沃達豐成為斷臂商 軟銀進軍移動通信

2006年亞洲第一大并購案浮出水面

作為全球最大的移動運營商之一，沃達豐在日本卻一直生存在夾縫中。為此，沃達豐毅然“斷臂”——日前同意日本軟銀公司以巨資收購其日本子公司沃達豐KK。在日本，沃達豐全球化戰(zhàn)略水土不服，其中究竟有什么原因？

3月17日晚，日本軟銀公司(Softbank)正式對外宣布，將以約150億美元的價格收購沃達豐日本子公司Vodafone K.K. 97.7%的股權，其中大部分資金將依靠舉債完成。這是進入2006年以來，亞洲規(guī)模最大的一次并購案，也是日本歷史上數(shù)一數(shù)二的杠桿收購交易。據(jù)沃達豐稱，此項交易將于2007年3月31日財政年度第一財季完成。

沃達豐苦戰(zhàn)日本3G市場

作為英國最大的電信公司，沃達豐在全球持續(xù)的并購擴張成為其最鮮明的特征之一。截至2004年12月31日，沃達豐在27個國家都有投資，還在另外的14個國家聯(lián)營移動業(yè)務，在全球共擁有大約1.5億用戶。2001年初，早就瞄準了快速增長的日本市場的沃達豐，用90億美元的高價，從英國電信手中購買了日本電信及其移動業(yè)務子公司J-Phone的股權，欲與日本兩大移動通信企業(yè)NTT DoCoMo和KDDI一爭高下，并把日本市場看作其全球戰(zhàn)略計劃中的一個重要中心。

日本移動通信市場起步較早，就連在其他國家正在興起的3G業(yè)務，都已經發(fā)展多年。但是沃達豐于2002年底在日本推出的3G業(yè)務卻進展不順，到2003年8月用戶增長指數(shù)已經跌至每月5萬個，而當時NTT DoCoMo和KDDI每月用戶增長都在20萬個左右。與此同時，由于越來越多的日本用戶拋棄固話轉向使用手機，日本固話市場的利潤不斷下降，這使得沃達豐手中的日本電信固話業(yè)務成了一塊“雞肋”。為收縮戰(zhàn)線，保存實力，沃達豐于2003年8月將所持的日本電信股權出售。

2004年10月，沃達豐斥資15億美元收購印度頭號無線運營商Bharti Tele-Ventures公司10%的股權，并希望借此進軍全球增長最快的印度電信市場。此消彼長，與其被埋沒在日本兩大移動通信巨頭的夾縫之中，不如趁早撤出，集中經營資源在具有增長性和可望獲得高利潤的印度市場上投資。沃達豐毅然“斷臂”，在兵敗日本的同時，也把希望留給了新興市場和未來。而對于去年11月就拿到了使用無線電波段許可證的軟銀公司，收購沃達豐這塊業(yè)務比從零開始創(chuàng)建一個新的移動通信公司要快得多。已經擁有日本最大寬帶網(wǎng)絡以及日本第三大固定電話企業(yè)的軟銀，也可以真正跟NTT DoCoMO和KDDI展開一場競爭了。正如軟銀首席執(zhí)行官孫正義所言：“我不想新的公司在今后五至十年內仍停留在日本移動通信市場第三的位置。”

兵敗原因值得借鑒

沃達豐此次“斷臂”撤出，是否對其全球化的戰(zhàn)略目標是一次沉重的打擊？其實在分析了兵敗原因之后，希望在移動通信上推行全球戰(zhàn)略以及想淘金3G市場的公司都會得到值得借鑒的東西。

首先，沃達豐自認為自身實力強大，不需要依靠日本的本土手機企業(yè)，而是利用全球采購力統(tǒng)一采購3G手機，且大多為摩托羅拉和諾基亞的產品，這在日本市場并不常見。因為這不符合日本消費者的購買和使用習慣，從而導致其客戶大量流失。其次，沃達豐的日本對手NTT DoCoMo和KDDI，在技術和產品的開發(fā)上都具有相當強的實力，并經常參與到手機從設計到開發(fā)的全過程當中，它們提供的手機往往極具特色，不僅外形時尚，而且附加了許多獨特的功能，深受日本用戶喜愛。同時，3G服務要求運營商提供個性化、多樣化的業(yè)務內容，往往需要從手機終端上做文章，因為只有手機能夠方便地支持所推出的新業(yè)務，尤其是其他運營商所不能提供的業(yè)務，差異化經營才能落到實處。

所以，想進行跨國競爭的移動運營商，一定要充分考慮當?shù)赜脩舻奈幕卣骱褪褂昧晳T，推出有針對性的產品和服務，才能贏得更多用戶的認可。否則只能水土不服，狼狽退出。我國3G市場即將啟動，手機終端也是國內移動運營商最薄弱的環(huán)節(jié)。到時候如果不能推出讓消費者充分享受3G服務的手機和多樣化業(yè)務，那么整個市場就很難快速成長。

沃達豐成了“斷臂商”，軟銀接“臂”后會繼續(xù)前行。國內運營商要做的就是引以為戒，從現(xiàn)在開始踏實做起，迎接中國3G時代的到來。