索尼：“電子王國”曲折復(fù)興史 中國市場是關(guān)鍵

平井一夫下了最后通牒。

2014年5月，在東京總部召開的2014財年企業(yè)戰(zhàn)略說明會上，索尼集團(tuán)總裁兼CEO平井一夫明確表示，2014財年將完成對電子業(yè)務(wù)架構(gòu)的改革，使索尼過渡到具有強(qiáng)勁贏利能力和持續(xù)增長的發(fā)展階段。相關(guān)改革將在2014財年內(nèi)結(jié)束，并不會拖入2015財年。

在此之前，索尼公布了并不理想的2013財年財報。這份曾經(jīng)讓外界反復(fù)猜度的成績單，再次將復(fù)興中匍匐前行的索尼拉回虧損的泥沼。2013財年，索尼凈虧損1284億日元（約合12.5億美元）。這是索尼六年來第五次虧損。與此同時，索尼正迎來前所未有的微妙時刻。索尼宣布正式退出PC業(yè)務(wù)，明星品牌VAIO終成過往，索尼將不再設(shè)計與研發(fā)電腦產(chǎn)品；7月1日，Sony Visual Products（索尼視覺產(chǎn)品）公司成立，曾經(jīng)飽受盈利質(zhì)疑的電視業(yè)務(wù)，正式分拆成100%獨(dú)資的子公司。

留給索尼的時間已經(jīng)不多。背水一戰(zhàn)，索尼將如何實(shí)現(xiàn)絕地反擊。曾經(jīng)是全球公認(rèn)的電子業(yè)霸主，在飛速變化的智能機(jī)時代是否反應(yīng)滯后？如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代確立復(fù)興轉(zhuǎn)型的邏輯，重新贏得消費(fèi)者。索尼中國總裁栗田伸樹日前接受《中國經(jīng)營報》獨(dú)家專訪，講述昔日電子巨人在復(fù)興道路上的思考、取舍以及行將到來的改變。

曲折復(fù)興幕后

記者：索尼實(shí)行復(fù)興計劃以來，2012財年曾實(shí)現(xiàn)五年來首次盈利。但2013財年索尼再次復(fù)虧，如何看待2013財年的業(yè)績反復(fù)，具體原因是什么？

栗田伸樹：2013財年業(yè)績反復(fù)有兩個原因，一是期待非常高的新興市場，由于匯率波動，造成產(chǎn)品價格優(yōu)勢下降。二是以往非常成熟的歐美市場整體情況面臨挑戰(zhàn)。我們預(yù)計2014財年索尼集團(tuán)銷售收入將與2013財年持平，為78000億日元，營業(yè)利潤同比大幅增長至1400億日元，但由于支付改革成本的原因，凈利潤為虧損500億日元。

以往我們的策略是追求市場份額，但2014財年我們不會過分追求市場份額。而是通過定位高端的總體戰(zhàn)略、高端產(chǎn)品線組合確保利潤。

記者：2014財年對于索尼復(fù)興是關(guān)鍵一年，將完成對電子業(yè)務(wù)架構(gòu)的改革。如何在倒計時中背水一戰(zhàn)？

栗田伸樹：電子業(yè)務(wù)扭虧是索尼復(fù)興的必要條件。首先要靠產(chǎn)品技術(shù)、創(chuàng)新的具有競爭力的產(chǎn)品確保利潤。其次，2014財年要徹底完成電子業(yè)務(wù)改革。效率提升、成本降低以及人員和架構(gòu)調(diào)整的措施，都會在2014年之內(nèi)完成。

有兩個重要決定：首先是退出電腦業(yè)務(wù)。隨著市場環(huán)境的變化，索尼決定把業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)到智能手機(jī)和平板電腦上來；其次是獨(dú)立電視業(yè)務(wù)，過去兩年里，電視業(yè)務(wù)虧損在不斷縮小。預(yù)計2014年會實(shí)現(xiàn)盈利。7月1日，電視業(yè)務(wù)獨(dú)立成索尼視覺產(chǎn)品公司。電視業(yè)務(wù)獨(dú)立，將具有更大的自主性，對自己績效承擔(dān)更多的責(zé)任，同時將提升業(yè)務(wù)運(yùn)營的整體效率。除此之外，配合電子業(yè)務(wù)改革，2014財年，索尼總部和全球各個銷售公司費(fèi)用成本將分別縮減30%和20%。

記者：平井一夫就任索尼CEO之后，作出了一系列的減法，確立核心與剝離業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

栗田伸樹：平井一夫先生明確了移動、數(shù)碼影像、游戲三大核心業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)都涉及技術(shù)差異化較大的高端產(chǎn)品線，有足夠的利潤產(chǎn)生。同時也是索尼核心競爭力的象征，能夠?qū)崿F(xiàn)垂直整合和高效運(yùn)營的業(yè)務(wù)。

電腦業(yè)務(wù)的退出，受到整體行業(yè)的影響，智能手機(jī)和平板電腦的沖擊，傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)整體市場處于下滑狀態(tài)；價格競爭愈發(fā)激烈，而索尼在電腦業(yè)務(wù)領(lǐng)域并無核心部件或核心技術(shù)的差異化優(yōu)勢，綜合考慮最終選擇退出。電視領(lǐng)域我們也面臨很大的挑戰(zhàn)，但是在電視領(lǐng)域我們在音質(zhì)畫質(zhì)都有獨(dú)有的技術(shù)和積累，在技術(shù)和產(chǎn)品差異化上我們很自信。

記者：在過去十個財年里，索尼電視業(yè)務(wù)處于持續(xù)虧損狀態(tài)，累計虧損接近7000億日元。外界認(rèn)為索尼可能會把獨(dú)立電視業(yè)務(wù)賣掉？

栗田伸樹：我們不會考慮像VAIO那樣的方式來處理電視業(yè)務(wù)。獨(dú)立出來，主要是想提升整體運(yùn)營和決策的速度。在市場競爭激烈的情況下，速度和效率至關(guān)重要。電視業(yè)務(wù)獨(dú)立，更不會阻礙與其他業(yè)務(wù)之間的協(xié)同與合作。

電視與其他核心業(yè)務(wù)配套整合的空間也會更大，我們在考慮進(jìn)一步擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)服務(wù)功能，與游戲業(yè)務(wù)進(jìn)行深度整合。無論是網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)的窗口，還是用戶在客廳中的內(nèi)容端口，電視在索尼整體戰(zhàn)略中的地位都很重要。

如何贏回消費(fèi)者

記者：在中國的年輕人中間，他們會認(rèn)為蘋果、三星的產(chǎn)品更酷，如何扭轉(zhuǎn)年輕人觀念里索尼的品牌形象老化？

栗田伸樹：在年輕人中的品牌形象，確實(shí)有我們?nèi)鮿莸牡胤健５乾F(xiàn)在我們有強(qiáng)有力的武器，通過Xperia手機(jī)和即將進(jìn)入中國的游戲機(jī)類產(chǎn)品。索尼將更多地與年輕人加強(qiáng)溝通。我們也將針對年輕人推出具有競爭力的產(chǎn)品。

記者：如何看待索尼目前的困境與日本家電業(yè)的整體衰落？有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，日本電子企業(yè)是功能機(jī)時代的王，但是在智能機(jī)時代沒有把握好機(jī)遇？

栗田伸樹：從日本電子企業(yè)的整體表現(xiàn)來看，正處在復(fù)蘇或上升期。有一些公司成功轉(zhuǎn)型B2B或?qū)嵭杏行У钠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了扭轉(zhuǎn)。我們相信，只要索尼的消費(fèi)電子能夠復(fù)興，整個日本電子業(yè)會迎來一個復(fù)蘇。

在追求產(chǎn)品性能和功能方面，索尼電視的確是在追求最佳畫質(zhì)和音質(zhì)。在任何時代，都會有消費(fèi)者去追求高品質(zhì)的娛樂享受，這一點(diǎn)是不會變的。我們的消費(fèi)電子產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)功能正在得到加強(qiáng)，與娛樂內(nèi)容的匹配度正在提高，可以更好地實(shí)現(xiàn)與其他公司的差異化。

記者：從歷史上看，索尼一直是一家強(qiáng)調(diào)技術(shù)與創(chuàng)新能力的公司，但為什么這樣的公司在移動互聯(lián)網(wǎng)時代會陷入困境？

栗田伸樹：平井一夫先生強(qiáng)調(diào)，激發(fā)用戶好奇心，仍然是我們的使命。

索尼一直重視技術(shù)，一直通過創(chuàng)新技術(shù)打造品牌，幾次比較大的成功都是技術(shù)革新和創(chuàng)新性產(chǎn)品的推出。對于現(xiàn)在的索尼，我們的技術(shù)能力并沒有比過去有所下降，我們?nèi)匀粨碛泻軓?qiáng)的技術(shù)力。尤其是平井一夫就任索尼 CEO以來，兩年多以來特別強(qiáng)調(diào)回歸產(chǎn)品原點(diǎn)、回歸技術(shù)力，通過各種公司內(nèi)部的活動和項(xiàng)目，讓全公司都意識到我們要回歸到產(chǎn)品和技術(shù)，打動用戶的原點(diǎn)。

我并不認(rèn)為我們面對移動互聯(lián)網(wǎng)的變化時應(yīng)對遲緩，但應(yīng)該可以更強(qiáng)化。

移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和應(yīng)用給中國市場帶來很大變化，社交媒體的迅速膨脹，從電腦到移動設(shè)備的平臺轉(zhuǎn)化，年輕人購物力的快速增長以及年輕人對社會趨勢的引導(dǎo)作用，都很快發(fā)生了，我們需要敏銳地把握這一點(diǎn)。2014財年，我在中國提出SOMOYO策略，即社交、移動和年輕化（social, mobile and younger）幾個關(guān)鍵詞，我們將圍繞這三個關(guān)鍵詞制定計劃，從產(chǎn)品推出到市場營銷，索尼正采取相應(yīng)措施，去應(yīng)對這些新變化。[!--empirenews.page--]

從技術(shù)研發(fā)和軟件開發(fā)角度，東京仍然是中心，但是更多資源和任務(wù)正在向中國傾斜，中國有許多獨(dú)特的市場特點(diǎn)，比如在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、獨(dú)特文化和流行趨勢方面，通過互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代閃耀的年輕人與“One Sony”的結(jié)合，2014財年將成為索尼在中國開展嶄新市場營銷的新起點(diǎn)。

PS的中國時刻

記者：中國已經(jīng)與日本、美國并列為索尼的三大市場之一，但另一面，索尼仍將中國定義為新興市場。中國市場，在索尼的復(fù)興計劃中扮演怎樣的角色？

栗田伸樹：總部對中國市場的重要性認(rèn)識非常深刻，包括中國市場規(guī)模之大、對總部利潤貢獻(xiàn)之重要。除市場外，中國是索尼最重要的生產(chǎn)基地，索尼在中國有七個工廠，（雖然我無法透露具體的生產(chǎn)比例），但中國生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)全球市場。在技術(shù)研發(fā)和軟件開發(fā)等方面，索尼集團(tuán)正把更多的資源配置和任務(wù)放在中國。

2014財年對電子業(yè)務(wù)復(fù)興非常關(guān)鍵，中國市場表現(xiàn)是最關(guān)鍵因素之一。在中國，索尼通過戰(zhàn)略性產(chǎn)品導(dǎo)入取得市場份額，同時通過高端產(chǎn)品鞏固品牌形象。我們也會關(guān)注市場走向采取相應(yīng)策略，在中國電視市場和數(shù)碼影像市場增長趨緩甚至不增長的趨勢下，期待比較高的是索尼移動負(fù)責(zé)的智能手機(jī)業(yè)務(wù)。

記者：對于索尼中國，如何有效地實(shí)現(xiàn)平井一夫提出的“One Sony”戰(zhàn)略落地？畢竟從出井伸之、霍華德·斯金格時代開始，組織分散、難以實(shí)現(xiàn)各個業(yè)務(wù)部分之間的有效協(xié)同就被認(rèn)為是導(dǎo)致索尼衰落的重要原因。

栗田伸樹：中國的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，是通過獨(dú)有魅力產(chǎn)品引領(lǐng)，給用戶帶來感動，滿足顧客的好奇心，這與總部的方向是一致的。我們計劃通過有競爭力的拳頭產(chǎn)品打動消費(fèi)者，同時建立針對年輕人群提供產(chǎn)品和市場營銷。隨著筆記本業(yè)務(wù)的退出，我們要培育新的產(chǎn)品品類進(jìn)行補(bǔ)充，新業(yè)務(wù)的拓展包括：游戲業(yè)務(wù)、高解析度音頻設(shè)備、可穿戴設(shè)備、4K影院系統(tǒng)等。

“One Sony”在中國的落地，除消費(fèi)電子、專業(yè)電子業(yè)務(wù)之外，索尼移動負(fù)責(zé)智能手機(jī)業(yè)務(wù)，還有索尼音樂、以及索尼影視。不同領(lǐng)域的資源如何有效地整合和統(tǒng)一，為消費(fèi)者提供整合的索尼體驗(yàn)和樹立整體索尼形象，確實(shí)是“One Sony”所要考慮的。隨著游戲機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)入中國，布局會更加完整。

記者：游戲機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)入中國如何與現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，如何與搶先一步入華的微軟XBOX進(jìn)行正面競爭？

栗田伸樹：中國是具有巨大潛力的游戲市場，雖然比微軟晚進(jìn)入中國，但時間差并不是問題。對兩家公司而言，都要考慮如何在理解中國政策法規(guī)框架之下，為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，做好軟件、服務(wù)、硬件渠道等方面的工作。

競爭并不是現(xiàn)在要去考慮的事情。在“One Sony”的戰(zhàn)略下，我對游戲業(yè)務(wù)有非常大的期待，也期待游戲業(yè)務(wù)在One Sony中發(fā)揮作用。游戲業(yè)務(wù)進(jìn)入中國會讓年輕人更加關(guān)注索尼品牌，這是游戲業(yè)務(wù)入華帶來的正面效應(yīng)。其次，PS與索尼電視機(jī)之間將進(jìn)行優(yōu)化的配置和整合，BRAVIA加PS的差異化組合將會對我們的電視業(yè)務(wù)以及其他電子產(chǎn)品的業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響；越來越多的用戶將有機(jī)會認(rèn)識到家用電視游戲在畫質(zhì)、音質(zhì)、游戲內(nèi)容的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)必須通過高品質(zhì)的電視產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。這就發(fā)揮了索尼產(chǎn)品群的協(xié)同效應(yīng)。

深度治愈索尼：知易行難

為什么一家曾經(jīng)以技術(shù)、創(chuàng)新力著稱的公司在過去的十年間跌跌撞撞？

你可以說是功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)變中帶來的時移境遷，也可以歸結(jié)為移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的迅速變化與洗牌。即使如此，索尼仍然有兩個顯而易見的軟肋。這也是平井一夫就任CEO以來重點(diǎn)著力的兩個方向：產(chǎn)品創(chuàng)新與內(nèi)部組織再造。針對這兩點(diǎn)，索尼提出了電子業(yè)務(wù)復(fù)興，必須回歸產(chǎn)品原點(diǎn)，激發(fā)工程師回歸到產(chǎn)品和技術(shù)。如何實(shí)現(xiàn)，重要策略是“One Sony”，改變索尼之前的組織分散、難以協(xié)同的問題。

據(jù)公開資料顯示，上任的第一年平井一夫花了四分之一的時間在全球16個國家和45個業(yè)務(wù)據(jù)點(diǎn)跑動，與當(dāng)?shù)貑T工和消費(fèi)者進(jìn)行溝通接觸。平井也不斷強(qiáng)調(diào)推出“挑戰(zhàn)極限的產(chǎn)品”，接受記者采訪時，平井曾經(jīng)說，“為了更好指導(dǎo)開發(fā)出好產(chǎn)品，我自己親自體驗(yàn)。如果有不妥的地方，我會立刻讓工程師去修改。”

但是對于外界而言，索尼仍然難以回到萬眾矚目的黃金時代。索尼的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新無可否認(rèn)，但索尼真的沒有再推出像隨身聽、CD、便攜式攝影機(jī)那樣一系列讓人驚艷的產(chǎn)品。與此同時，索尼需要應(yīng)對品牌不夠年輕化的挑戰(zhàn)。在業(yè)內(nèi)人士與消費(fèi)者看來，索尼近年來的產(chǎn)品最大的問題在于，研究消費(fèi)者需求做得仍然不夠，“缺乏不可替代的特別之處”。

產(chǎn)品創(chuàng)新的乏力更深層次的原因，來自于索尼日積月累的組織架構(gòu)與企業(yè)文化。曾經(jīng)在索尼東京工作多年的一些工程師認(rèn)為，保守沉悶的企業(yè)文化可能是將企業(yè)引向停滯的原因之一。“盡管索尼聲稱是最不像日本公司的日本公司，但是日本的企業(yè)文化仍然扎根其中”，“對于年輕人而言，30歲之前可能很難得到晉升；當(dāng)索尼開始在內(nèi)部推行績效時曾經(jīng)遭遇了巨大的反對。”組織架構(gòu)的重復(fù)與難以協(xié)調(diào)或許正是平井一夫推行“One Sony”的真正原因，“同樣的研發(fā)項(xiàng)目可能不同的事業(yè)部都有，但是他們難以協(xié)調(diào)，并且拒絕使用研發(fā)成果。”曾經(jīng)在索尼東京工作的Franck對平井一夫的復(fù)興之路表示擔(dān)憂，“盡管他已經(jīng)意識到問題所在，但這個從斯金格、出井伸之時代的遺留問題，想在朝夕之間改變并不容易。”

積累已久的組織機(jī)構(gòu)問題與CEO的有限權(quán)限，可能從另一個側(cè)面影響著索尼的創(chuàng)新與復(fù)蘇。在出井伸之時代，曾經(jīng)提出過收購蘋果，但是因?yàn)閮?nèi)部的強(qiáng)烈反對流產(chǎn)；為了與蘋果的iPod音樂播放器對抗，2004年索尼曾經(jīng)成立了負(fù)責(zé)音頻業(yè)務(wù)的子公司Connect Company。當(dāng)時該子公司的口號即為“eat apple”，出于內(nèi)部的原因，2007年該計劃終止，索尼失去了可能阻擊蘋果的最好時機(jī)。Franck回憶，索尼內(nèi)部認(rèn)可的創(chuàng)新是“要做就做世界第一”，兩百人的團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)可以沒有硬性指標(biāo)做頭腦風(fēng)暴，“但是沒有深刻捕捉消費(fèi)者和互聯(lián)網(wǎng)的變化，在硬件優(yōu)勢慢慢消失的情形下，軟件的研發(fā)和實(shí)現(xiàn)能力卻不夠強(qiáng)。”[!--empirenews.page--]

壓在平井一夫身上的擔(dān)子，實(shí)際是索尼在過去十年間的積勞成疾。前索尼董事長兼首席執(zhí)行官出井伸之在到訪中國時曾經(jīng)分析表示，將索尼改造成類似聯(lián)想的控股公司可能是激活索尼不錯的辦法。但是鑒于日本對歷史上財閥帶給政治、經(jīng)濟(jì)的深入影響仍然心存疑慮，這種深入的動刀方式難以實(shí)現(xiàn)。那么，現(xiàn)在平井一夫?yàn)樗髂嵴业降?ldquo;One Sony”策略之下，通過提升產(chǎn)品創(chuàng)新力，復(fù)興電子業(yè)務(wù)的辦法可能是最務(wù)實(shí)的路徑。

治愈一個十年來積勞成疾的電子巨頭，平井一夫并不容易，并且留給他的時間真的不多了。

老板秘籍

1 通過戰(zhàn)略和產(chǎn)品線組合保利潤

以往我們的策略是追求市場份額，但2014財年我們不會過分追求市場份額。而是通過定位高端的總體戰(zhàn)略，高端產(chǎn)品線組合確保利潤。

2 回歸打動用戶的原點(diǎn)

回歸產(chǎn)品原點(diǎn)、回歸技術(shù)力，通過各種公司內(nèi)部的活動和項(xiàng)目，讓全公司都意識到我們要回歸到產(chǎn)品和技術(shù)，打動用戶的原點(diǎn)。

3 中國的產(chǎn)品策略

在中國，索尼通過戰(zhàn)略性產(chǎn)品導(dǎo)入取得市場份額，同時通過高端產(chǎn)品鞏固品牌形象。在中國電視市場和數(shù)碼影像市場增長趨緩甚至不增長的趨勢下，期待比較高的是索尼移動負(fù)責(zé)的智能手機(jī)業(yè)務(wù)。

4 產(chǎn)品是利潤也是戰(zhàn)略

索尼明確了移動、數(shù)碼影像、游戲三大核心業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)都涉及技術(shù)差異化較大的高端產(chǎn)品線，有足夠的利潤產(chǎn)生。同時也是索尼核心競爭力的象征，能夠?qū)崿F(xiàn)垂直整合和高效運(yùn)營的業(yè)務(wù)。

栗田伸樹

(Nobuki Kurita)

于1979年加入索尼公司，先后在新加坡、墨西哥、美國、日本等地區(qū)負(fù)責(zé)索尼消費(fèi)電子業(yè)務(wù)。在美國、日本等市場擁有市場營銷經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)索尼市場營銷(日本)公司實(shí)現(xiàn)了全球銷售及市場營銷運(yùn)營改革活動。栗田伸樹也曾在亞太、墨西哥等地區(qū)管理市場營銷工作。2012年4月起，正式擔(dān)任索尼(中國)有限公司總裁。