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[導(dǎo)讀]告別野蠻增長,實(shí)現(xiàn)收入與利潤的均衡發(fā)展,華為公司于2007年啟動(dòng)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型功不可沒。作者:李云杰2008年8月份,在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)的300億元設(shè)備招標(biāo)中,深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報(bào)價(jià),一舉將其份額由

告別野蠻增長,實(shí)現(xiàn)收入與利潤的均衡發(fā)展,華為公司于2007年啟動(dòng)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型功不可沒。

作者:李云杰

2008年8月份,在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)的300億元設(shè)備招標(biāo)中,深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報(bào)價(jià),一舉將其份額由3%提升到29%。

當(dāng)時(shí)不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為將傷害其利潤,甚至?xí)?dǎo)致現(xiàn)金流危機(jī)。然而,根據(jù)2009年4月份華為公司公布的2008年財(cái)報(bào),當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%,而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個(gè)百分點(diǎn),費(fèi)用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

華為公司內(nèi)部人士透露說,華為利潤率的上升和費(fèi)用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動(dòng)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目的很簡單,就是與國際一流的企業(yè)一樣,把財(cái)務(wù)體系深入到運(yùn)營的每個(gè)環(huán)節(jié),使得每一單賺不賺錢,賺多少,都心中有數(shù)。

告別“野蠻增長”

2007年初,華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信,希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財(cái)務(wù)咨詢顧問,IBM公司自己的財(cái)務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認(rèn)定IBM,不但是因?yàn)榍捌贗BM幫助華為實(shí)施IPD等項(xiàng)目,帶給華為“脫胎換骨式的改變”;而且,任正非認(rèn)為,作為百年老店,IBM公司財(cái)務(wù)管理非常嚴(yán)謹(jǐn),全球化運(yùn)作最為成熟。

2007年7月份,IBM邀請華為公司近10位財(cái)務(wù)相關(guān)人員到美國總部進(jìn)行了為期三天的訪問,了解其財(cái)務(wù)系統(tǒng)情況。不久,華為公司就正式啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。與此同時(shí),IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中,華為是唯一一家中國企業(yè)。對這樣的事業(yè)部客戶,IBM不但會(huì)組建一支由骨干組成的全球團(tuán)隊(duì),還會(huì)提供全方位的定制服務(wù)。該團(tuán)隊(duì)在組織架構(gòu)上直接向美國總部匯報(bào)。

很少有人知道華為公司為此投資幾何,但I(xiàn)BM肯把華為公司升級為事業(yè)部客戶,此項(xiàng)轉(zhuǎn)型的重要性可見一斑。由此可以推斷,在此項(xiàng)目上的花費(fèi)肯定是量級夠大。而且,這點(diǎn)也可以從參與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM人員的級別得到證明——多數(shù)都是各個(gè)地區(qū)的CFO級別的人。

那么,任正非為什么要不惜血本進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型?

2007年,在一次內(nèi)部會(huì)議上,任正非曾不無憂慮地說道:“我們的確在海外拿到了不少大單,但我都不清楚這些單子是否賺錢。”

盡管從2000年開始華為公司的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算,但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn),但這卻是跨國企業(yè)擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)期,你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的財(cái)務(wù)預(yù)期都會(huì)非常準(zhǔn)確,這是因?yàn)檫@些國際大企業(yè)的財(cái)務(wù)體系都參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程。比如,每個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算等工作,都擁有一套完整的制度和運(yùn)作流程,以確保每一單出去投標(biāo)都能清楚地計(jì)算出成本和利潤。

此前,華為公司和絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣,財(cái)務(wù)部門還沒有參與每個(gè)產(chǎn)品定價(jià)和成本核算,主要還停留在傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)角色上。規(guī)模小的時(shí)候,公司還可以人為控制風(fēng)險(xiǎn)。但是,就華為來說,當(dāng)公司規(guī)模越來越大,業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化,供應(yīng)鏈越來越長,客戶差異性越來越多的時(shí)候,如果沒有一個(gè)全球化的財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將難以控制。

和其他國內(nèi)企業(yè)一樣,華為公司也走過一段粗放式增長的時(shí)期,目前,盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化,但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費(fèi)。據(jù)一位在華為北研所工作的測試工程師介紹,華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴(yán)格等原因產(chǎn)生大量廢料,他認(rèn)為這些浪費(fèi)大多其實(shí)是可以避免的。事實(shí)上,近幾年,隨著業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn),華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報(bào),華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%,凈利潤率則從14%下降到了5%。

盡管華為的擴(kuò)張步伐強(qiáng)勁,但是如何在保持高速增長的同時(shí),進(jìn)一步提高盈利水平,成為華為必須解決的問題。任正非正是認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性,所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運(yùn)營流程,實(shí)現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展,告別不計(jì)成本的“土狼式”沖鋒,才能更有效地支持全球化運(yùn)營和增長。

讓財(cái)務(wù)“監(jiān)管”無處不在

華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)行了一年多時(shí)間,隨著財(cái)務(wù)逐漸融入整個(gè)商業(yè)流程,華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓(xùn)等都開始遵循新的流程。

現(xiàn)在,整個(gè)華為公司都在強(qiáng)調(diào)有效增長、提升人均效益,“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標(biāo)。華為公司鼓勵(lì)員工往前沖,但不鼓勵(lì)不計(jì)成本式地占領(lǐng)市場,而是更強(qiáng)調(diào)盈利能力,并將此體現(xiàn)在考核指標(biāo)上。比如,華為對各個(gè)層級的一把手,實(shí)現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的嚴(yán)格考核:凡不能達(dá)到人均效益提升改進(jìn)平均線以上的,要進(jìn)行問責(zé)。華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門參與到整個(gè)商業(yè)流程體系中,對這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核更容易實(shí)現(xiàn)。

在新的財(cái)務(wù)管理流程體系的保障下,華為公司在今年年初對組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整。此前的組織結(jié)構(gòu)有些類似于IBM的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式,是高度集中的組織架構(gòu)。它強(qiáng)調(diào)資源共享——一個(gè)客戶經(jīng)理代表所有產(chǎn)品面對一個(gè)客戶,其好處是對客戶有統(tǒng)一的接口。但由于華為產(chǎn)品跨度太大,內(nèi)部溝通復(fù)雜,這給內(nèi)部的協(xié)作和與合作伙伴的協(xié)作帶來了挑戰(zhàn)。據(jù)華為公司一線售前服務(wù)人員透露,一些業(yè)務(wù)部門對一線服務(wù)支持不到位,責(zé)任不明確,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。2009年年初,任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中,用慣用的軍事化語言對華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述:“我們現(xiàn)在的情況是,前方的作戰(zhàn)部隊(duì),只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上,而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào),拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿……”

華為公司把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu),它把原來的統(tǒng)一銷售部門打散,劃歸到各個(gè)業(yè)務(wù)部門中,形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。任正非受美軍特種部隊(duì)的啟示頗大:美軍特種部隊(duì)前線小組由一名信息情報(bào)專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成一組,這樣華為公司就把原來由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元?;鶎幼鲬?zhàn)單元,在項(xiàng)目管理上,依據(jù)IBM顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件,以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán),在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火,超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后,由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),而且決策過程縮短,內(nèi)部溝通成本大為縮減。[!--empirenews.page--]

華為公司從成立以來一直實(shí)行的是高度中央集權(quán)管理模式,但是,隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張,這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫日漸突出。于是,華為在新的財(cái)務(wù)體系的保證下,決心實(shí)現(xiàn)部分權(quán)力的下放。“如果沒有配套財(cái)務(wù)管理體系的支持,華為是不敢輕易放權(quán)的。”華為的一位財(cái)務(wù)咨詢顧問說。

華為很清楚,雖然近幾年銷售收入增速大于愛立信,但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看,華為2008年人均生產(chǎn)效率為21萬美元/人,低于愛立信的35萬美元/人?,F(xiàn)在華為已經(jīng)成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業(yè),華為不僅要在規(guī)模上與愛立信等世界級企業(yè)比拼,也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業(yè)看齊。

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