華為高管首談接班人問題：任正非親屬不會接班

　　華為是不是對此已經(jīng)有明確的計劃和安排？究竟計劃如何解決呢？

徐直軍：首先，你要相信，華為公司的團(tuán)隊能把華為做到今天，它們的智慧就一定能很好地解決它的未來。因為華為的團(tuán)隊不是純粹以掙錢為目標(biāo)的，要掙錢我們早上市了，然后我們把股票賣掉，拿著錢去做其他的。

我們整個團(tuán)隊都是想干番事業(yè)的，當(dāng)然也不希望我們自己的事業(yè)煙消云散，大家都希望華為能做個百年老店，一直常青下去。這幫人不是笨蛋，也不是傻瓜，把自己辛辛苦苦做起來的事業(yè)，以不負(fù)責(zé)任的態(tài)度去處理它的未來。雖然不一定會像三星公司那樣，要李氏家族才有的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光。華為的精英集團(tuán)，高層不光是為了掙錢，也有長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。為什么不能是個例外呢？歐美公司不都是這樣的嗎？

其次，你去看華為歷史上這么多年做的事情，每件事都是朝著未來的。就華為現(xiàn)在來說，我們每做一件事情，每作一個決策，都是為了公司的長治久安，都是為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，我們經(jīng)常給自己開玩笑，我們是在爬北坡，做別人未做或做不到的事情。

你只要相信這兩點就可以了，尤其是第一點。

“為什么一定要讓任總退休呢？”

　　能否介紹一下華為目前的組織架構(gòu)？

徐直軍：華為從2005年開始產(chǎn)生的EMT，從2005年到現(xiàn)在。公司有持股員工代表會、董事會和EMT。華為6萬多名持股員工于2010年12月選舉持股員工代表，共選舉產(chǎn)生了51名持股員工代表，9名候補持股員工代表。2011年1月15日上午，持股員工代表會又選舉了董事會和監(jiān)事會。董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向，同時董事會可以任命或者解聘CEO。

華為的EMT是按照角色任命的，哪些人能進(jìn)EMT在文件里有明確規(guī)定，只要你擔(dān)任某些角色，那你自動成為EMT成員，不能說管市場的或者管研發(fā)的，都不能參加經(jīng)營管理會議吧。當(dāng)然，除此之外，也有一些有特殊需要的，可以任命?，F(xiàn)在參加EMT會議的遠(yuǎn)不止9個人，還有一些是列席的。

任總的個人因素對華為的影響很大，華為是否考慮過，如果任總退休了，華為怎么辦？

徐直軍：你覺得一定要退休嗎？為什么你們一定要任總退休呢？這個問題我覺得怪得很。國家政府的公務(wù)員，有明確的退休年齡規(guī)定，到退休年齡退休，而我們沒有退休年齡規(guī)定，也沒人要搶著當(dāng)。

任總的身體好好的，思維很清晰，為什么要退休呢？他從來不管日常的事，思考都是長遠(yuǎn)的事，而且長遠(yuǎn)的事，也要通過大家決議。他的去留，沒這么重要。一般的領(lǐng)導(dǎo)人都能干到七十多歲，任總為什么一定要退休呢？

在這一天沒來之前，我們要做的，就是建設(shè)、優(yōu)化好文化制度，確保我們的未來，我們的核心任務(wù)就是把企業(yè)的治理架構(gòu)做好，把治理制度建設(shè)好，按一定程序議事、論事、做事。有了好的制度和文化，我們就能應(yīng)對未來的各種情況。

否則按照你們的邏輯，任總需要選個接班人，這個接班人未來還要選個接班人，這個問題會沒完沒了，怎么解決呢？就是靠制度和文化，否則華為的接班問題將永遠(yuǎn)是媒體探討的主題，我們要靠制度、文化和機(jī)制，使公司長期發(fā)展下去。

按照華為目前的制度建設(shè)，能否做到，華為公司的發(fā)展有無任總都一樣，華為的制度是否已經(jīng)成熟和完善到這一步？

徐直軍：華為不能把未來寄托在一個人的生命上，這樣做是十分危險的，因此，我們一直在推行沒有任總的任總管理。任總不在時，管理也沒有變味過。我們相信，我們是有能力抗御個人生命危機(jī)給公司帶來的營運風(fēng)險的。所以二十多年來一直在開展文化和制度建設(shè)。至于目前的文化、制度建設(shè)是否成熟和完善，因為沒有檢驗過，只有檢驗過了，才能得出結(jié)論。而所謂檢驗現(xiàn)在還是個假命題，因為還沒到這一天。

既然這一天遲早要來，這個檢驗也是遲早要來的，我們就等著這個檢驗，等有了檢驗結(jié)果，我才能回答你這個問題。

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北美市場華為今年會有大的表現(xiàn)嗎？

徐直軍：美國市場不是我們想不想表現(xiàn)的問題，是美國政府讓不讓我們表現(xiàn)的問題。但不管讓不讓，我們都要繼續(xù)做。

屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到成功，這是華為做國際市場的一貫做法。我們不會放棄什么，也不會期望什么，所以我們不會放棄美國市場，也不會期望美國市場突然冒個大泡泡。

畢竟在美國市場，我們大規(guī)模拓展的時間并不長。歐洲當(dāng)時也是一樣，并不是某一天突然這個市場就打開了，我們先做一些小訂單，先跟非主流運營商打交道，慢慢地跟排名第二第三的運營商打交道，最后跟排名第一的運營商打交道。在中國市場，我們也是走農(nóng)村包圍城市的道路。在電信市場，要想進(jìn)入一個市場，需要相當(dāng)長的時間和努力，不是想進(jìn)就能進(jìn)。

做市場就是個天天被拒絕的過程，如果不被拒絕，華為在全球的份額就是100%。我們在德國、英國，其實天天都有項目被拒絕。華為現(xiàn)在在全球的份額只有20%，也就是說還有80%是被拒絕掉的，所以對我們來說，被拒絕是正常的，不被拒絕，只是運氣好一點。

云計算不是轉(zhuǎn)型而是多元化

　　未來設(shè)備制造行業(yè)的走勢如何？

徐直軍：行業(yè)趨勢不太好，日子越來越難過。原來中國的通信業(yè)是快速增長期，在快速增長期，企業(yè)只要把握住了方向和機(jī)會就會比較好做，現(xiàn)在全球整個行業(yè)都趨于穩(wěn)定，增長很小。

雖然很多咨詢公司預(yù)測，未來運營商每年的CAPEX(資本開支)還會保持百分之幾的增長，但這是不可能的，為什么呢？大家一競爭，一降價，實際上就沒法增長了。在整個行業(yè)沒增長的前提下，任何一個企業(yè)的日子都會比較困難。

華為2010年在國內(nèi)、國際市場具體表現(xiàn)怎么樣？華為是否有對未來幾年的發(fā)展設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)？

徐直軍：去年華為的銷售收入超過1850億元(約合280億美元)，以后我們只會公布銷售收入，不再發(fā)布合同銷售額。就增速來說，華為已經(jīng)逐漸慢下來了，進(jìn)入一個穩(wěn)定平穩(wěn)的增長期。前年的收入增長不到25%，去年估計不會到20%，未來如果一年能增長百分之一二十就很不錯了。

去年國內(nèi)三大運營商市場都是負(fù)增長，電信和聯(lián)通的投資減少了接近30%，也影響到了我們，所以華為公司2010年國內(nèi)市場是微增長的。但銷售收入實現(xiàn)從218億美元增長到280億美元，主要是在中國和印度之外，我們增長了逾30%。這就是全球市場的好處，東方不亮西方亮。

2009年中國和印度市場一片飄紅，去年這個增速不存在了，其他市場又冒出來了。全球其他市場2009年降得太厲害，對金融危機(jī)的過度恐慌是一個重要因素，不敢投資，去年才開始投，中國是前年的3G投資太大，去年難免開始放慢。

華為自己從來不說超這個，超那個。去年有次開會，公司的一個主管突然說，有個不幸的消息，今年可能真要進(jìn)世界500強了，所以你看進(jìn)500強，華為公司有任何興奮嗎？華為的風(fēng)格就是這樣，今年做完就做明年，明年的目標(biāo)完成就開始做后年。

華為現(xiàn)在提出云計算的戰(zhàn)略，能算是華為公司的一個轉(zhuǎn)型嗎？

徐直軍：說轉(zhuǎn)型也不對。華為面向運營商市場的收入有200多億美元，如此大一塊業(yè)務(wù)，怎么轉(zhuǎn)型呢？只能說發(fā)展到今天，華為開始考慮是不是要有一點多元化。

原來華為解釋自己的商標(biāo)時候，叫“focus”，就是聚焦，聚焦電信運營商市場，現(xiàn)在電信運營商市場處于穩(wěn)定增長的階段，我們就有精力再面向企業(yè)做點事情。原來面向企業(yè)的業(yè)務(wù)，我們不是賣掉，就是合資，比如之前的華三，現(xiàn)在華賽也是合資公司。

去年我們的決策是，面向企業(yè)客戶，我們也可以拓展了。因為面向企業(yè)的產(chǎn)品我們都有，為什么做出來只賣給運營商不賣給企業(yè)呢？我們好好考慮了一下，認(rèn)為我們也應(yīng)該賣給企業(yè)，這也是我們未來的一個增長點。

 

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之前把面向企業(yè)的產(chǎn)品都賣掉或者做成合資公司的做法，現(xiàn)在回過頭來看，會有所反思嗎？

徐直軍：沒有反思，首先，這不可能是錯的。如果是錯的，當(dāng)時為什么要做呢？你要知道，華為沒上市，那華為發(fā)展的資金從哪來？如果當(dāng)時不割肉的話，母體就不可能活下來。當(dāng)初賣掉電源和華三，都為當(dāng)時的發(fā)展獲取了很好的現(xiàn)金支持。

我們賣東西的原則都是獲取現(xiàn)金，這才能支撐我們走到今天。當(dāng)初雖然割了一塊肉，這塊肉也割得很疼，但我們活下來了。華為公司的最終目標(biāo)就是活下去，為了活下去并活得更好，過程中的犧牲是必須的。

華為公司的核心競爭力到底是什么？

徐直軍：華為公司的核心競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面，一是公司從一開始就建立的以員工持股的利益分享機(jī)制，這個機(jī)制通過把員工的利益與公司的利益緊密結(jié)合在一起，支撐著公司過去及未來的發(fā)展；二是公司二十多年來努力構(gòu)建和形成的以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判的核心價值觀。這些核心價值觀是華為文化的基礎(chǔ)，是華為與眾不同的關(guān)鍵。

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作者：tee