郭臺(tái)銘會(huì)面任正非：華為戰(zhàn)勝思科必須與富士康合作

升級(jí)升級(jí) 華為富士康進(jìn)化鏈條

向左走？向右走？

全球金融危機(jī)加速了“代工王”富士康，科技公司華為——這兩家曾經(jīng)秉持兩種截然相反理念的公司，走上了合作的開始。

富士康集團(tuán)掌門人郭臺(tái)銘近期在富士康集團(tuán)公司一次內(nèi)部會(huì)議上，透露了他與中國(guó)頂級(jí)科技公司華為技術(shù)有限公司總裁任正非的一次會(huì)面，兩家公司目前已經(jīng)就交換機(jī)、數(shù)據(jù)通信等相關(guān)設(shè)備的設(shè)計(jì)制造展開了初步的合作。會(huì)中，郭臺(tái)銘還公開表露了其轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸本土市場(chǎng)，并爭(zhēng)奪更多像華為這樣逆勢(shì)增長(zhǎng)的“大客戶”的決心，“華為要戰(zhàn)勝思科，必須要與富士康合作。”郭臺(tái)銘以此來激勵(lì)因業(yè)績(jī)低迷而受挫的員工說。

去初級(jí)化道路富士康

一場(chǎng)肆虐全球的金融海嘯，正在根本地改變參與“中國(guó)制造”各方的道路和命運(yùn)：

今年4月16日上午，富士康母公司臺(tái)灣鴻海(2317，TW)召開股東會(huì)，掌門人郭臺(tái)銘坦陳了其創(chuàng)業(yè)35年來的首次衰退：鴻海去年?duì)I收1兆9504.81億元新臺(tái)幣，較2007年僅成長(zhǎng)14.2%，稅后凈利551.33億元新臺(tái)幣，較2007年776.9億元衰退29.03%——習(xí)慣了扮演“中國(guó)出口冠軍”，連年以增長(zhǎng)30%速度無限擴(kuò)張、膨脹的富士康，不得不開始面對(duì)這樣一個(gè)事實(shí)：處于產(chǎn)業(yè)鏈最末端的代工業(yè)，已經(jīng)觸到市場(chǎng)容量的“天花板”。

與之境遇相悖的是，與富士康深圳龍華科技園一路之隔的華為在2008年以年收入繼續(xù)增長(zhǎng)36%，海外市場(chǎng)收益達(dá)到70%，全球?qū)＠暾?qǐng)量第一，并成功進(jìn)軍全球通訊設(shè)備“前三強(qiáng)”的耀眼業(yè)績(jī)，徹底證明了中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)在全球逆市增長(zhǎng)和快速崛起。

“我們處在一個(gè)電子產(chǎn)品過剩的時(shí)代，而且會(huì)持續(xù)過剩，過剩的商品決不會(huì)再賣高價(jià)”——2008年5月，任正非在金融危機(jī)惡化之前發(fā)出預(yù)警說，更高的人才成本，更低的利潤(rùn)率——這將是所有電子廠商必然要面對(duì)的難題。

這樣的預(yù)警，放在處于產(chǎn)業(yè)鏈末端，一向靠“大規(guī)模、低成本、低利潤(rùn)”模式取勝的富士康身上，似乎更具有現(xiàn)實(shí)意義。當(dāng)海外市場(chǎng)增量消失，低成本優(yōu)勢(shì)一再受到挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型只能是低端制造業(yè)的必然之路。

今年6月，富士康內(nèi)部開始發(fā)起以“科技”和“內(nèi)需市場(chǎng)”為目標(biāo)的本土化運(yùn)動(dòng)，富士康明確提出，由“硬”件制造向“軟”件開發(fā)傾斜，由依賴“臺(tái)干”向扶持“陸干”轉(zhuǎn)變，由出口轉(zhuǎn)向攻打內(nèi)需市場(chǎng)的全面轉(zhuǎn)型道路。

“過去二十年，富士康很好地把握了國(guó)際制造業(yè)東移趨勢(shì)，結(jié)合大陸的政策激勵(lì)和成本優(yōu)勢(shì)，成為‘中國(guó)制造’在全球的最佳代言者；今天富士康結(jié)合大陸的‘科學(xué)發(fā)展、和諧進(jìn)步’的國(guó)策導(dǎo)向，必將在軟件、健康、環(huán)保、新能源、新材料等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域再寫新篇，有能力成為未來的‘中國(guó)創(chuàng)造’在全球的最佳代言者。”這段富士康用來激勵(lì)公司員工“黃金十年，贏在大陸”的口號(hào)，頗耐尋味。

實(shí)際上，富士康的轉(zhuǎn)向，代表了大多數(shù)處于“中國(guó)制造”底層鏈條的參與者，他們的去初級(jí)化道路，已經(jīng)開始。

富士康每年幾百億美元的出口，幾乎每年為深圳貢獻(xiàn)了超過15%的出口額。對(duì)于電子信息產(chǎn)業(yè)占GDP比重超過50%的深圳市而言，從上世紀(jì)90年代中期開始，實(shí)際上已經(jīng)開始了其漫長(zhǎng)的“產(chǎn)業(yè)升級(jí)”道路，直到金融危機(jī)到來前，在土地資源緊缺，成本上升加劇的現(xiàn)實(shí)背景下，深圳市也已著手鼓勵(lì)包括富士康在內(nèi)的制造型企業(yè)，將其低端制造環(huán)節(jié)遷出，轉(zhuǎn)而引入更為高端、能耗更低的研發(fā)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

優(yōu)勢(shì)更迭：“研發(fā)成本”取代“制造成本”

中國(guó)商務(wù)部長(zhǎng)陳德銘在今年全國(guó)兩會(huì)的記者會(huì)上，舉華為為例說，華為2009年業(yè)績(jī)?nèi)钥杀３?0%的增長(zhǎng)，華為的成功案例“給薄霧籠罩的經(jīng)濟(jì)天氣，增加一點(diǎn)希望和春意”。

回看20年，華為的成長(zhǎng)路徑呈現(xiàn)了一條完美而快速的去初級(jí)化路徑：他最早只是深圳一家代理交換機(jī)的小公司，此后逐步進(jìn)入固網(wǎng)、數(shù)據(jù)、移動(dòng)通訊領(lǐng)域的研發(fā)和生產(chǎn)，每一步都踩到了全球經(jīng)濟(jì)和全球電信業(yè)發(fā)展的鼓點(diǎn)和節(jié)奏上。

尤其是2003年之后至今，中國(guó)的兩家電信設(shè)備商，華為與中興從國(guó)際通訊市場(chǎng)上三流廠商進(jìn)軍一線陣營(yíng)的步伐，是令人感嘆的。2009年，在通訊巨人北電破產(chǎn)申請(qǐng)，摩托羅拉正在日落西山，諾基亞與西門子、阿爾卡特與朗訊艱難重組的陰霾里，華為、中興已實(shí)際成功晉級(jí)系統(tǒng)設(shè)備商的全球第三和第五名。

把中國(guó)企業(yè)華為、中興的崛起簡(jiǎn)單歸結(jié)為“中國(guó)制造”的成本優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以解釋中國(guó)這些年在人才儲(chǔ)備、產(chǎn)業(yè)鏈條、技術(shù)積累等等競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)上，在全球產(chǎn)業(yè)鏈條上扮演的角色變化。

事實(shí)上，早在金融危機(jī)引發(fā)全球的“生產(chǎn)過剩，產(chǎn)品過剩”崩盤前，代表珠三角制造業(yè)走在最前沿的中興、華為已經(jīng)意識(shí)到，電信設(shè)備，這個(gè)代表全球競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的行業(yè)，已經(jīng)從一個(gè)技術(shù)推動(dòng)型產(chǎn)業(yè)，變?yōu)榱艘粋€(gè)以服務(wù)、高效研發(fā)成本競(jìng)賽為核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。

他們認(rèn)為，電信行業(yè)，乃至電子信息產(chǎn)業(yè)，其技術(shù)趨勢(shì)，必然是越來越平臺(tái)化，標(biāo)準(zhǔn)化，由此帶來技術(shù)門檻的降低，轉(zhuǎn)向?qū)焖俜?wù)能力、堅(jiān)定的執(zhí)行能力，以及高效的研發(fā)成本競(jìng)爭(zhēng)力的要求越來越高。

歐美巨頭的沒落，實(shí)際金融危機(jī)只是一個(gè)導(dǎo)火線，其根本原因是，他們固執(zhí)的技術(shù)導(dǎo)向和戰(zhàn)略失誤，以及研發(fā)成本的居高不下。

可以比較的成本公式是，中興、華為在研發(fā)投入上，目前已實(shí)際與北美各國(guó)持平(每年占銷售額的10%以上)，研發(fā)人員占比也已經(jīng)達(dá)到，甚至超過了北美的員工比例(華為為43%，摩托為42%)，但是單個(gè)研發(fā)人員的薪酬成本比，中國(guó)本土與北美本土的差距卻高達(dá)1：4—1：5——北美實(shí)際上已經(jīng)成為全球最貴的技術(shù)創(chuàng)新中心。

華為、中興的成功，代表了珠三角電子信息產(chǎn)業(yè)鏈條競(jìng)爭(zhēng)力在全球的快速崛起，業(yè)界人士認(rèn)為，如果說，過去珠三角承載的“中國(guó)制造”是以“制造成本”優(yōu)勢(shì)取勝的話，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)向“研發(fā)成本”以及產(chǎn)業(yè)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)上過渡：比如越來越多經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，珠三角從設(shè)計(jì)-生產(chǎn)制造-物流運(yùn)輸?shù)壬婕案鱾€(gè)環(huán)節(jié)的高效的供應(yīng)鏈配合體系，以及越來越充分的全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)能力。[!--empirenews.page--]

產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化進(jìn)行時(shí)

廣東還能有幾個(gè)華為、中興？——這樣的追問，將必然縈繞著廣東、乃至中國(guó)的下一個(gè)黃金十年。

值得注意的是，“中國(guó)制造”產(chǎn)業(yè)鏈條正在全球金融危機(jī)中，得到進(jìn)一步的優(yōu)化。事實(shí)上，以富士康、偉創(chuàng)力這些全球代工業(yè)巨人作為著眼點(diǎn)來看，他們過去一向只聚焦惠普、戴爾、摩托羅拉、蘋果、諾基亞等海外巨頭，而對(duì)國(guó)內(nèi)客戶視而不見。

這一方面說明，海外廠商對(duì)全球市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)，另一方面，也說明中國(guó)品牌廠商們過去利用和參與全球產(chǎn)業(yè)分工的程度還太低。中國(guó)大陸制造型企業(yè)，比如海爾、聯(lián)想、TCL等，從其運(yùn)營(yíng)模式來看，幾乎包攬了生產(chǎn)、制造、營(yíng)銷、物流等所有的環(huán)節(jié)——這種模式的競(jìng)爭(zhēng)力必然更集中在初級(jí)化的制造成本管理上，而無法更有效地提升研發(fā)、設(shè)計(jì)與服務(wù)的能力。

這一情形，將會(huì)因?yàn)榇ぞ奕说霓D(zhuǎn)向，以及產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的變化而改變。

事實(shí)上，例如富士康，其轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)需市場(chǎng)的決心，一方面來自于海外市場(chǎng)的壓力，另一方面也反映了國(guó)內(nèi)品牌廠商的在成本壓力下，加速融入全球“外包”風(fēng)潮的意識(shí)在提升。

比如海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏今年宣布，海爾將從制造業(yè)向“制造服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型，具體做法是把公司的經(jīng)營(yíng)重心從制造轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、品牌經(jīng)營(yíng)、行銷和服務(wù)等方向，原本由海爾生產(chǎn)的產(chǎn)品，將分批外包給專業(yè)代工廠。

實(shí)際上，與華為、中興近半為研發(fā)人員的處境不同的是，海爾、TCL、康佳等國(guó)內(nèi)品牌廠商，則約有一半為生產(chǎn)性人員，從制造型企業(yè)向服務(wù)性企業(yè)轉(zhuǎn)身——這是中國(guó)制造去初級(jí)化的開始。

此外，產(chǎn)業(yè)鏈條的優(yōu)化，對(duì)于提升珠三角的整體競(jìng)爭(zhēng)力亦是顯而易見的。

臺(tái)灣廠商認(rèn)為，TCL、海爾、康佳的轉(zhuǎn)型，會(huì)給富士康、廣達(dá)、和碩、聲寶、冠捷等帶來更多內(nèi)需市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，與此同時(shí)，臺(tái)資企業(yè)也會(huì)轉(zhuǎn)變他們?cè)诖箨懙墓芾砟Ｊ胶陀霉ふ撸瑢⒏嗟难邪l(fā)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，以及高端服務(wù)鏈條放到中國(guó)大陸，與此同時(shí)，也會(huì)更重視大陸高端人才的培養(yǎng)和啟用。

這對(duì)臺(tái)資企業(yè)在大陸的生態(tài)，以及整體產(chǎn)業(yè)鏈的效率，都是一次全方位的提升。