柳傳志瞄準移動互聯(lián)網(wǎng)商機發(fā)力新興市場

■本報記者 李曉玉 在剛剛過去的3·15消費維權(quán)熱潮中，洋品牌頻頻爆發(fā)“質(zhì)量門”，動搖了消費者“洋品牌等于高質(zhì)量”的傳統(tǒng)認知。與此形成鮮明對比的是，民族品牌在產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)上不懈追求的成效初顯。在人民網(wǎng)主辦的全國首屆消費電子線上品牌滿意度調(diào)查中，以聯(lián)想為代表的一批國內(nèi)品牌超越一些知名國際品牌，日益獲得大眾的信賴。 作為中國民族企業(yè)的標桿，聯(lián)想的每一個大動作都被寄于厚望，而作為聯(lián)想的靈魂人物，柳傳志更以獨特的柳氏智慧與管理理念帶領(lǐng)聯(lián)想實現(xiàn)跨越，并成就著個人的傳奇。近日，聯(lián)想集團有限公司董事局主席柳傳志接受南方報業(yè)采訪中詳細解讀了聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略。重出江湖、善于謀略的“中國PC教父”正著手為聯(lián)想的未來發(fā)展描畫一條全新的路徑。 全方位規(guī)劃聯(lián)想發(fā)展新路 2004年，時任聯(lián)想集團董事局主席的柳傳志力排眾議，促成聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務(wù)。此舉在當時頗受爭議，唱衰聲不絕于耳。這是柳傳志在聯(lián)想棋盤上下的很重要的一步棋，使當時在海外市場默默無聞的聯(lián)想迅速吸引了世界的目光，一舉占據(jù)了排名僅次于戴爾與惠普的市場第三的位置。然而國際化初始階段的磨合和金融危機的打擊，聯(lián)想遭受重挫。從發(fā)布的08/09財年全年業(yè)績看，聯(lián)想全年凈虧達2.26億美元，這是其成立以來最大的一次虧損，也是近10年來的首次全年虧損。 對于收購帶來的“消化不良”和巨額虧損，柳傳志依然篤定這些困難都在預(yù)料之中，而出現(xiàn)巨額虧損的直接導(dǎo)火索就是國際金融危機。因為IBM主要生產(chǎn)商業(yè)電腦，聯(lián)想的海外銷售相應(yīng)的也主要針對大的企業(yè)客戶，金融危機后，企業(yè)削減成本，首先就是減少IT方面的投入，聯(lián)想的營業(yè)額因此大受影響。與之對照，相對于商業(yè)電腦市場的穩(wěn)定甚至衰退，各國消費電腦卻供需兩旺。新興市場尤其是金磚四國經(jīng)濟則在全球經(jīng)濟一片低迷中高歌猛進。 柳傳志認為，在電腦行業(yè)里有個非常明顯的發(fā)展規(guī)律，即商業(yè)客戶的增長低于消費類客戶的增長。正是深刻認識經(jīng)濟發(fā)展理論，柳傳志調(diào)整了聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃。未來聯(lián)想將在穩(wěn)住成熟市場和 “大本營”——中國市場的基礎(chǔ)上把發(fā)展重點轉(zhuǎn)向消費電腦和新興市場。已經(jīng)在PC制造、銷售、品牌創(chuàng)造領(lǐng)域取得重大成功的聯(lián)想，也會更加注重技術(shù)創(chuàng)新。順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，聯(lián)想開始在終端領(lǐng)域大展拳腳。據(jù)悉，聯(lián)想將推出一種全新的產(chǎn)品，即純手持型的電腦。同時，聯(lián)想也開始向物聯(lián)網(wǎng)和云計算等更新的技術(shù)領(lǐng)域推進。 在外界的解讀中，聯(lián)想走得是一條“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型的發(fā)展模式，然而在柳傳志的意識中，“中國創(chuàng)造”一直深深地刻在聯(lián)想的發(fā)展理念中，之前所有的積累都是在為創(chuàng)新積蓄能量。 尤其重視新興市場發(fā)展 隨著云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，計算終端被重新定義，未來這些新技術(shù)帶來的產(chǎn)業(yè)變革將是具有顛覆意義的。技術(shù)創(chuàng)新需要厚積薄發(fā)。兩點之間也許不會走最短的直線，聯(lián)想所走的這段彎路在柳傳志看來并非真正意義上的彎路，之前所有的起伏都在為聯(lián)想“中國創(chuàng)造”的爆發(fā)蓄勢。層出不窮的新技術(shù)將帶來一個全新的產(chǎn)業(yè)，擺脫了對微軟操作系統(tǒng)和英特爾芯片的依賴，未來的PC終端將日益多元化和互聯(lián)網(wǎng)化。 對于當年被稱為“蛇吞象”的那次并購所帶來的巨額虧損，柳傳志并不認為并購本身是個失誤，他稱聯(lián)想從IBM的并購中買到了三樣?xùn)|西：ThinkPad的牌子；強大的研發(fā)團隊；手持設(shè)備。而聯(lián)想收獲的是品牌、技術(shù)和國際市場。 回顧聯(lián)想國際化的擴張過程，國際化之初遭遇的水土不服使聯(lián)想的團隊布局一直在調(diào)整。一段時間里，聯(lián)想內(nèi)部IBM、戴爾、聯(lián)想三種企業(yè)文化并存，其第一代核心團隊為IBM的班底，第二代為戴爾，隨著柳傳志重掌帥印，聯(lián)想回歸了本土化的管理團隊和企業(yè)文化。 對于海外市場的拓展，聯(lián)想的布局開始全線收縮，重點突出。在柳傳志看來，國際化的堅強后盾來自于成熟的國內(nèi)市場，目前世界PC市場的最快增長點來自于新興市場，因此，聯(lián)想調(diào)整后的發(fā)展戰(zhàn)略將新興市場作為全力出擊的重點。在柳傳志的規(guī)劃中，聯(lián)想沒有停止“走出去”戰(zhàn)略，而是對市場有所區(qū)分，“重點搶占的是新興市場，把發(fā)展最快的地方先拿住，比如俄羅斯、印度這一帶，市場發(fā)展起來相對更快，在這些國家的市場份額也比較大。但是，在北美和歐洲，現(xiàn)在采取的辦法是守勢，份額不要降低，保住利潤”。 目標：聯(lián)想不甘于現(xiàn)在的位置，要“創(chuàng)造”新世界 柳傳志稱，“如果講聯(lián)想集團的話，我們希望它能夠在行業(yè)里取得領(lǐng)先的位置，現(xiàn)在是第四名，算是坐在第一排。但是我們也不甘心于這個位置，為此也要做一些部署?！?云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)，每一項技術(shù)單獨拿出來都可以創(chuàng)造巨大的社會價值，帶來相關(guān)產(chǎn)業(yè)的變革。經(jīng)過前一階段的蓄勢，聯(lián)想已經(jīng)積累了強大的研發(fā)隊伍和豐厚的資金，并在一些領(lǐng)域達到世界一流水平。在聯(lián)想第一代移動互聯(lián)網(wǎng)終端產(chǎn)品中，除了具有過渡色彩的雙模筆記本電腦ideapadU1，聯(lián)想還推出了兩類全新產(chǎn)品——智能手機