美國經(jīng)驗：如何應(yīng)對電商沖擊

傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型并非是國內(nèi)零售商面對的問題，在全球范圍內(nèi)，各大零售商也都在這方面做出了自己的嘗試——不少取得了相當(dāng)大的成功。而這之中，美國可謂是全球頂級零售商的聚集地和發(fā)源地，他們是如何應(yīng)對時代的挑戰(zhàn)呢?

如何應(yīng)對電商沖擊?

電商沖擊實體店早已成為全球性的問題。比起中國的電商市場，美國的電商一直是由亞馬遜把控的，盡管有一些小型垂直電商在細分領(lǐng)域吸引了顧客的注意，但是比起亞馬遜的體量來說，實在是小之又小。

在一直兼并各類競爭對手和各類“新型”技術(shù)企業(yè)以外，近年來亞馬遜依然在多點發(fā)力。從去年11月份曝出亞馬遜在曼哈頓租下一處面積達47萬平方英尺(約合4.3萬平方米)的大樓作為實體店開始，亞馬遜在2015年還做了很多，比如“小物件”免費速遞等等。

不僅如此，恰逢亞馬遜20周年，亞馬遜在7月15日打造了一場類似于“黑色星期五”的線上購物節(jié)，這場活動最終成為了一場金牌會員(Prime)的狂歡：亞馬遜官方數(shù)據(jù)顯示，每秒平均賣出398件商品，最終銷量比其在2014年黑色星期五(11月29日)當(dāng)日的銷量還多18%——注意，黑五當(dāng)天的銷售是面對全客群，而此次715僅僅針對金牌會員。

由此可見，在美國市場中，亞馬遜的一舉一動都會對整個行業(yè)產(chǎn)生影響，因此對于傳統(tǒng)零售商來說，要面對的話題就是如何應(yīng)對亞馬遜的沖擊。美國零售商們的解決思路是“反直覺”的，因為他們的應(yīng)對方法居然是“開新店”。

新店、小店模式

自2013年開始，美國零售商就開啟了“新店模式”，主要可以分為兩類，其一是超市、大賣場類零售商，其二是百貨類零售商。

從超市、大賣場類零售商來說，沃爾瑪和塔吉特(Target)可謂翹楚。

沃爾瑪“鄰里市場”店

沃爾瑪總共開出三類新型店鋪，目前最為紅火的是“沃爾瑪鄰里市場店”(Walmart Neighborhood Markets)，相對于傳統(tǒng)店鋪，鄰里店有三大特點，第一是店小，此類店鋪的面積通常為4000平方米;第二是位置好，通常開在商業(yè)區(qū)附近，甚至還開在大學(xué)里，離目標(biāo)顧客群非常近——而傳統(tǒng)沃爾瑪離顧客的平均距離是8公里。再加上沃爾瑪?shù)牡蛢r策略，此類店鋪一出現(xiàn)就吸引了大量客流。

此外，沃爾瑪鄰里市場店的商品也很特別，它以生鮮、汽油、藥品為核心品類——這都是電商企業(yè)根本無法滿足的需求。

塔吉特“小型店”

類似地，塔吉特的小型店City Target也在運營之中，相比于傳統(tǒng)店鋪，City Target店更小(約7400到14800平方米)、距離顧客更近，商品包裝更小——超大包裝只適合傳統(tǒng)開在郊區(qū)的賣場。City Target目前的經(jīng)營狀況也十分出眾，其官方數(shù)據(jù)顯示，不少小型店的客流量已經(jīng)超過大店了。

百貨店的折扣潮

從百貨類來看，思路也是非常相近的，那就是打造出距離顧客更近的小型折扣店，這里做得最好的也就是以顧客服務(wù)見長的諾斯通百貨(Nordstrom)了。

在全價店之外，諾斯通還有折扣店(Nordstrom Rack)，其營收目前占總營收的近2成。此類店鋪平均面積僅為3250平方米，這個面積一方面容易尋找，另一方面租金更低。

這類店鋪很好地吸引了千禧一代(Millennials，類似于國內(nèi)80后和90后消費者)，再加上諾斯通極其出色的客服服務(wù)體驗，事實上直接就把目前還買不起全價的年輕一代拉到了自己的營銷生態(tài)圈中。

由此可見，在應(yīng)對亞馬遜這類電商巨頭時，傳統(tǒng)零售商的第一大就是用新式店鋪來抗擊，此類店鋪的核心特點在于面積更小、距離更近、商品更符合并滿足需求。

店內(nèi)如何更加“性感”?

技術(shù)+體驗=未來實體店

正如Uber顛覆了傳統(tǒng)出租車行業(yè)一樣，傳統(tǒng)零售店如何變得更加“性感”也成為了店商們的課題。這里，有兩種常見方式，通過技術(shù)帶來體驗或直接增加體驗。

技術(shù)增加體驗

技術(shù)角度來看，如何“服務(wù)好”顧客的手機成為了一大要點。因此，第一條思路就是打造一個顧客不會刪除的APP。為此，APP必須為用戶提供“更便捷的功能”或“更多樣的優(yōu)惠”。

APP激發(fā)興趣

從功能方面看，目前美式零售商中一大重要功能在于店內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)，消費者可以在APP中找到想找的商品，然后在店內(nèi)打開APP，自動導(dǎo)航到商品處——對于服裝等必須“試穿”的品類，這是非常重要的。此外，從功能角度，此類一般還包括價格匹配系統(tǒng)——如果在官方APP中買貴了，你可以拿回差價——包括沃爾瑪、諾斯通等零售商都已經(jīng)實現(xiàn)了這個功能。

從優(yōu)惠角度看，為顧客提供限時的線上優(yōu)惠是一個常見的方法，這種閃購模式已經(jīng)成為全球零售商的重要武器;當(dāng)然，更方便的優(yōu)惠券存儲也是APP的一大功能，包括梅西百貨(Macy’s)、醫(yī)藥店沃爾格林(Walgreens)的APP都可以儲存顧客從各個渠道獲得的折扣券——這些折扣大部分都是只有在線下才能使用，這樣也激發(fā)了顧客進入實體店的興趣。

結(jié)款方式的多樣便捷

此外，更多的結(jié)款方式已經(jīng)成為美式零售商的一大重頭戲：從傳統(tǒng)的現(xiàn)金交易，到卡片交易，現(xiàn)在顧客不僅可以使用各種支付APP(例如Google錢包甚至Paypal)，目前的趨勢是蘋果支付(Apple Pay)。

結(jié)算方式的多樣性事實上不僅增加了顧客結(jié)算的可能——相比于沒帶手機，顧客更可能沒帶錢包，而且這也降低了在結(jié)款臺排長隊的風(fēng)險，因為顧客可以直接通過蘋果手機支付，而不用去結(jié)款臺。在國內(nèi)，以上就意味著增加支付寶和微信支付，在北京有的車庫都可以用微信結(jié)算，難道你的門店還不能么?

如果說增加店內(nèi)導(dǎo)航、限時閃購、優(yōu)惠存儲乃至更多結(jié)算方式比較難以做到的話，那么也可以參考星巴克的思路——很多不常去星巴克的人甚至都會留下這款A(yù)PP，因為這款A(yù)PP每周給用戶免費贈送一個游戲、音樂或者電子書的兌換碼，每個兌換碼價值0.99美元。每位顧客每周1美元的維系成本，這也是一條簡單的思路。

全方位的體驗

在技術(shù)之外，不少購物中心也通過引進新的業(yè)態(tài)店、業(yè)種店來提升整個店鋪的功能性，讓顧客可以一站式地滿足所有需求。從美國零售商來看，運動中心和健康服務(wù)就是解決之道。

運動中心

從美國的經(jīng)驗看，運動中心最大的特點在于顧客每周都會來至少2次，在他們鍛煉完身體后，通常會“犒勞”自己一下，此時哪怕是一些簡單的功能性飲料的消費，也直接為店鋪增加了收入。如果店鋪能將鍛煉折算為“積分”來打折、購買特定商品，更可以促進顧客的熱情——目前，沃爾格林已經(jīng)這樣做了，顧客可以將鍛煉量折算為積分在購買藥品的時候直接抵扣。截至目前，沃爾格林為80多萬名參與項目的顧客送出了約20億分。

醫(yī)療服務(wù)

第二類是醫(yī)療健康類服務(wù)，僅以沃爾瑪為例，一些店鋪中已經(jīng)引入了醫(yī)療咨詢服務(wù)，相比于傳統(tǒng)醫(yī)院掛號都要幾十美元，這里掛號僅需4美元，這能吸引多少“病人”前來咨詢，他們咨詢后又能“順便”買多少東西也就可以想象了。