[導(dǎo)讀]編者按：
對利益相關(guān)者——顧客、供應(yīng)商、員工、投資者和環(huán)境，以及社區(qū)和政府，企業(yè)應(yīng)該如何處理與之的關(guān)系？這種關(guān)系中，“具有活力的區(qū)域” (Area of Strength)如何變得更大？“令人擔(dān)憂的區(qū)域”
編者按：
對利益相關(guān)者——顧客、供應(yīng)商、員工、投資者和環(huán)境，以及社區(qū)和政府，企業(yè)應(yīng)該如何處理與之的關(guān)系？這種關(guān)系中，“具有活力的區(qū)域” (Area of Strength)如何變得更大？“令人擔(dān)憂的區(qū)域” (Area of Concern)如何被減小甚至被消滅？我們盤點了2010年中國和全球企業(yè)與其利益相關(guān)者之間的“管理陣痛”，目標(biāo)直指那些“令人擔(dān)憂的區(qū)域”。希望借此引起企業(yè)的關(guān)切，如何更好地發(fā)展企業(yè)與利益相關(guān)者之間的“具有活力區(qū)域”，通過更好的管理手段，提升雙方的價值。
富士康員工不是機器人
劉瓊
社會影響力 ★★★★★
管理改進空間 ★★★★★
品牌受損度 ★★★★★
24小時輪班、多品種多批次批量生產(chǎn)、快速轉(zhuǎn)換(產(chǎn)品生命周期較短)，當(dāng)初正是憑借“人海戰(zhàn)術(shù)”，“全球代工大王”富士康擊敗了眾多的日美等國的行業(yè)競爭對手。
今年上半年接連發(fā)生的多起富士康員工墜樓事件，在引起社會對富士康“半軍事化”管理方式廣泛關(guān)注的同時，也為企業(yè)老板們敲響了警鐘。
事實上，在珠三角的企業(yè)中，由于競爭日益激烈，像富士康這樣的代工企業(yè)為了生存和發(fā)展，在“多掙錢、快掙錢”的理念下，采用整套極其嚴(yán)格的“制度管理”，用各種條條框框的制度，或者命令式的軍事化，對企業(yè)進行“約束式”、“強制式”的管理，給員工造成巨大的工作和心理壓力。
在這種“泰羅制”的“唯效率”的管理方法下，勞動者如同流水線上的螺絲釘，機械、重復(fù)地鉚在一處，絲毫地享受不到生命的尊嚴(yán)、自由與快樂。無法預(yù)見未來的群體氛圍，足以讓自殺成為脆弱個體的解脫方式。
管理發(fā)展到21世紀(jì)的今天，勞動者經(jīng)歷了由最初被視為機械人、經(jīng)濟人，到社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人等各個層次。而像富士康這種低端生產(chǎn)領(lǐng)域中的低級管理理念，使得勞動者在勞動過程當(dāng)中失去了人文關(guān)懷，失去了人與人之間的情感聯(lián)系。
不單單是富士康，所有企業(yè)都應(yīng)該從連續(xù)墜樓事件中吸取教訓(xùn)，重視新生代員工的思想情緒和心理需求，尊重員工、愛護員工，建立適應(yīng)新時期要求、體現(xiàn)人文關(guān)懷的管理體制。
國美股權(quán)紛爭
劉瓊
社會影響力 ★★★★★
管理改進空間 ★★★★★
品牌受損度 ★★★★★
俗話說，家丑不可外揚。但2010年一場橫跨內(nèi)地與香港的公開戰(zhàn)——創(chuàng)始人、大股東黃光裕和職業(yè)經(jīng)理人陳曉的國美股權(quán)之爭，卻鬧得沸沸揚揚、舉世皆知。企業(yè)到底屬于誰？按照中國企業(yè)界的傳統(tǒng)理念，職業(yè)經(jīng)理人受聘于公司，應(yīng)該對公司的股東忠誠或負責(zé)；而依照法治觀念，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該對董事會負責(zé)，而不是直接對創(chuàng)始人或大股東負責(zé)。
事實上，國美紛爭，究其根本是因為中國公司治理中情與法的混淆。股權(quán)之爭在國內(nèi)上市公司中并不鮮見，但此次國美之爭之所以受到廣泛關(guān)注，是因為這場股權(quán)爭奪戰(zhàn)無關(guān)職業(yè)道德，也無關(guān)江湖式的忠誠與背叛，而是關(guān)乎中國法律及公司章程規(guī)定的游戲規(guī)則。
國美之爭，使得部分企業(yè)家擔(dān)心，中國民營企業(yè)的公司治理可能會由于對職業(yè)經(jīng)理人的不信任，發(fā)展之路變得更加曲折。
對此，正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩的建議是，作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該本著完全為公司的態(tài)度，處理家族成員之間錯綜復(fù)雜的人際、利益關(guān)系，這也是在家族企業(yè)中的生存之道。而對于民營企業(yè)家而言，只有對現(xiàn)代企業(yè)治理有了清醒的認(rèn)識，并將公司利益放在最重要的地位，才能處理好家族與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。雙方要在決策權(quán)和管理權(quán)方面達成互信與平衡，建立有效的治理架構(gòu)與規(guī)則，并在企業(yè)發(fā)展過程中不斷加以完善，最終形成一個穩(wěn)定的家族(決策)——經(jīng)理人(管理)的管理架構(gòu)。
唐駿 (微博)“學(xué)歷門”
惠正一
社會影響力 ★★★★★
管理改進空間 ★★★★
品牌受損度 ★★★★
“打工皇帝”唐駿向來是高調(diào)的，出書是不能少的，于是，《我的成功可以復(fù)制》一書出現(xiàn)在大大小小的書店。然而出書給“皇帝”帶來的不是風(fēng)光而是噩夢。
2010年7月1日晚上8時20分至7月4日，方舟子博士在微博上連續(xù)發(fā)21條記錄，矛頭直指新華都集團總裁兼CEO、著名的“打工皇帝”唐駿。
通過微博，方舟子對唐駿《我的成功可以復(fù)制》一書提出多個質(zhì)疑，稱唐駿“美國加州理工大學(xué)計算機科學(xué)博士”學(xué)位，和“卡拉OK打分、大頭貼照相機”兩項專利以及個人創(chuàng)建公司的經(jīng)歷均系造假。
或許是被打蒙了，面對方舟子凌厲的攻擊，唐駿最初選擇了沉默。6天后，“皇帝”還擊，唐駿向媒體傳來博士學(xué)位證書，其上顯示Jun Tang(唐駿)確實是一家名為Pacific Western University(西太平洋大學(xué))的博士學(xué)位獲得者?！盎实邸弊鲞@件事情的時候一定沒有查過“黃歷”，他太小看對手了。很快，方舟子就發(fā)布了“鑒定結(jié)果”，稱Pacific Western University是一家賣文憑的“野雞大學(xué)”。
很快他的“校友”們便被網(wǎng)友一一翻出。國內(nèi)多家國企、事業(yè)單位的管理人員赫然在列。
至此，學(xué)歷風(fēng)波不再是唐駿個人的事情，引發(fā)了一場公眾討論。網(wǎng)上有一段經(jīng)典評論，“唐駿這件事，在美國，他要辭職，100個人只有一個價值觀：誠實；在日本，他要謝罪，100個人只有一個價值觀：擔(dān)當(dāng)；在中國，他要狡辯，100個人有100個價值觀：他的事跟你有什么關(guān)系？”
在中國的職業(yè)經(jīng)理人眼中，誠信價值幾何？唐駿沒有辭職，沒有謝罪，但是毫無疑問地狡辯了。事發(fā)之后，唐駿一度揚言起訴方舟子。然而很快，唐駿表示不起訴不辭職。隨后出席2010中國企業(yè)領(lǐng)袖年會時，唐駿依舊選擇高調(diào)，而本計劃與他同場的企業(yè)家卻選擇了退場。底線在哪兒，不同的人給出了不同的答案。
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