與TCL合跳轉(zhuǎn)型舞 湯姆遜在媒體娛樂業(yè)尋找成功

　　為了盡快完成轉(zhuǎn)型，從2000年開始，湯姆遜一改它往日穩(wěn)健的風格，在全球范圍內(nèi)進行了數(shù)十起的兼并和收購，這對于湯姆遜的管理帶來了挑戰(zhàn)。

　　作為全球最大的大屏幕及超大屏幕電視彩管集團，湯姆遜在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域曾經(jīng)呼風喚雨。

　　然而，近年來，湯姆遜卻意欲放棄占到集團業(yè)務(wù)85%的傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，全面進軍媒體和娛樂行業(yè)，為媒體和娛樂行業(yè)提供服務(wù)、系統(tǒng)和設(shè)備以及技術(shù)。

　　湯姆遜公司董事長兼總裁唐夏（FrankDangeard）說，“目前，視覺元素、圖像影像等越來越數(shù)字化，湯姆遜作為這方面先進技術(shù)的擁有者，當然要首先進入并占領(lǐng)這個市場。”

　　湯姆遜在中國廣為人知，是因為和TCL、康佳、彩虹等等國內(nèi)大企業(yè)一系列的合并、合作開始的，而這恰恰是其轉(zhuǎn)型的第一步。

　　唐夏說，從2000年開始，湯姆遜的家電業(yè)務(wù)每年盈利能力達到50億歐元，業(yè)績占到集團業(yè)務(wù)的85%，然而，這樣的數(shù)字并沒有令湯姆遜的管理層興奮不已。一方面，它在美國與歐洲市場的彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)疲態(tài)，盡管仍在當?shù)厥袌稣紦?jù)著主導(dǎo)地位?！爸袊圃臁钡膲毫κ沟眠@家每年靠著專利費就能坐收4億歐元的電子巨頭，已經(jīng)越發(fā)地感覺到轉(zhuǎn)型的迫切。

　　如何把這個轉(zhuǎn)型的代價減到最小，是他們最為關(guān)切的，因此最佳的結(jié)局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴，將彩電與DVD業(yè)務(wù)全面打包出去，在能夠繼續(xù)盈利的同時，讓公司能夠有精力進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　選來選去，湯姆遜把眼光鎖定在TCL身上。在不多的幾家中國彩電企業(yè)中，TCL的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)較好，在中國還有著強大的彩電制造實力、優(yōu)秀的銷售網(wǎng)絡(luò)以及強勢的品牌。但最終讓湯姆遜最終下定決心的關(guān)鍵因素是，TCL過往的成功運作經(jīng)歷、國際化程度、公司綜合實力和李東生的個人品牌。

　　在對傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)進行整合和調(diào)整的同時，湯姆遜將更多的精力放到了媒體和娛樂行業(yè)，它為很多優(yōu)秀的影片如《蜘蛛俠》、《狂莽之災(zāi)》等提供了后期的技術(shù)制作和服務(wù)，其中由湯姆遜提供后期技術(shù)支持的影片《百萬寶貝》，獲得2005年奧斯卡最佳影片大獎。

　　到今天，湯姆遜公司已經(jīng)成為歐美市場上娛樂和媒體領(lǐng)域知名的系統(tǒng)、設(shè)備、技術(shù)以及服務(wù)提供商。唐夏說：“目前銷售額仍能夠達到80億美元的湯姆遜，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)卻發(fā)生了很大的變化?！?br />
　　2004年10月10日，湯姆遜在中國設(shè)立高端研發(fā)機構(gòu)，該研究中心包括兩實驗室，研究重點分別在數(shù)字圖像技術(shù)、視音頻、編解碼器、壓縮存儲技術(shù)，以及寬帶接入產(chǎn)品、移動數(shù)字電視、地面數(shù)字電視產(chǎn)品編解碼器?？梢姡蜣D(zhuǎn)型的腳步已經(jīng)走向中國。雙重轉(zhuǎn)型

　　為了盡快完成轉(zhuǎn)型，從2000年開始，湯姆遜一改它往日穩(wěn)健的風格，在全球范圍內(nèi)進行了數(shù)十起的兼并和收購，這對于湯姆遜的管理帶來了挑戰(zhàn)。而唐夏說，其實避免一樁收購案的失敗以及合并之后的管理危機，最重要的是在收購之前就得給自己一個清晰的定位，比如首先對方是不是能夠幫助湯姆遜完善其在市場上的策略，湯姆遜能為對方帶來什么，只有將這些深思熟慮之后，才可能避免風險。

　　而對于跨國并購之后無法避免的文化整合的問題，唐夏說，湯姆遜本身是一家美法合資的企業(yè)，對于跨國文化的融合有著很好的基礎(chǔ)，目前雖然也遇到這樣的問題，但他覺得只是“時間問題”。

　　實際上，這當中遇到的最大困難是湯姆遜實際經(jīng)歷了一個雙重轉(zhuǎn)型的階段，因為湯姆遜還進行了股份制改造，從1997年到現(xiàn)在，法國政府在湯姆遜的股份從最初的壟斷到現(xiàn)在的零，湯姆遜已完全變成了一家私有化的企業(yè)。而在這期間，唐夏親眼目睹了整個團隊存在的一些致命的問題，比如，同一個公司不同部門的人從不互相說話，而且，很多員工出現(xiàn)了抱怨的情緒。

　　這種局面讓作為CEO的唐夏如鯁在喉，為此，他戰(zhàn)略性地將自己的工作主要集中在三點上，首先對外代表公司向公眾推銷新的湯姆遜，另外除了制定財政目標以外的戰(zhàn)略目標、合作伙伴目標之外，就是給公司的同事劃定目標，同時做一些預(yù)算核算之類的工作。

　　唐夏認為，做這些的主要目的是讓員工對公司發(fā)展的方向感興趣，并通過良好的激勵機制使他們會因為一個項目或目標興奮，還有就是營造共同取勝的環(huán)境，必須讓他們處在競爭當中并意識到和同事溝通能把事情做得更好。為了順利推行這此策略，也嘗試過一點點強硬的態(tài)度和懲罰措施，但實際上，最終能否令他們“歸順”的原因還是有沒有令他們興奮的項目，當然強硬的態(tài)度也許會管用，這并不是管理藝術(shù)的核心。找尋新的中國

　　唐夏告訴記者，進軍媒體和娛樂行業(yè)的戰(zhàn)略布屬，湯姆遜在中國與全球還是非常同步的。他說，湯姆遜在看到了兩個新的空間，中國是一個正在穩(wěn)步發(fā)展中的媒體和娛樂大國，同時中國也將成為影像技術(shù)的超級大國。

　　不過，唐夏強調(diào)說，在媒體和娛樂這個行業(yè)里，湯姆遜所做的全部都是幕后的事情，他們并不會去投資拍電影，他們能做到的只是為那些拍電影的人提供設(shè)備，以及在技術(shù)上的完善。

　　另外，唐夏認為，湯姆遜只是做消費電子的時候，覺得中國就是一個大的制造工廠。但現(xiàn)在卻完全不一樣，新的湯姆遜希望在中國的市場上開發(fā)更多的客戶，在媒體、廣播公司、電影工業(yè)、廣告業(yè)尋找新的合作伙伴，而且湯姆遜甚至在北京建成了第一個研發(fā)中心。

　　唐夏說，在媒體產(chǎn)業(yè)方面，湯姆遜自己的核心競爭優(yōu)勢，首先是與大客戶合作的能力，如和迪斯尼、法國電信、中國電信等，可以借助他們的力量來幫助湯姆遜。而競爭優(yōu)勢之二就是技術(shù)，湯姆遜今、明兩年將分別在基礎(chǔ)研發(fā)的投入上提高50％，并將技術(shù)集中在研發(fā)影像技術(shù)和視頻上。

　　唐夏將全面轉(zhuǎn)型之后的湯姆遜比做4歲的小孩子，而這個4歲的孩子的目標只有媒體和娛樂行業(yè)，唐夏堅信，10年之后的湯姆遜一定會成長為一個強壯健碩的小伙子。