[導讀]臨近6月底，蘇寧電器香港大區(qū)總經理龔震宇格外忙碌。7月初，兩家分別位于香港沙田和元朗新店就要開張了，龔要花費大量的時間去操心新店的開業(yè)準備工作。即將開張的這兩家店面，從“簽鋪”到開張耗時將近一月，在龔震
臨近6月底，蘇寧電器香港大區(qū)總經理龔震宇格外忙碌。7月初，兩家分別位于香港沙田和元朗新店就要開張了，龔要花費大量的時間去操心新店的開業(yè)準備工作。
即將開張的這兩家店面，從“簽鋪”到開張耗時將近一月，在龔震宇看來，這樣的速度和內地比簡直“慢多了”。
今年1月調任香港之前，龔震宇曾歷任蘇寧電器天津、無錫大區(qū)的總經理，對于新店如何籌備，開張后怎么制造聲勢搶奪市場份額那一套做法，已經爛熟于胸。
但是，香港這一新市場，還是給這位蘇寧體系下的這位“開店能手”帶來了不少挑戰(zhàn)。
在內地，一家新店從籌建到開張，耗時一般不過半個月。開店的慣常狀態(tài)，龔震宇用一個“搶”字來形容。譬如，他可以帶領著一班人馬連軸轉，遇到什么情況晚上加班開會到凌晨兩三點，要搶進度，晚上就把店鋪門一關，“昏天黑地”地裝修到大天亮。
但現在行不通了。在香港，夜里裝修會被控“擾民”，讓“自我意識強”且“把休息時間看得很重”的香港員工晚上或者周末加班，偶爾為之尚可，若次數一多，他們難免會反彈。
“搶店”的做法在香港行不通，因此，龔震宇在香港要想開出一家新店，現在的籌建期至少要延長三分之一?！斑@幾個月工作下來，我也發(fā)現，有些環(huán)節(jié)的節(jié)奏的確是得放慢一些”。龔說。
站穩(wěn)
放慢部分環(huán)節(jié)的工作節(jié)奏，并不意味著總部會調低其在香港市場的發(fā)展速度。
按照蘇寧電器營銷總部執(zhí)行總裁金明的介紹，蘇寧總部為香港大區(qū)發(fā)展定下的步調是：三年內達到50家門店，市場份額占比30%。2009年12月31日，蘇寧收購鐳射時，后者擁有22家店鋪，年營業(yè)額約為13億港元，而香港市場整體營收額超過200億，這就意味著，蘇寧在今后三年內，要在香港新開將近30家店鋪，營收至少要翻兩番。
這讓龔震宇在起初感到了不小的壓力。要達到發(fā)展速度的要求，又要顧及香港的現實，在過去的一段時間里，他琢磨比較多的，便是如何對具體的市場運作流程進行再梳理，將檔期安排得更加合理。譬如，開店的籌建周期放長了，那么談判、簽店的時間周期就得壓縮。
這不單單是技巧那么簡單?！霸趦鹊刈鰬T了，但在香港沒有標準可循，操作過程中就會產生一些搖擺”，龔震宇說。龔所稱的“搖擺”，指的是在效率和管理之間尋找平衡的過程。這在今年年初收購完成，與總部進行系統對接時表現得最為明顯。
“過去一兩年里我們做的一些事情，看似是在內地市場，但同時又為進入香港等市場做了一些鋪墊”，蘇寧電器董事、信息中心總監(jiān)任峻說。任所稱的“準備”，最直觀的例證，便是2009年開始在深圳等地著手建設的Elite精品店，這類店鋪模式以自營為主，產品品類則以消費類電子產品為主，和香港市場的情況更為相似。在任峻看來，這樣的嘗試，至少使得蘇寧具備了經營香港市場的“系統模塊”。而此外，自2006年蘇寧內部SAP-ERP系統上線后，經過此后3年的運行，蘇寧已經形成了以共享服務為理念的組織平臺，“這個平臺可以為跨地區(qū)的、跨組織的管理提供有力支持。”任峻說。
根據龔震宇的介紹，收購鐳射之后，整個后臺的運營系統切換在2月8日就已完成?！暗牵K寧原來的后臺系統是適應內地的那一套很復雜的業(yè)務模式，用到香港這樣簡單業(yè)務模式的市場，效率肯定會打折扣”，龔震宇說，這其中并沒有捷徑可走。
“在香港，一個1000平方尺（約110平方米）的店面，一般年營業(yè)額就能達到數千萬”，金明說，在研究了香港市場情況之后，他發(fā)現和內地相比，香港的電器賣場效率高得有點兒“嚇人”。對于諸如蘇寧、國美而言，這稱得上是一個新命題。國美在2007年鼎盛時期，曾在香港開設了14家門店，但在去年，其香港的店鋪因為經營慘淡而相繼關閉，只剩下了4家。
導入
龔震宇的體會是，這里的競爭“很深度”。
諸如“搶店”、“促銷”等在內地市場用來迅速拉升市場份額的常用手段，在香港這個成熟、簡單的市場顯得較為“淺層次”，用武之地并不大。
一定程度上，通過收購，全盤接收并保留鐳射原有的22家店面和員工，可以幫助蘇寧進入新市場。而龔震宇現在正在著手做的工作之一，便是將蘇寧在內地運作經驗和優(yōu)勢的“揀選、導入”，來為蘇寧創(chuàng)造未來進一步撬動香港市場的機會。
譬如利用蘇寧在內地大家電經營方面的優(yōu)勢，在香港的門店中加大冰洗等大家電以及國產品牌的占比，此前，鐳射的貨品中大家電的占比約為1成左右，而在金明的規(guī)劃中，往后或許可以提高到30%；而蘇寧在深圳Elite精品店摸索出的體驗式產品陳列方式，也正在被引入香港，用以替代之前“柜臺陳列”的方式。
今年4月，蘇寧在香港“試水”推出了空調送裝一體化的服務，試圖通過導入蘇寧原本在空調售后服務方面的先天優(yōu)勢以及管理經驗，先期利用香港市場上一些第三方服務機構，來探索建設本地競爭對手涉足相對較少的服務平臺建設。
在龔震宇的計劃中，等到香港大區(qū)在供應鏈以及平臺方面探索成熟之后，蘇寧便可祭起“價格戰(zhàn)”的大旗，利用本土對手們并不擅長的競爭攻勢，在這個目前格局穩(wěn)定的市場掀起波瀾，那樣一來，“機會或許就出現了”，龔震宇說，“而現在，還是在摸索、探路”。
相比之下，這種移植國內經驗帶來的“增量”，新設立的蘇寧電器東京大區(qū)已經嘗到了“甜頭”。
去年6月，蘇寧電器通過并購連年虧損的日本老牌電器零售商Laox進入日本市場，同時設立東京大區(qū)。根據蘇寧電器副總裁孟祥勝的介紹，東京大區(qū)和香港不同，目前還相對獨立，主要依靠Laox原有的平臺運作，而蘇寧的角色，除了“通過董事會來控制”之外，更偏向于“支持”。
涉足日本市場的同時，蘇寧在內部專門成立了Laox項目部。這個新成立的部門的職責之一，就是負責和東京大區(qū)對接，在諸如開店選址、設計、籌建等經營工作上，將蘇寧的經驗導入到東京大區(qū)，為其提供專業(yè)性的支持。蘇寧電器境外銷售推進部常務副總經理鄭江，則是這個項目部的負責人。
根據鄭江介紹，去年完成收購后，蘇寧便開始著手對Laox位于東京秋葉原的總店進行改造。收購之前，由于Laox電器經營業(yè)績持續(xù)慘淡，因此這間七層樓的秋葉原店已經轉向經營以面向海外游客的免稅生活用品為主，電器已被挪到六、七樓。[!--empirenews.page--]
在前期實地調研之后，蘇寧總部決定將這間店的經營方向重新調整為以電器為主，并且就商品品類規(guī)劃、布局制訂了一套調整方案，將暢銷的電器放到一樓二樓的賣場，調整具體操作則由東京大區(qū)負責，調整之后的秋葉原店，今年的銷售額翻了一番。
反哺
“走出去，引進來”，這是張近東談及國際化時，經常會說的一句話。
6月18日，Laox旗下的樂器經營品牌MUSICVOX在蘇寧浦東旗艦店遠東店的一樓以“店中店”的形式開業(yè)。在金明看來，這便是蘇寧“引進來”的一個標志?！跋喈斢谔K寧的體系里多了一個樂器的品類”，金明說。
拓展電器之外的高毛利品類，也一直是盤桓在蘇寧高層腦海中的一個向往。而這，在蘇寧規(guī)模稍大的門店中已露端倪。根據金明的介紹，蘇寧在今年將采銷中心按照品類細化拓展到了十個品類，其中增加了諸如辦公用品采銷中心這樣面向“非傳統項目”的部門，而這么做的目的，便是要拓展品類。
事實上，品類拓展的障礙更多來自于專業(yè)性的制約，跨度較大的品類從供應商資源、商品規(guī)劃到終端銷售模式上與傳統家電都有較大的差異。而這，也正是蘇寧可以從Laox身上獲致的。在日本，Laox的經營范圍除了電器，還囊括了諸如樂器、綜合生活用品以及動漫卡通等，其中，作為其旗下主攻專業(yè)樂器連鎖的Misicvox，單店銷量一直處于日本市場前三甲的位置。
根據金明的介紹，新開業(yè)的Musicvox店采取的模式屬于“蘇寧自營，Laox協助”。其中，Laox長期派駐了4名員工，包括一名店長助理和三名銷售協助。除了現場的傳幫帶，蘇寧為了拓展樂器品類招聘的10名新員工，也會定期接受來自Laox和樂器廠商的專業(yè)培訓。
在蘇寧電器華東二區(qū)執(zhí)行總裁凌國勝看來，引入Musicvox的意義在于，為之后引進日本動漫游戲、玩具模型、3C家電周邊配套產品、日本家居精品等新型店面模式做先期探索，積累經驗。今年9月，在蘇寧Musicvox店鋪的隔壁，從Laox引進的一家主營日式綜合生活用品的店鋪也將要開張。
在蘇寧的規(guī)劃中，到2013年，將在內地一二線城市開設10家樂器連鎖店、100家“日本風尚”雜貨店以及動漫店。基于Musicvox開業(yè)半個月來的市場表現，金明覺得，這個規(guī)劃最終可能會顯得“保守”。
如果說收購之后的Laox在某種程度上是蘇寧電器拓展品類的“扶手”，那么，蘇寧完全介入運營的香港大區(qū)，則可視為是蘇寧探索自營模式的校場。
自從掌管香港大區(qū)之后，龔震宇的另一項任務，便是為蘇寧在內地的自營試驗提供支持。在龔看來，自營更重要的是經驗的積累，這其中包括長期以來形成的習慣，以及內部一整套的績效考核制度、培訓課程設計，而龔震宇則需要將鐳射以及香港市場的做法、經驗，不斷集中總結，提供給總部參照。
與此同時，諸如深圳、北京等地的試點自營的店鋪，也會將他們的營業(yè)員分批派往香港的店面終端，按照負責的品類進行對口學習，龔則需要組織人手，對這批營業(yè)員進行經驗傳授和培訓。
“從連鎖的發(fā)展趨勢看，自營和3C經營的經驗，都將是未來的核心競爭力?！饼徴鹩钫f。
即將開張的這兩家店面，從“簽鋪”到開張耗時將近一月，在龔震宇看來，這樣的速度和內地比簡直“慢多了”。
今年1月調任香港之前，龔震宇曾歷任蘇寧電器天津、無錫大區(qū)的總經理，對于新店如何籌備，開張后怎么制造聲勢搶奪市場份額那一套做法，已經爛熟于胸。
但是，香港這一新市場，還是給這位蘇寧體系下的這位“開店能手”帶來了不少挑戰(zhàn)。
在內地，一家新店從籌建到開張，耗時一般不過半個月。開店的慣常狀態(tài)，龔震宇用一個“搶”字來形容。譬如，他可以帶領著一班人馬連軸轉，遇到什么情況晚上加班開會到凌晨兩三點，要搶進度，晚上就把店鋪門一關，“昏天黑地”地裝修到大天亮。
但現在行不通了。在香港，夜里裝修會被控“擾民”，讓“自我意識強”且“把休息時間看得很重”的香港員工晚上或者周末加班，偶爾為之尚可，若次數一多，他們難免會反彈。
“搶店”的做法在香港行不通，因此，龔震宇在香港要想開出一家新店，現在的籌建期至少要延長三分之一?！斑@幾個月工作下來，我也發(fā)現，有些環(huán)節(jié)的節(jié)奏的確是得放慢一些”。龔說。
站穩(wěn)
放慢部分環(huán)節(jié)的工作節(jié)奏，并不意味著總部會調低其在香港市場的發(fā)展速度。
按照蘇寧電器營銷總部執(zhí)行總裁金明的介紹，蘇寧總部為香港大區(qū)發(fā)展定下的步調是：三年內達到50家門店，市場份額占比30%。2009年12月31日，蘇寧收購鐳射時，后者擁有22家店鋪，年營業(yè)額約為13億港元，而香港市場整體營收額超過200億，這就意味著，蘇寧在今后三年內，要在香港新開將近30家店鋪，營收至少要翻兩番。
這讓龔震宇在起初感到了不小的壓力。要達到發(fā)展速度的要求，又要顧及香港的現實，在過去的一段時間里，他琢磨比較多的，便是如何對具體的市場運作流程進行再梳理，將檔期安排得更加合理。譬如，開店的籌建周期放長了，那么談判、簽店的時間周期就得壓縮。
這不單單是技巧那么簡單?！霸趦鹊刈鰬T了，但在香港沒有標準可循，操作過程中就會產生一些搖擺”，龔震宇說。龔所稱的“搖擺”，指的是在效率和管理之間尋找平衡的過程。這在今年年初收購完成，與總部進行系統對接時表現得最為明顯。
“過去一兩年里我們做的一些事情，看似是在內地市場，但同時又為進入香港等市場做了一些鋪墊”，蘇寧電器董事、信息中心總監(jiān)任峻說。任所稱的“準備”，最直觀的例證，便是2009年開始在深圳等地著手建設的Elite精品店，這類店鋪模式以自營為主，產品品類則以消費類電子產品為主，和香港市場的情況更為相似。在任峻看來，這樣的嘗試，至少使得蘇寧具備了經營香港市場的“系統模塊”。而此外，自2006年蘇寧內部SAP-ERP系統上線后，經過此后3年的運行，蘇寧已經形成了以共享服務為理念的組織平臺，“這個平臺可以為跨地區(qū)的、跨組織的管理提供有力支持。”任峻說。
根據龔震宇的介紹，收購鐳射之后，整個后臺的運營系統切換在2月8日就已完成?！暗牵K寧原來的后臺系統是適應內地的那一套很復雜的業(yè)務模式，用到香港這樣簡單業(yè)務模式的市場，效率肯定會打折扣”，龔震宇說，這其中并沒有捷徑可走。
“在香港，一個1000平方尺（約110平方米）的店面，一般年營業(yè)額就能達到數千萬”，金明說，在研究了香港市場情況之后，他發(fā)現和內地相比，香港的電器賣場效率高得有點兒“嚇人”。對于諸如蘇寧、國美而言，這稱得上是一個新命題。國美在2007年鼎盛時期，曾在香港開設了14家門店，但在去年，其香港的店鋪因為經營慘淡而相繼關閉，只剩下了4家。
導入
龔震宇的體會是，這里的競爭“很深度”。
諸如“搶店”、“促銷”等在內地市場用來迅速拉升市場份額的常用手段，在香港這個成熟、簡單的市場顯得較為“淺層次”，用武之地并不大。
一定程度上，通過收購，全盤接收并保留鐳射原有的22家店面和員工，可以幫助蘇寧進入新市場。而龔震宇現在正在著手做的工作之一，便是將蘇寧在內地運作經驗和優(yōu)勢的“揀選、導入”，來為蘇寧創(chuàng)造未來進一步撬動香港市場的機會。
譬如利用蘇寧在內地大家電經營方面的優(yōu)勢，在香港的門店中加大冰洗等大家電以及國產品牌的占比，此前，鐳射的貨品中大家電的占比約為1成左右，而在金明的規(guī)劃中，往后或許可以提高到30%；而蘇寧在深圳Elite精品店摸索出的體驗式產品陳列方式，也正在被引入香港，用以替代之前“柜臺陳列”的方式。
今年4月，蘇寧在香港“試水”推出了空調送裝一體化的服務，試圖通過導入蘇寧原本在空調售后服務方面的先天優(yōu)勢以及管理經驗，先期利用香港市場上一些第三方服務機構，來探索建設本地競爭對手涉足相對較少的服務平臺建設。
在龔震宇的計劃中，等到香港大區(qū)在供應鏈以及平臺方面探索成熟之后，蘇寧便可祭起“價格戰(zhàn)”的大旗，利用本土對手們并不擅長的競爭攻勢，在這個目前格局穩(wěn)定的市場掀起波瀾，那樣一來，“機會或許就出現了”，龔震宇說，“而現在，還是在摸索、探路”。
相比之下，這種移植國內經驗帶來的“增量”，新設立的蘇寧電器東京大區(qū)已經嘗到了“甜頭”。
去年6月，蘇寧電器通過并購連年虧損的日本老牌電器零售商Laox進入日本市場，同時設立東京大區(qū)。根據蘇寧電器副總裁孟祥勝的介紹，東京大區(qū)和香港不同，目前還相對獨立，主要依靠Laox原有的平臺運作，而蘇寧的角色，除了“通過董事會來控制”之外，更偏向于“支持”。
涉足日本市場的同時，蘇寧在內部專門成立了Laox項目部。這個新成立的部門的職責之一，就是負責和東京大區(qū)對接，在諸如開店選址、設計、籌建等經營工作上，將蘇寧的經驗導入到東京大區(qū)，為其提供專業(yè)性的支持。蘇寧電器境外銷售推進部常務副總經理鄭江，則是這個項目部的負責人。
根據鄭江介紹，去年完成收購后，蘇寧便開始著手對Laox位于東京秋葉原的總店進行改造。收購之前，由于Laox電器經營業(yè)績持續(xù)慘淡，因此這間七層樓的秋葉原店已經轉向經營以面向海外游客的免稅生活用品為主，電器已被挪到六、七樓。[!--empirenews.page--]
在前期實地調研之后，蘇寧總部決定將這間店的經營方向重新調整為以電器為主，并且就商品品類規(guī)劃、布局制訂了一套調整方案，將暢銷的電器放到一樓二樓的賣場，調整具體操作則由東京大區(qū)負責，調整之后的秋葉原店，今年的銷售額翻了一番。
反哺
“走出去，引進來”，這是張近東談及國際化時，經常會說的一句話。
6月18日，Laox旗下的樂器經營品牌MUSICVOX在蘇寧浦東旗艦店遠東店的一樓以“店中店”的形式開業(yè)。在金明看來，這便是蘇寧“引進來”的一個標志?！跋喈斢谔K寧的體系里多了一個樂器的品類”，金明說。
拓展電器之外的高毛利品類，也一直是盤桓在蘇寧高層腦海中的一個向往。而這，在蘇寧規(guī)模稍大的門店中已露端倪。根據金明的介紹，蘇寧在今年將采銷中心按照品類細化拓展到了十個品類，其中增加了諸如辦公用品采銷中心這樣面向“非傳統項目”的部門，而這么做的目的，便是要拓展品類。
事實上，品類拓展的障礙更多來自于專業(yè)性的制約，跨度較大的品類從供應商資源、商品規(guī)劃到終端銷售模式上與傳統家電都有較大的差異。而這，也正是蘇寧可以從Laox身上獲致的。在日本，Laox的經營范圍除了電器，還囊括了諸如樂器、綜合生活用品以及動漫卡通等，其中，作為其旗下主攻專業(yè)樂器連鎖的Misicvox，單店銷量一直處于日本市場前三甲的位置。
根據金明的介紹，新開業(yè)的Musicvox店采取的模式屬于“蘇寧自營，Laox協助”。其中，Laox長期派駐了4名員工，包括一名店長助理和三名銷售協助。除了現場的傳幫帶，蘇寧為了拓展樂器品類招聘的10名新員工，也會定期接受來自Laox和樂器廠商的專業(yè)培訓。
在蘇寧電器華東二區(qū)執(zhí)行總裁凌國勝看來，引入Musicvox的意義在于，為之后引進日本動漫游戲、玩具模型、3C家電周邊配套產品、日本家居精品等新型店面模式做先期探索，積累經驗。今年9月，在蘇寧Musicvox店鋪的隔壁，從Laox引進的一家主營日式綜合生活用品的店鋪也將要開張。
在蘇寧的規(guī)劃中，到2013年，將在內地一二線城市開設10家樂器連鎖店、100家“日本風尚”雜貨店以及動漫店。基于Musicvox開業(yè)半個月來的市場表現，金明覺得，這個規(guī)劃最終可能會顯得“保守”。
如果說收購之后的Laox在某種程度上是蘇寧電器拓展品類的“扶手”，那么，蘇寧完全介入運營的香港大區(qū)，則可視為是蘇寧探索自營模式的校場。
自從掌管香港大區(qū)之后，龔震宇的另一項任務，便是為蘇寧在內地的自營試驗提供支持。在龔看來，自營更重要的是經驗的積累，這其中包括長期以來形成的習慣，以及內部一整套的績效考核制度、培訓課程設計，而龔震宇則需要將鐳射以及香港市場的做法、經驗，不斷集中總結，提供給總部參照。
與此同時，諸如深圳、北京等地的試點自營的店鋪，也會將他們的營業(yè)員分批派往香港的店面終端，按照負責的品類進行對口學習，龔則需要組織人手，對這批營業(yè)員進行經驗傳授和培訓。
“從連鎖的發(fā)展趨勢看，自營和3C經營的經驗，都將是未來的核心競爭力?！饼徴鹩钫f。
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