù)責(zé)人，如此部門和部門之間能得到一個有效溝通?！拔覀兿Ｍ麊T工把自己感受講出來，不要埋在心里不好意思說或者不能說。”他透露，項(xiàng)目已經(jīng)舉行至少100多次活動，1000多名員工參加，效果非常好，部門員工之間消除誤解，解決了許多問題。此外，面對一些無法直接表達(dá)的意見，公司還專門設(shè)立了“我有話說”信箱，并在每個部門設(shè)立了一名人事代表，專門負(fù)責(zé)溝通傳達(dá)。
但是，一旦員工成長為熟練工或成熟工程師，將面臨新的自我價(jià)值需求，當(dāng)代工廠無法滿足時，他們往往會選擇跳槽。過去，一些代工廠門口的風(fēng)景是，許多員工扛著包從里面走出，離職走人，部分新人則扛著包進(jìn)去面試。蔣弢坦陳，培養(yǎng)一些成熟員工非常不易，隨著人力成本上升，人力流失本身便會帶來巨大成本。因此，偉創(chuàng)力將留人與培養(yǎng)視為一個體系。在這背后，則有不同的薪酬體系作為支撐。當(dāng)一線員工成為熟練工、擁有多種技能后，偉創(chuàng)力會在他們中間選擇最優(yōu)秀的部分，為創(chuàng)造新的職業(yè)拓展渠道?！氨热?，我們與蘇州大學(xué)等大專院校，還有園區(qū)許多職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校建立長期合作，每年推薦一線優(yōu)秀員工進(jìn)修?！彼f，公司承擔(dān)80%的費(fèi)用，員工承擔(dān)20%，“這樣他有成本投入，會更珍惜”。此外，偉創(chuàng)力還在落實(shí)一個My Career Day計(jì)劃。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司內(nèi)部職務(wù)會出現(xiàn)空缺，它首先面對內(nèi)部員工，針對更高級別的主管，公司每年都會為他們提供一些MBA、EMBA學(xué)位深造機(jī)會。
培養(yǎng)人與留人的背后，也透露著偉創(chuàng)力所在產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型背景與競爭壓力。本刊記者參觀了偉創(chuàng)力蘇州廠的生產(chǎn)線，看不到那種大規(guī)模流水線式的生產(chǎn)場景，每個員工本身基本上都操作著一條小型的生產(chǎn)線。黃英祺表示，員工的發(fā)展也是帶動偉創(chuàng)力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心方面，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)與許多同行已有很大不同?！奥犝f一些同行要大規(guī)模上馬機(jī)器人，我們的理念不一樣。我們不會只讓一個人做大腦，其他人做機(jī)械手，而是希望所有員工做大腦，生產(chǎn)力才能越高。”黃英祺認(rèn)為，這背后偉創(chuàng)力員工的多面技能發(fā)揮著作用，這對公司的人力結(jié)構(gòu)也提出了新要求，知識型員工未來會成為發(fā)展主流。[!--empirenews.page--]
這也是該公司堅(jiān)持把工廠留在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的長三角地區(qū)而沒有內(nèi)遷的原因，因?yàn)橹挥虚L三角地區(qū)可以供應(yīng)這么多高素質(zhì)的勞動力，在大陸其他地區(qū)都無法提供，包括國內(nèi)代工廠最集中的珠三角地區(qū)。同時長三角地區(qū)在高端制造業(yè)方面的集中度也在大陸首屈一指，偉創(chuàng)力在醫(yī)療、汽車、通信、半導(dǎo)體等高端制造領(lǐng)域的客戶幾乎都在長三角地區(qū)，他們根本不可能把工廠設(shè)到內(nèi)地去，這也是與富士康完全不同的一點(diǎn)。不同的代工領(lǐng)域?qū)T工的要求和企業(yè)內(nèi)部流程和組織架構(gòu)的影響在此可見一斑，顯然偉創(chuàng)力已經(jīng)與大家印象中的EMS企業(yè)已經(jīng)有了質(zhì)的變化，他們也走上了產(chǎn)業(yè)升級的道路，而不是單純得擴(kuò)大規(guī)模。
代工模式之辨
某行業(yè)評論員在評論富士康的機(jī)器人戰(zhàn)略時說道：富士康采購機(jī)器人只能緩解一定的勞動成本，但不能從實(shí)質(zhì)方面對員工的世界觀產(chǎn)生影響，因而更不能扭轉(zhuǎn)員工的生活態(tài)度問題。富士康要真正做的，應(yīng)該是加強(qiáng)內(nèi)部工作溝通協(xié)作方式、企業(yè)文化建設(shè)與培養(yǎng)等等方式，而不是購買一堆機(jī)器人之后，富士康日后就再也不會有員工自殺了。因此，富士康購買機(jī)器人避免員工自殺的荒唐，在于其真的將員工當(dāng)成了機(jī)器人。
可見富士康最大的危機(jī)是他們企業(yè)文化的危機(jī)，把員工當(dāng)成機(jī)器人來使用是所有代工企業(yè)共有的現(xiàn)象，富士康則把這種模式做到了極致，每個員工只需要做最簡單的重復(fù)動作，人的創(chuàng)造性被壓抑到了極點(diǎn)，在這種反人性的體制內(nèi)，出現(xiàn)自殺行為是非常正常的。單單使用機(jī)器人無法改變富士康的企業(yè)文化，而機(jī)器人也無法真正取代人的作用。富士康內(nèi)遷工廠和用機(jī)器人代替部分勞動力，只能治標(biāo)不能治本，電子代工業(yè)純粹靠壓榨勞動力來獲利的商業(yè)模式不改變，它就無法改變血汗工廠的指責(zé)，但這也是富士康本身無法解決的問題。血汗工廠本來就是所謂全球化的產(chǎn)物，只要現(xiàn)有國際貿(mào)易體制不變，血汗工廠永遠(yuǎn)會存在，只不過從大陸沿海轉(zhuǎn)到內(nèi)地，或者轉(zhuǎn)到東南亞，以后再轉(zhuǎn)到非洲等等低勞動力成本地區(qū)。從這個角度講這是人類發(fā)展模式的問題，這是任何企業(yè)本身無法解決的問題，富士康不過是這一問題的極致標(biāo)本，倒下一個富士康，還會有無數(shù)個富士康出現(xiàn)。
一直以來，中國制造都以低廉的人工取勝，代工巨頭比亞迪就是以人工替代機(jī)器工作而成功的?？墒侵袊圃炷壳暗睦Ь呈菍?shí)業(yè)空心化，大量游離實(shí)業(yè)的游資推高了原材料價(jià)格引起通脹，通脹推動了人力成本的上漲?，F(xiàn)在，富士康作為中國制造的標(biāo)桿企業(yè)，正通過配備機(jī)器人來提高資金和勞動力的組合配置比例，向西方工業(yè)生產(chǎn)模式靠攏。以人工替代機(jī)器的時代正在過去，現(xiàn)在是用更多的機(jī)器來武裝人。作為代工的主要成本，人力資本的劇烈消耗讓富士康產(chǎn)生了用機(jī)器來替代人的沖動。在過去的10年間，富士康充分利用了中國從高收入國家取得高質(zhì)量設(shè)計(jì)然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)榱畠r(jià)量產(chǎn)品的能力，通過120多萬人的代工隊(duì)伍將富士康打造成為全球最大的代工廠商，其中，僅中國大陸就有超過100萬名工人。
2011年郭臺銘宣布了一個重磅消息：2012年富士康將以日產(chǎn)千臺的速度制造30萬臺機(jī)器人，用于單調(diào)、危險(xiǎn)性強(qiáng)的工作，以提高公司自動化水平和生產(chǎn)效率。這是郭臺銘首次明確了富士康的機(jī)器人戰(zhàn)略目標(biāo)，來自全國17個省份的26個園區(qū)的幾十萬名員工共同見證了這一時刻。盡管在3個多月前，郭臺銘就已聲稱未來3年投資至少1000億元，引入100萬臺機(jī)器人，但當(dāng)時更多人覺得這是個玩笑。而事實(shí)上，富士康早已對機(jī)器人計(jì)劃有過準(zhǔn)備。公開信息顯示，富士康的SHZBG 鴻超準(zhǔn)產(chǎn)品事業(yè)群已專門成立自動化機(jī)器人產(chǎn)品處，近兩年也在全國各地招聘機(jī)器人應(yīng)用工程師。富士康總裁郭臺銘不久前在考察富士康山西晉城園區(qū)時說，去年，富士康在晉城研發(fā)的機(jī)器人已經(jīng)下線，今年這一園區(qū)的機(jī)器人產(chǎn)能將達(dá)到一萬臺，三年后達(dá)到百萬臺。2016年，富士康科技集團(tuán)將在山西晉城建成“世界最大智能化機(jī)器人生產(chǎn)基地”。
如果說一年前富士康的大規(guī)模內(nèi)遷是為了應(yīng)對跳樓事件和加薪的影響，借機(jī)完成了在中國大陸的布局，那么這次富士康的機(jī)器人計(jì)劃被認(rèn)為是中國制造走向世界制造的新跨越，同時也是新挑戰(zhàn)。但是富士康全球最大的競爭對手，世界排名第二大的電子產(chǎn)品代工廠商偉創(chuàng)力卻走上了與富士康完全不同的道路：當(dāng)代工企業(yè)紛紛西遷時，偉創(chuàng)力卻仍集中在沿海發(fā)達(dá)區(qū)域，并且仍在招募著大量人力資源。當(dāng)富士康等臺企繼續(xù)為了蘋果訂單而斗個頭破血流時，偉創(chuàng)力正淡化PC和消費(fèi)電子代工業(yè)務(wù)，加速朝醫(yī)療設(shè)備、汽車電子、航空國防等高利潤領(lǐng)域布局。他們認(rèn)為人的價(jià)值是機(jī)器永遠(yuǎn)無法取代的，他們應(yīng)對勞動力成本上漲的方法是提高員工的技能，讓產(chǎn)品擁有更高的附加值，而不是把員工當(dāng)機(jī)器人來用。
“這是借助內(nèi)遷轉(zhuǎn)移壓力，延續(xù)人力成本優(yōu)勢的做法，但中國人口紅利結(jié)束是個趨勢，未來西部也會出現(xiàn)。因此，緩解壓力不能僅靠不斷地遷移，而是要實(shí)現(xiàn)高端生產(chǎn)力，這要求我們必須從人的角度入手?！眰?chuàng)力全球企業(yè)社會責(zé)任與員工關(guān)系副總裁黃英祺如此解釋他們公司對內(nèi)遷的看法。
所有員工一進(jìn)公司就要接受一個為期4天的拓展培訓(xùn)，主要是公司文化介紹、基本元器件介紹、元器件識別，器件功能與特點(diǎn)，如何實(shí)施靜電防護(hù)、怎么避免客戶產(chǎn)品被靜電損傷等。此外，還有生產(chǎn)體系其他標(biāo)準(zhǔn)。“每個新員工都必須全脫產(chǎn)接受培訓(xùn)，這是最基本的要求?！眰?chuàng)力電子技術(shù)(蘇州)有限公司人力資源處總監(jiān)蔣弢向本刊記者強(qiáng)調(diào)。
上崗后，將進(jìn)入一個較長周期的技能培訓(xùn)。它要員工變成“多面手”，而不是鑲嵌在生產(chǎn)線上的螺絲釘。蔣弢說，這來自業(yè)務(wù)要求，也出于對員工未來發(fā)展的負(fù)責(zé)。比如，蘇州廠目前有25家客戶，根據(jù)產(chǎn)品需求，將生產(chǎn)線所需生產(chǎn)技能定義為56個。因產(chǎn)品眾多，如果一名員工只有一項(xiàng)技能，一旦調(diào)整，很難更快適應(yīng)，偉創(chuàng)力鼓勵員工擁有多項(xiàng)技能。截至目前，該廠一線60%的員工同時擁有4項(xiàng)技能，大大提升了生產(chǎn)效率。蔣弢表示，許多技能即使出去后，也能發(fā)揮作用，等于提高了員工職場競爭力。
相比其他行業(yè)，代工領(lǐng)域給人一種枯燥感，許多員工每天面對機(jī)器，基本重復(fù)著有限的幾個動作。如果此時伴隨有工作意見發(fā)生而無法解決，往往會形成心理危機(jī)。蔣弢說，公司為此專門設(shè)立了一個talk 2 me的特色項(xiàng)目。當(dāng)某一部門員工面對老板做得不好，做事不妥時，它是發(fā)揮作用的渠道。項(xiàng)目如此落實(shí)：要求A部門的經(jīng)理去跟B部門、C部門的員工進(jìn)行溝通，每次溝通大概10到12人，然后A部門經(jīng)理將意見匯集整理給B或C部門負(fù)責(zé)人，如此部門和部門之間能得到一個有效溝通?！拔覀兿Ｍ麊T工把自己感受講出來，不要埋在心里不好意思說或者不能說。”他透露，項(xiàng)目已經(jīng)舉行至少100多次活動，1000多名員工參加，效果非常好，部門員工之間消除誤解，解決了許多問題。此外，面對一些無法直接表達(dá)的意見，公司還專門設(shè)立了“我有話說”信箱，并在每個部門設(shè)立了一名人事代表，專門負(fù)責(zé)溝通傳達(dá)。
但是，一旦員工成長為熟練工或成熟工程師，將面臨新的自我價(jià)值需求，當(dāng)代工廠無法滿足時，他們往往會選擇跳槽。過去，一些代工廠門口的風(fēng)景是，許多員工扛著包從里面走出，離職走人，部分新人則扛著包進(jìn)去面試。蔣弢坦陳，培養(yǎng)一些成熟員工非常不易，隨著人力成本上升，人力流失本身便會帶來巨大成本。因此，偉創(chuàng)力將留人與培養(yǎng)視為一個體系。在這背后，則有不同的薪酬體系作為支撐。當(dāng)一線員工成為熟練工、擁有多種技能后，偉創(chuàng)力會在他們中間選擇最優(yōu)秀的部分，為創(chuàng)造新的職業(yè)拓展渠道?！氨热?，我們與蘇州大學(xué)等大專院校，還有園區(qū)許多職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校建立長期合作，每年推薦一線優(yōu)秀員工進(jìn)修?！彼f，公司承擔(dān)80%的費(fèi)用，員工承擔(dān)20%，“這樣他有成本投入，會更珍惜”。此外，偉創(chuàng)力還在落實(shí)一個My Career Day計(jì)劃。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司內(nèi)部職務(wù)會出現(xiàn)空缺，它首先面對內(nèi)部員工，針對更高級別的主管，公司每年都會為他們提供一些MBA、EMBA學(xué)位深造機(jī)會。
培養(yǎng)人與留人的背后，也透露著偉創(chuàng)力所在產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型背景與競爭壓力。本刊記者參觀了偉創(chuàng)力蘇州廠的生產(chǎn)線，看不到那種大規(guī)模流水線式的生產(chǎn)場景，每個員工本身基本上都操作著一條小型的生產(chǎn)線。黃英祺表示，員工的發(fā)展也是帶動偉創(chuàng)力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心方面，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)與許多同行已有很大不同?！奥犝f一些同行要大規(guī)模上馬機(jī)器人，我們的理念不一樣。我們不會只讓一個人做大腦，其他人做機(jī)械手，而是希望所有員工做大腦，生產(chǎn)力才能越高。”黃英祺認(rèn)為，這背后偉創(chuàng)力員工的多面技能發(fā)揮著作用，這對公司的人力結(jié)構(gòu)也提出了新要求，知識型員工未來會成為發(fā)展主流。[!--empirenews.page--]
這也是該公司堅(jiān)持把工廠留在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的長三角地區(qū)而沒有內(nèi)遷的原因，因?yàn)橹挥虚L三角地區(qū)可以供應(yīng)這么多高素質(zhì)的勞動力，在大陸其他地區(qū)都無法提供，包括國內(nèi)代工廠最集中的珠三角地區(qū)。同時長三角地區(qū)在高端制造業(yè)方面的集中度也在大陸首屈一指，偉創(chuàng)力在醫(yī)療、汽車、通信、半導(dǎo)體等高端制造領(lǐng)域的客戶幾乎都在長三角地區(qū)，他們根本不可能把工廠設(shè)到內(nèi)地去，這也是與富士康完全不同的一點(diǎn)。不同的代工領(lǐng)域?qū)T工的要求和企業(yè)內(nèi)部流程和組織架構(gòu)的影響在此可見一斑，顯然偉創(chuàng)力已經(jīng)與大家印象中的EMS企業(yè)已經(jīng)有了質(zhì)的變化，他們也走上了產(chǎn)業(yè)升級的道路，而不是單純得擴(kuò)大規(guī)模。
代工模式之辨
某行業(yè)評論員在評論富士康的機(jī)器人戰(zhàn)略時說道：富士康采購機(jī)器人只能緩解一定的勞動成本，但不能從實(shí)質(zhì)方面對員工的世界觀產(chǎn)生影響，因而更不能扭轉(zhuǎn)員工的生活態(tài)度問題。富士康要真正做的，應(yīng)該是加強(qiáng)內(nèi)部工作溝通協(xié)作方式、企業(yè)文化建設(shè)與培養(yǎng)等等方式，而不是購買一堆機(jī)器人之后，富士康日后就再也不會有員工自殺了。因此，富士康購買機(jī)器人避免員工自殺的荒唐，在于其真的將員工當(dāng)成了機(jī)器人。
可見富士康最大的危機(jī)是他們企業(yè)文化的危機(jī)，把員工當(dāng)成機(jī)器人來使用是所有代工企業(yè)共有的現(xiàn)象，富士康則把這種模式做到了極致，每個員工只需要做最簡單的重復(fù)動作，人的創(chuàng)造性被壓抑到了極點(diǎn)，在這種反人性的體制內(nèi)，出現(xiàn)自殺行為是非常正常的。單單使用機(jī)器人無法改變富士康的企業(yè)文化，而機(jī)器人也無法真正取代人的作用。富士康內(nèi)遷工廠和用機(jī)器人代替部分勞動力，只能治標(biāo)不能治本，電子代工業(yè)純粹靠壓榨勞動力來獲利的商業(yè)模式不改變，它就無法改變血汗工廠的指責(zé)，但這也是富士康本身無法解決的問題。血汗工廠本來就是所謂全球化的產(chǎn)物，只要現(xiàn)有國際貿(mào)易體制不變，血汗工廠永遠(yuǎn)會存在，只不過從大陸沿海轉(zhuǎn)到內(nèi)地，或者轉(zhuǎn)到東南亞，以后再轉(zhuǎn)到非洲等等低勞動力成本地區(qū)。從這個角度講這是人類發(fā)展模式的問題，這是任何企業(yè)本身無法解決的問題，富士康不過是這一問題的極致標(biāo)本，倒下一個富士康，還會有無數(shù)個富士康出現(xiàn)。
下載文檔
