真正的武士永遠(yuǎn)不會去編寫軟件。”這是在日本企業(yè)界流傳甚廣的一句話，因?yàn)橛布亩窢幐裎涫恐g實(shí)打?qū)嵉牟贰?/p>
如果你想知道日本的電子企業(yè)現(xiàn)在的情況怎樣，那就去搭一趟東京地鐵吧。
東京地鐵內(nèi)是不允許打電話的，不過那里有3G信號，所以你會看見乘客都低著頭忙著玩他們的3G設(shè)備。
他們用的是什么設(shè)備?粗略觀察，一個車廂里八成的人都在用蘋果的iPhone。
雖然這不是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計，但這個數(shù)據(jù)也足以說明某些問題。曾幾何時，人人都在聽索尼Walkman，但現(xiàn)在，蘋果和三星才是主流，即便在索尼的老家也如此。
這種狀況也在日本電子企業(yè)的財務(wù)報表上得到體現(xiàn)——這些巨頭的財務(wù)數(shù)據(jù)都是血淋淋的：索尼今年或許會小賺一點(diǎn)，這將是2008年以來第一次盈利;松下預(yù)計今年虧損90億美元;規(guī)模比起前面這些公司小許多的夏普，也在巨虧，如果沒有一筆大量的現(xiàn)金注入，恐怕它很難再活多一年。
這些一度統(tǒng)治世界的日本消費(fèi)電子巨頭為何淪落至此，到底又是哪里出了問題?
“數(shù)字革命”惹的禍
“日本電子巨頭是被數(shù)字革命擊倒的。”常住東京的經(jīng)濟(jì)學(xué)家格哈德·法索爾(Gerhard Fasol)說。
在格哈德看來，昔日這些巨頭是在復(fù)雜的電器原件上建立起自己的王國的，比如彩電、收音機(jī)、錄音機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)，以及足以代表一個時代的CD、DVD播放機(jī)，但數(shù)字時代到來，世界變了。索尼Walkman就是個典型例子，它里面并沒有軟件，全是機(jī)械的。“現(xiàn)在的世道是你一定要有軟件業(yè)務(wù)，和以前完全不一樣了。”
數(shù)字革命不僅改變了電子設(shè)備的運(yùn)作方式，也改變了它們的制作過程。隨著生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到成本較低的國家，整個制造模式也發(fā)生了變化。這讓日本制造商承受了巨大的壓力。
“你看蘋果公司，他們制造的iPod和iPhone的利潤率至少有50%。人們都說蘋果產(chǎn)品是在中國制造，但一臺iPhone中國制造方可能只分得3%的利潤。所以，像松下這種規(guī)模的公司，還是依賴制造，自然很難賺大錢。他們其實(shí)應(yīng)該做得更多。”格哈德說。
與索尼和夏普不同，今年66歲的日立總裁中西宏明(Hiroaki Nakanishi)在2010年看見公司財務(wù)狀況和國內(nèi)同行一樣慘烈時，做出了一個非常“不日本”的決定——關(guān)閉或出售虧損部門，其中多數(shù)都是消費(fèi)電子產(chǎn)品。
“數(shù)字技術(shù)把一切都改變了。比如電視制造業(yè)，現(xiàn)在一個芯片就能夠做到高清的顯像質(zhì)量，而且誰都能做到。這也意味著，在成本和價格上，韓國和中國的對手現(xiàn)在更有優(yōu)勢。”中西宏明說。
過去，日立曾憑借優(yōu)秀的工藝在業(yè)內(nèi)擁有著良好的口碑。但現(xiàn)在，角逐的戰(zhàn)場已從制造工藝前移到誰擁有最佳的銷售和市場策略，誰又有最高額的廣告預(yù)算。中西宏明說，如今日本的企業(yè)都有些跟不上形勢。
“整個行業(yè)的結(jié)構(gòu)都變了，我們無法適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，所以日立放棄了那些部門。”中西宏明說。與日立類似，東芝公司也在2012年5月宣布不再制造LCD電視，價格、全球競爭、匯率等都是原因之一。
“專守”文化成阻礙
《華爾街日報》認(rèn)為，這些日本企業(yè)的問題，都出在他們早年的優(yōu)點(diǎn)上：專守“monozukuri”(即制造的藝術(shù))，只追求硬件卓越。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
日本的造物文化歷來突出，社交游戲公司Gree創(chuàng)始人田中良和曾對媒體這樣說過：“日本社會的整個身份認(rèn)知是與制造業(yè)聯(lián)系在一起的，如果你不生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品，人們對你的態(tài)度，就好像你在做什么靠不住的事。”
“真正的武士永遠(yuǎn)不會去編寫軟件。”這是在日本企業(yè)界流傳甚廣的一句話，因?yàn)橛布亩窢幐裎涫恐g實(shí)打?qū)嵉牟?。這個理念，也讓日本企業(yè)在介紹自己的電子產(chǎn)品時更喜歡強(qiáng)調(diào)最薄最小，卻總是忽略一些對用戶而言真正重要的因素，比如易操作性。
2004年，技術(shù)分析師麥克·蓋丁伯格在日本出差時曾被索尼新推出的電子閱讀器Librie吸引了好一陣，以為這款產(chǎn)品很快也會風(fēng)靡美國，但結(jié)果并沒有。這款產(chǎn)品的軟件是日本做的，一定需要用電腦下載書籍，而且選擇很有限。所以，更加開放、輕巧的亞馬遜電子閱讀器kindle后起而勝之，如今還有幾個人記得Librie呢?
優(yōu)秀的硬件和糟糕的用戶體驗(yàn)，幾乎可以概括日本電子企業(yè)近年來的產(chǎn)品特性。盡管十年前他們制造的手機(jī)就能上網(wǎng)、收發(fā)郵件，先進(jìn)的制造技術(shù)也的確讓他們在手機(jī)、平板電視等領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷多年，但他們太過于執(zhí)著硬件，如今他們的競爭對手卻找到了另一條路徑——通過軟件降低滿足用戶需求的成本。
競爭對手還快速進(jìn)步了，通過簡單易用的軟件和在線服務(wù)來整合產(chǎn)品，也使用了更聰明的市場策略，比如索尼的電子閱讀器Librie，目標(biāo)是在賣設(shè)備，而亞馬遜的kindle，實(shí)際上是在賣書。
“日本企業(yè)對自己的技術(shù)和制造能力過分自信了。我們丟掉了用戶視角。”松下總裁津賀一宏(Kazuhiro Tsuga)說。他在2012年6月上任，當(dāng)時的松下，年虧損是該企業(yè)94年歷史中最嚴(yán)重的，約97億美元。
“榜樣”索尼
在所有深陷巨虧泥潭的日企中，索尼無疑是其中最具代表性的一個。
在蘋果崛起之前，索尼一直都是消費(fèi)電子的時尚標(biāo)桿，就連喬布斯也自稱是索尼的粉絲。“我還記得盛田昭夫送給我和史蒂夫每人一部Walkman。之前我們從未見過這樣的產(chǎn)品。史蒂夫?yàn)橹V迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，認(rèn)真查看每一個零件，研究它是如何安裝、制作和打磨的。”曾任蘋果CEO的約翰·斯庫里這樣回憶起1980年代他們對索尼創(chuàng)始人盛田昭夫的那次拜訪。
“當(dāng)時，他(喬布斯)感覺是‘進(jìn)了天堂’。他不想學(xué)IBM，他想成為索尼。” 約翰·斯庫里說。
在其后的二十年里，除了學(xué)習(xí)索尼的精益制造的理念外(時至今日這仍是蘋果產(chǎn)品最具代表性的標(biāo)簽之一)，喬布斯顯然也對盛田昭夫要打造完整視聽產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)想進(jìn)行了認(rèn)真的剖析，我們在后來的由iPod、iPhone、iPad加iTune音樂商店組成的蘋果完整商業(yè)鏈條上，多少都能看到盛田昭夫當(dāng)年藍(lán)圖的影子。
為什么索尼自己沒有完成這種進(jìn)化?那是因?yàn)槭⑻镎逊虻睦^承者只是在簡單地復(fù)制以往的成功模式，用CD取代磁帶就是這種現(xiàn)象的典型體現(xiàn)——索尼只想在介質(zhì)上完成升級，而沒有考慮到一個嶄新的數(shù)字時代已經(jīng)到來。后來的事情，大家都已熟悉，蘋果完成了對榜樣索尼的超越，從iPod到iPhone再到iPad，蘋果的每一種產(chǎn)品都是一種革命——軟硬結(jié)合，完整的生態(tài)鏈條，而索尼只能被動跟著蘋果的節(jié)奏推出相應(yīng)的產(chǎn)品，試圖仍沿用傳統(tǒng)的硬件思維——精美的外形和細(xì)膩?zhàn)龉?mdash;—來與對手較量，全然忽視了蘋果全產(chǎn)業(yè)鏈的威力。
所以，在過去的這十年中，索尼一直深陷創(chuàng)新力及執(zhí)行力放緩的困境，技術(shù)和產(chǎn)品的滯后也讓索尼在電視機(jī)、游戲機(jī)、手機(jī)等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)上的市場份額，逐步被競爭對手侵蝕。2011年至2012年，索尼更是遭遇了16年來的最大虧損，股價及市值都跌至歷史最低。
公開財報顯示，整個2011財年(2011年4月至2012年3月31日)，索尼凈虧4567億日元(約合59億美元)，創(chuàng)下歷史新高;2012年雖然情況有所好轉(zhuǎn)，但仍未徹底走出虧損困境——截至2012年12月底之前的9個月時間里，索尼仍虧損509億日元(約5.4億美元)。為了實(shí)現(xiàn)2012財年扭虧的目標(biāo)，今年2月索尼還將東京的一座辦公大樓以1110億日元(約12億美元)出售，據(jù)稱該交易將為2012財年計入410億日元的運(yùn)營利潤。
面對持續(xù)的虧損，去年2月，英國人霍華德·斯金格將坐了近7年的索尼總裁兼CEO的位置讓給了在PlayStation業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)娛樂業(yè)務(wù)中有出色表現(xiàn)的執(zhí)行副總裁平井一夫(Kazuo Hirai)。
平井一夫曾長期負(fù)責(zé)索尼娛樂部門，在音樂和游戲行業(yè)有著經(jīng)驗(yàn)豐富。為了重振索尼，平井一夫上任沒多久就做出了裁掉1萬名員工的決定，同時公布了“一個索尼(One Sony)”政策，宣布集中聚焦在三大“支柱”業(yè)務(wù)：移動、數(shù)碼影像和游戲。
但在今年2月，平井一夫在接受《華爾街日報》采訪時坦承，讓索尼重整旗鼓絕非易事，“我過去以為重振PlayStation業(yè)務(wù)將是我職業(yè)生涯中的最大挑戰(zhàn)，但如今看來并非如此，一個問題接著一個問題。”
就在2012財年財報即將公布之際，索尼又下調(diào)了多項業(yè)務(wù)的銷量預(yù)期：游戲機(jī)從3個月前的1000萬臺下調(diào)至700萬臺;電視從去年5月份的1750萬臺下調(diào)到1350萬臺……智能手機(jī)?索尼早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘋果和三星，其在美國市場的占有率幾乎為零。
“Brain country”
面對困境，日立總裁中西宏明已經(jīng)決定讓日立回到它的核心業(yè)務(wù)上：重型機(jī)械工程。燃?xì)廨啓C(jī)、蒸汽輪機(jī)、核能工廠、高速列車，特別是在發(fā)展中國家，這些仍是他眼里能夠保持日立舉世無雙的領(lǐng)域。
“城際快車”是英國高鐵更新?lián)Q代計劃中的一部分，在該項目的競爭中，日立的列車就一路領(lǐng)先，拿下45億英鎊的訂單。
“在發(fā)展中國家，他們對一些大的基礎(chǔ)工程建設(shè)并沒有很專門的規(guī)劃和方法上的知識，我們有。這也不是簡單的賣機(jī)器而已，還包括了工程、規(guī)劃甚至一些項目的財務(wù)服務(wù)。整個過程一條龍，它們都是我們的優(yōu)勢。”
中西宏明的策略顯然奏效了，日立重新盈利。但對于其他企業(yè)來說，日子仍不好過。BBC認(rèn)為，全球最大的市場——中國的消費(fèi)者對日本電子產(chǎn)品的抵制也讓這些企業(yè)雪上加霜。
索尼、松下、夏普三者之中索尼總體實(shí)力最強(qiáng)，諷刺的是，索尼在賣人壽保險上賺的錢都要比它制造電子機(jī)器賺的多得多。松下和夏普則已經(jīng)沒有那么多可以轉(zhuǎn)而依靠的業(yè)務(wù)了，投資失誤又讓事情更加糟糕。
2007年，夏普決定投資44億美金在大阪附近建立大型工廠生產(chǎn)平板電視，本以為這樣可以做到用比競爭對手低的成本生產(chǎn)大屏幕電視，然而他們錯了，對手們都擴(kuò)充了產(chǎn)能并且降低了電視的售價。2012年3月，夏普不得不把這個工廠46%的股份賣給了臺灣的對手鴻海。2011財年，夏普虧損約47億美元。
格哈德說，就像上世紀(jì)五六十年代那樣，現(xiàn)在，這些日本企業(yè)恐怕又得向美國取經(jīng)。
戰(zhàn)后，日本幾家電子企業(yè)抱團(tuán)布局，齊心打造產(chǎn)業(yè)鏈，在當(dāng)時資本高度集中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中小企業(yè)很難找到發(fā)展空間，但在世界范圍內(nèi)，這幾年的創(chuàng)新動力正是源自中小企業(yè)，比如美國硅谷。相比起大企業(yè)大財團(tuán)，他們不教條，容易有火花。在特殊的經(jīng)濟(jì)周期中，財團(tuán)曾經(jīng)貢獻(xiàn)巨大，而如今在急劇變化的環(huán)境里，卻顯得無所適從。
“你有很高品質(zhì)的教育體系，又有很聰明的國民，你就要利用好這點(diǎn)。有時候這些價值并不只在制造業(yè)中體現(xiàn)，在軟件業(yè)也如此。而軟件在日本顯然是被忽視了。許多最成功的企業(yè)集中在硅谷不是偶然，像思科、甲骨文這樣的公司就不會被韓國的競爭者影響。日本必須成為一個‘Brain country’，就像瑞士或者英國那樣。”格哈德說。
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