PC市場(chǎng)戰(zhàn)略失誤 戴爾私有化求生

科技博客MarketWatch報(bào)道，財(cái)經(jīng)撰稿人莫頓(Andre Mouton)發(fā)表文章稱，戴爾從此前的風(fēng)光無(wú)限淪落到當(dāng)前的私營(yíng)化求生，主要是受PC市場(chǎng)環(huán)境變化以及該公司戰(zhàn)略失誤所致，而戴爾的私有化交易對(duì)其股東來(lái)說(shuō)也是一件大好事。以下是文章詳細(xì)內(nèi)容：

在早2007年，戴爾目前的現(xiàn)狀就已經(jīng)呈現(xiàn)在人們面前了。在市場(chǎng)份額連續(xù)兩年下滑，股東價(jià)值縮水超過(guò)三分之一后，戴爾董事會(huì)趕走了當(dāng)時(shí)的CEO凱文•羅林斯(Kevin Rollins)，戴爾創(chuàng)始人邁克爾•戴爾(Michael Dell)重新回到公司擔(dān)任CEO。

此后的變化，都發(fā)生的非常迅速。

2007 年5月份，戴爾宣布將個(gè)人電腦銷售渠道拓展至沃爾瑪，而在不久之后，其他零售商也開始銷售戴爾產(chǎn)品。接下來(lái)的三年中，戴爾先后關(guān)閉了位于德克薩斯州、北加州和愛爾蘭的工廠，將生產(chǎn)外包給亞洲代工商。最初的戴爾公司有兩個(gè)明顯的特點(diǎn)，其一是與消費(fèi)者直接聯(lián)系的銷售模式，另外則是根據(jù)訂單定制的供應(yīng)鏈。但在邁克爾•戴爾重掌CEO后，這兩大特點(diǎn)全部消失無(wú)蹤。

戴爾今天所發(fā)生的一切，并不是講述了一家PC制造商在后PC時(shí)代苦苦掙扎求生的故事。早在8年前，當(dāng)戴爾還是PC產(chǎn)業(yè)的霸主時(shí)，該公司就陷入了麻煩——當(dāng)時(shí)戴爾在PC市場(chǎng)的占有率一度高達(dá)60%，但它卻無(wú)法再向前發(fā)展。確切的說(shuō)，這更像是一家PC裝配商最終退出裝配業(yè)務(wù)的故事。

以往，戴爾曾是一家極具代表意義的公司。他們從來(lái)不投資進(jìn)行研發(fā)，他們的產(chǎn)品也沒什么新奇之處，只是采購(gòu)部件，將其組裝在一起，最后賣給消費(fèi)者，但這種模式卻推動(dòng)戴爾成為了PC產(chǎn)業(yè)的霸主。當(dāng)時(shí)，PC產(chǎn)業(yè)是一個(gè)由企業(yè)和大客戶驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)，PC產(chǎn)品價(jià)格昂貴，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的性能有著極高的要求，當(dāng)戴爾能夠以流水線的價(jià)格來(lái)為用戶打造量身定做的產(chǎn)品后，他們能取得輝煌的成就也就不覺得奇怪了。

直接與用戶對(duì)接，就意味著不再需要準(zhǔn)備大量庫(kù)存。戴爾可以從就近的供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)提取零件，裝配之后直接送到客戶那里，這樣，在零組件供應(yīng)商拿到貨款之前，戴爾早就已經(jīng)將利潤(rùn)放在口袋了。

但在此之后，PC價(jià)格持續(xù)下跌，有能力購(gòu)買PC的消費(fèi)者越來(lái)越多，這導(dǎo)致許多制造商開始轉(zhuǎn)移重點(diǎn)客戶目標(biāo)，將那些看重便攜性而不是運(yùn)算能力的客戶需求放在第一位。低價(jià)、批量生產(chǎn)的筆記本開始成為主流，而那些傳統(tǒng)的、為用戶定制的大機(jī)箱逐漸被消費(fèi)者冷落。在這種情況下，戴爾與其他制造商一樣，按照傳統(tǒng)的思路進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，他們關(guān)閉了工廠，實(shí)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，將生產(chǎn)外包給中國(guó)企業(yè)，客服服務(wù)外包給印度公司。戴爾因?yàn)槿∠虚g環(huán)節(jié)成為了全球知名的PC廠商，但最后，他們自己卻變成了中間環(huán)節(jié)。

2005年，戴爾的命運(yùn)開始發(fā)生改變，也正是在這一年，IBM將旗下PC業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想。聯(lián)想當(dāng)時(shí)只是一家在中國(guó)本土擁有知名度的PC廠商，并采用與戴爾完全不同的方式銷售PC。聯(lián)想與分銷商和零售商建立了密切的關(guān)系，自己生產(chǎn)產(chǎn)品，并以非常低廉的價(jià)格銷售產(chǎn)品，從而推動(dòng)公司成長(zhǎng)。

在拿下IBM的PC業(yè)務(wù)，獲得了Thinkpad品牌使用權(quán)后，聯(lián)想迅速開始?jí)汛笃饋?lái)，它成為了一家擁有高端品牌的低成本制造商。此前，宏碁、華碩等亞洲公司已經(jīng)在低端PC市場(chǎng)讓戴爾和惠普舉步維艱，而聯(lián)想則在高端市場(chǎng)將歷史重演。

現(xiàn)在，聯(lián)想與戴爾的處境形成了鮮明的對(duì)比。在短短的8年時(shí)間中，聯(lián)想在全球PC市場(chǎng)的占有率已經(jīng)從6.9%上升至最近一個(gè)季度的15.5%，而戴爾同期的市場(chǎng)占有率卻從16.8%下滑至10.2%?；蛟S，聯(lián)想在中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)是其成功的一個(gè)重要原因，因?yàn)檫@使該公司能夠更好的適應(yīng)新興市場(chǎng)的游戲規(guī)則，他們發(fā)展最快的地方也正是在這些市場(chǎng)。此外，聯(lián)想另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是該公司愿意接受更低的利潤(rùn)率(只有戴爾的三分之一)，這讓聯(lián)想在面對(duì)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)更有底氣，因?yàn)樵诿绹?guó)企業(yè)的股東看來(lái)，利潤(rùn)率的重要性遠(yuǎn)高于市場(chǎng)份額。不過(guò)，這些仍然不是最關(guān)鍵的因素，最重要的是聯(lián)想是自己制造PC，而戴爾，他們到底是做什么的?

現(xiàn)在，戴爾認(rèn)為公司未來(lái)的前景在于云計(jì)算，這其實(shí)是一件很悲哀的事。與其說(shuō)這是戴爾大膽的嘗試，還不如說(shuō)他們是在拼命尋找救命稻草，以期望獲得最后的立足點(diǎn)。為了維持自己每年約600億美元的營(yíng)收規(guī)模，戴爾不得不銷售硬件。戴爾認(rèn)為自己能夠通過(guò)云服務(wù)刺激客戶購(gòu)買公司的服務(wù)器產(chǎn)品，如果可以再進(jìn)一步，還能推動(dòng)監(jiān)視器和薄客戶端的銷售。對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，這種策略在一段時(shí)間內(nèi)確實(shí)非常有效，直到戴爾開始以低價(jià)服務(wù)器來(lái)蠶食他們的市場(chǎng)。

目前，聯(lián)想也進(jìn)入了這一領(lǐng)域，那么戴爾就能確保自己的處境不會(huì)因此變得更加糟糕么?即使是像蘋果這樣以創(chuàng)新聞名的公司，一家擁有自己專有硬件/軟件模式的公司，要維持其市場(chǎng)地位仍需不斷創(chuàng)新，那么，對(duì)于戴爾這樣研發(fā)投入只有銷售、管理和運(yùn)營(yíng)開支十分之一的公司，我們還能有更高的期望么?

有太多的故事能夠告訴我們，成功的業(yè)務(wù)模式離不開合適的時(shí)間與合適的地點(diǎn)，兩者缺一不可。當(dāng)初戴爾獲得成功的條件，現(xiàn)在早已不在了，就像有一天，聯(lián)想當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)也會(huì)變成弱勢(shì)一樣。邁克爾•戴爾在15年前曾有過(guò)一次誤判，他當(dāng)時(shí)建議史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)關(guān)閉蘋果，將資金返還給股東。從本質(zhì)上來(lái)看，戴爾的私有化交易就是這樣一回事，相信很快就能證明，這次交易對(duì)戴爾的股來(lái)說(shuō)，確實(shí)是一件大好事。