全球產(chǎn)業(yè)競爭邁入“大兵團(tuán)”時代

2012年上半年，移動終端市場“韓流”強(qiáng)勁。第一季度，三星在手機(jī)和智能機(jī)領(lǐng)域分別超過諾基亞和蘋果，奪得全球“雙冠”。第二季度，三星運營利潤59億美元，比去年同期增加79%。在面板業(yè)，韓國企業(yè)早已擺脫對日本的技術(shù)依賴，LG更躍居世界面板市場第一寶座。臺灣曾是世界半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的先鋒，為何卻被韓國拋在身后?“大財團(tuán)模式”和企業(yè)策略因素究竟在背后起到了什么作用?在全球產(chǎn)業(yè)競爭新格局之下，兩岸企業(yè)作何應(yīng)變?日前，記者在臺灣就相關(guān)問題采訪了著名策略學(xué)大師湯明哲教授。

韓國企業(yè)為何熱衷進(jìn)入資本密集型產(chǎn)業(yè)

記者：1998年亞洲金融危機(jī)時，韓國被稱為“幾乎破產(chǎn)”，比如三星的負(fù)債超百億美元、裁員30%，但今天卻成為世界級企業(yè)。您曾說韓國大財團(tuán)企業(yè)花10多年“聰明崛起”。“聰明”之處在哪里?

湯明哲：韓國大財團(tuán)成功的關(guān)鍵在于它們的策略，看起來是軟性的東西，但卻極為關(guān)鍵。以三星為例，它最開始是一家黑白電視機(jī)工廠，通過橫向擴(kuò)張成就了今天的巨無霸。但它橫向擴(kuò)張所投資的產(chǎn)業(yè)具有三個特點：第一，資本密集，需要持續(xù)投資;第二，周期性的產(chǎn)業(yè);第三，不需要基礎(chǔ)研究。

為什么是這三個特點呢?首先，資本密集產(chǎn)業(yè)是韓國大財團(tuán)的優(yōu)勢，其他很多對手并不具備。韓國大企業(yè)有資金來源的優(yōu)勢，三星、LG、現(xiàn)代等幾家大財團(tuán)的生產(chǎn)總值幾乎占韓國GDP的一半，大企業(yè)容易貸到款，這在這世界上任何地方都一樣。于是就產(chǎn)生了一種“深口袋效應(yīng)”，所以韓國大財團(tuán)可以進(jìn)行長期投資，而競爭對手往往財務(wù)資源有限，最后會在資本投入的馬拉松中敗下陣來。

其次，周期性產(chǎn)業(yè)的特點是以前的領(lǐng)先者會在必要時退出，后來者才有機(jī)會。舉個例子，上世紀(jì)80年代初期，三星的技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如日本和歐美的大廠，但此時市場低迷，歐美日大廠通常會降低投資，三星反而加大投資，這就可以不斷在技術(shù)上縮小和前者的差距。這樣一來，每一次周期循環(huán)，三星就可以縮小一次距離。面板產(chǎn)業(yè)就是最好的例子，長久以來，韓國已逐步擺脫對日本的技術(shù)依賴。在DRAM(動態(tài)隨機(jī)存儲器)產(chǎn)業(yè)，Intel在1983年退出，韓國馬上進(jìn)入，現(xiàn)在韓國又是全世界DRAM產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。

第三，基礎(chǔ)研究并不是東方國家的強(qiáng)項，韓國很現(xiàn)實，知道自己很難在這個領(lǐng)域有所突破。韓國企業(yè)的長項都是在原有產(chǎn)業(yè)通過技術(shù)革新來提高競爭力，而非原創(chuàng)性地引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)變革。

記者：您說的三個策略最后落腳點都是必須有資金，對嗎?

湯明哲：資金是必要基礎(chǔ)。問題在于能獲得低廉資金的不只有韓國企業(yè)，全球很多國家都有“關(guān)系企業(yè)”，但獲得成功的只有韓國人。大陸大型企業(yè)的資金成本也很低廉，也容易從銀行貸款，為什么沒有像三星那樣成為某個領(lǐng)域的世界第一呢?

公司治理模式?jīng)Q定產(chǎn)業(yè)策略

記者：縱觀半導(dǎo)體的產(chǎn)業(yè)變革歷史，很多對手逃離的產(chǎn)業(yè)可能是落后產(chǎn)能，后來者搶著進(jìn)入，不怕有風(fēng)險嗎?

湯明哲：資本密集型產(chǎn)業(yè)意味著固定成本高，周期性強(qiáng)又表明風(fēng)險高，所以這種產(chǎn)業(yè)一遇到不景氣，損失會加倍。這將導(dǎo)致股東非常謹(jǐn)慎，甚至保守。美國和日本的高科技產(chǎn)業(yè)都是上市公司，它們每一季的財報都要符合投資者的盈余期望。所以到了產(chǎn)業(yè)下行周期，它們就會縮減成本增加盈余，最直接和有效的方式就是先砍研發(fā)。但韓國人不一樣，韓國企業(yè)的家族勢力對企業(yè)具有很大的影響力。它們看到了美國和日本企業(yè)的弱點，它們認(rèn)為，這個產(chǎn)業(yè)并非落后產(chǎn)能，而是需要資金進(jìn)行技術(shù)革新，你砍研發(fā)，我就加碼。等到進(jìn)入上行的周期，我和你的技術(shù)差距已經(jīng)很小了。此時，即便對手重新加碼于研發(fā)，也未必跟得上。韓國企業(yè)變成世界第一是有策略的，并不是盲目上馬，擴(kuò)大產(chǎn)能。

記者：拿液晶屏來說，日本人曾是技術(shù)執(zhí)牛耳者，日本是亞洲第一技術(shù)強(qiáng)國，韓國企業(yè)怎么做得到?

湯明哲：液晶屏做得最風(fēng)生水起的是亞洲國家，但液晶顯示器的發(fā)明者卻是美國人。日本人通過技術(shù)的革新，后來便領(lǐng)先于美國人，成為世界第一。為什么被韓國超過?因為韓國人更懂得在那些更新很快的領(lǐng)域?qū)?ldquo;經(jīng)驗曲線”的應(yīng)用。舉個例子，在DRAM產(chǎn)業(yè)，韓國企業(yè)通常會比別人早6個月生產(chǎn)出來下一代芯片，然后立即在生產(chǎn)應(yīng)用上進(jìn)行測試和微調(diào)，所以良品率非常高，降低了成本。當(dāng)競爭對手進(jìn)入的時候，成本早已低30%。在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，這個“經(jīng)驗曲線”表現(xiàn)最為明顯，在液晶屏領(lǐng)域，韓國人超過日本人也就不足為怪。在DRAM領(lǐng)域，Intel、IBM、美國美光和日本同樣因為這個原因敗給了韓國的三星和海力士。

記者：IBM離開這個產(chǎn)業(yè)，會不會是認(rèn)為這個產(chǎn)業(yè)附加值太低，不值錢的原因呢?

湯明哲：你的成本比別人高，自然這個產(chǎn)業(yè)板塊就不值錢了。同時，半導(dǎo)體很多領(lǐng)域投資太大，對IBM而言顯然劃不來，因為其資本生產(chǎn)力太低，而它們的資本太寶貴。世界每一家企業(yè)都有自己獨特的比較優(yōu)勢，關(guān)鍵是要發(fā)揮出來，產(chǎn)生世界級的競爭力。

企業(yè)不能忽視管理學(xué)的軟功

記者：臺灣的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)為什么錯過了韓國企業(yè)抓住的機(jī)會?

湯明哲：1995年，全球的DRAM產(chǎn)業(yè)銷售暴增。臺灣的企業(yè)家著急了，看到韓國做了第一，我們?yōu)槭裁床恍?1996年，臺灣企業(yè)蜂擁進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)，結(jié)果全行業(yè)產(chǎn)能過剩。幾大廠商加起來每天虧損就超過3億元，最后虧損總額折算成人民幣，至少超過1千億元。你的產(chǎn)品出來的時候，韓國早就比你的成本低30%，你怎么會有市場?還有一點，韓國企業(yè)注重對某個產(chǎn)業(yè)的垂直整合，而臺灣這一點做得沒有韓國人出色，所以技術(shù)上沒有優(yōu)勢可言。臺灣另外的問題是以中小企業(yè)為主，而全球很多產(chǎn)業(yè)的競爭已進(jìn)入了“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)階段，只有大企業(yè)才能勝任產(chǎn)業(yè)鏈整合和不斷在資本密集型企業(yè)加碼，要中小企業(yè)去加入這種新的競爭格局顯然沒有勝算的可能。

臺灣企業(yè)家和管理學(xué)教授都知道“蛋撻效應(yīng)”，有一個臺灣人在澳門吃到葡式蛋撻，覺得很棒，然后引進(jìn)臺灣變得生意火爆。但大家一擁而上，滿街都是蛋撻店，最后這個產(chǎn)業(yè)就做壞了。在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，臺灣犯過這樣的錯誤有很多。我認(rèn)為，大陸產(chǎn)業(yè)界也應(yīng)該汲取這些教訓(xùn)。

記者：韓國面板產(chǎn)業(yè)世界第一，但很多人還是認(rèn)為日本質(zhì)量更好。所以很多時候，不一定技術(shù)世界第一，企業(yè)戰(zhàn)略可能對產(chǎn)業(yè)發(fā)展更重要，但兩岸的企業(yè)家可能并不重視這些的東西。

湯明哲：對。可以舉個例子，臺灣學(xué)生去美國念商科比大陸學(xué)生大概要早10年左右，當(dāng)時他們主要是去念作業(yè)管理和財務(wù)。為什么最喜歡這兩個學(xué)科?因為它們和數(shù)學(xué)有關(guān)，能夠發(fā)揮中國人數(shù)學(xué)好的優(yōu)勢，容易出頭。還有一點，這兩個領(lǐng)域也被很多人看成是商學(xué)的硬功，比策略之類的軟功更有用。所以大家去管理學(xué)院念軟性學(xué)科的比較少，但后來我們發(fā)現(xiàn)，軟性的東西才是中國人最缺乏的。