探路者華為：“世界級(jí)企業(yè)”命題證偽

1998年3月28日，歷時(shí)三年、八易其稿而成的《華為公司基本法》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《基本法》)寫(xiě)下了《由必然王國(guó)到自由王國(guó)》一文。

文中談到這個(gè)中國(guó)首部企業(yè)憲章的誕生背景時(shí)說(shuō)：“華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機(jī)會(huì)，不顧手中資源，奮力牽引……第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時(shí)間使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌。

它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把個(gè)人魅力，牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場(chǎng)，以推動(dòng)和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展……這個(gè)導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為公司基本法》，它將規(guī)范我們的行為和管理。”

彼時(shí)，華為還只是一個(gè)銷(xiāo)售額不足百億元的“小公司”，公司的成長(zhǎng)動(dòng)力來(lái)自于一群英雄輩出、狼性十足創(chuàng)業(yè)者的開(kāi)疆破土：任正非、孫亞芳、鄭寶用、費(fèi)敏、洪天峰。

2009年4月，華為開(kāi)始進(jìn)入第三個(gè)十年創(chuàng)業(yè)周期，并初步實(shí)現(xiàn)其無(wú)限逼近“自由”之境的夢(mèng)想。華為2008年實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額233億美元，72%的收益來(lái)自海外，順利躍入世界通信設(shè)備商“前三”之列，并成功超越了松下等高科技公司，創(chuàng)造了“第一次，一家中國(guó)公司成為全球?qū)＠暾?qǐng)量第一的公司”(國(guó)際專(zhuān)利組織語(yǔ))之奇跡。

此時(shí)，華為公司在一份遞交給中央政府的內(nèi)部匯報(bào)材料中，用極其樸素而實(shí)事求是的語(yǔ)言總結(jié)說(shuō)，華為成長(zhǎng)的動(dòng)力只來(lái)自四點(diǎn)核心觀念：“對(duì)客戶宗教般虔誠(chéng)”，“艱苦奮斗，以?shī)^頭者為本”，“管理變革，發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)拓展”以及“知識(shí)產(chǎn)權(quán)積累，與西方公司交叉許可”——這幾條管理精髓，與11年前，作為華為價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)策略寫(xiě)入《基本法》的表述，幾無(wú)二致。

就是這套在華為內(nèi)部一經(jīng)制定即堅(jiān)持執(zhí)行的職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路，催生這個(gè)只有21年創(chuàng)業(yè)史的中國(guó)企業(yè)對(duì)西方百年老店的超越。

《基本法》的靈魂

上世紀(jì)90年代，有人曾經(jīng)送任正非一本19世紀(jì)的美國(guó)憲法，手持此書(shū)的任當(dāng)時(shí)感嘆：“今天看來(lái)(美國(guó)憲法)并不高明，但它指導(dǎo)了美國(guó)二百多年的發(fā)展，奠定了美國(guó)今天的繁榮。”他據(jù)此為構(gòu)想中的《華為公司基本法》使命做出如下規(guī)劃——“我們的《基本法》再過(guò)二十年后，也許不會(huì)有多大價(jià)值，但現(xiàn)在必須有一個(gè)規(guī)范來(lái)指導(dǎo)我們的工作。”

據(jù)說(shuō)，令任正非堅(jiān)定以三年之功理順《基本法》決心的諸多微小事件中，其中一件則是1997年發(fā)生的中國(guó)“頭號(hào)證券大王”管金生及其創(chuàng)辦的當(dāng)時(shí)號(hào)稱(chēng)“中國(guó)最大證券公司”萬(wàn)國(guó)證券轟然倒下的新聞。他轉(zhuǎn)發(fā)該則新聞給《基本法》專(zhuān)家組成員，并批注：“轉(zhuǎn)發(fā)這篇文章給你們，是讓你們知道為什么要搞《基本法》”，“一個(gè)多么可愛(ài)的人，一個(gè)多么有能力的人，八分鐘葬送了一個(gè)世界級(jí)的證券公司。難道我在迫于內(nèi)部與外部壓力的情況下，不會(huì)出現(xiàn)瘋狂的一瞬?歷史是一面鏡子。”

黃衛(wèi)偉收到批注后引用索羅斯的話說(shuō)：“如果你是一個(gè)認(rèn)真從事冒險(xiǎn)的人，你要給自己定紀(jì)律。”——《基本法》就是任正非，及其追隨者們，給自己定的紀(jì)律。

這部“紀(jì)律”談不上嚴(yán)苛，但它思辨，全面，實(shí)事求是，同時(shí)又開(kāi)放地接受了美國(guó)、歐洲、日本管理文化精髓，同時(shí)也務(wù)實(shí)地考慮了中國(guó)科技人員的人性因素。

《基本法》詳盡論述了公司宗旨、管理哲學(xué)、基本經(jīng)營(yíng)策略、基本組織政策、人事政策、控制政策、道德與紀(jì)律等管理命題，并給出清晰的戰(zhàn)略。譬如，《基本法》不僅規(guī)定了企業(yè)的追求和愿景——“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”，同時(shí)亦對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的路徑做了嚴(yán)格界定——“強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)，優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。這一條，成為華為此后鞭策自己成長(zhǎng)的最為固執(zhí)的指標(biāo)。要知道，華為在1998年時(shí)人均效率僅是IBM的1/65，朗訊的1/25，而據(jù)2009年華為內(nèi)部人士統(tǒng)計(jì)，這個(gè)比較指標(biāo)，已經(jīng)收窄至1/3-1/6。

與此同時(shí)，《基本法》還針對(duì)管理哲學(xué)的標(biāo)題下對(duì)企業(yè)管理當(dāng)中具體管理細(xì)節(jié)可能遭遇的矛盾、沖突，進(jìn)行了為期三年的價(jià)值觀大討論。譬如，尊重個(gè)性與集體奮斗的矛盾，開(kāi)放合作與獨(dú)立自主的矛盾，公平與效率的矛盾，程序化與多樣性的矛盾，等等。

華為在建立這套以“從心所欲而不逾矩”為目標(biāo)的管理制度之時(shí)，最具華為特色、同時(shí)也最具創(chuàng)新價(jià)值的是提出“知本主義”。

《基本法》專(zhuān)家組與任正非在數(shù)次討論之后，結(jié)合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)“勞動(dòng)、企業(yè)家、資本創(chuàng)造公司價(jià)值”的基礎(chǔ)上，增加了知識(shí)以及知識(shí)員工的要素，使其修正為“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。”

此后華為的成長(zhǎng)證明，基于“尊重人才，而不遷就人才”價(jià)值觀的華為內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度，成為華為管理制度中最具特色、也最具活力的部分。而在華為的價(jià)值分配體系中，最核心、也是最有激勵(lì)和凝聚作用的就是從1998年開(kāi)始大規(guī)模施行的內(nèi)部員工持股制度(2002年后，改革為內(nèi)部虛擬受限股)，這個(gè)延用至今的激勵(lì)制度，成為刺激華為員工斗志最有效的一支興奮劑。

職業(yè)化的堤壩

任正非在2005年一次內(nèi)部講話中，如此概述了管理和職業(yè)化發(fā)展企業(yè)的要義：“管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海。循環(huán)往復(fù)以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一個(gè)‘圣者’，這個(gè)“圣者”是誰(shuí)?就是企業(yè)家。”

在外界紛紛追問(wèn)華為接班人之時(shí)，任正非想的是，成為老子所言“無(wú)為無(wú)不為”的“圣人”。

《基本法》起草參與者、中國(guó)人民大學(xué)教授吳春波說(shuō)，同樣是國(guó)際化，華為個(gè)案，與聯(lián)想、TCL等受挫于國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，最根本的不同在于“華為沒(méi)有過(guò)度強(qiáng)調(diào)‘跨文化’”。

他說(shuō)，從華為的管理哲學(xué)來(lái)看，“‘跨文化’管理其實(shí)是一個(gè)偽命題——過(guò)度強(qiáng)調(diào)‘跨文化’，其實(shí)是對(duì)作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)本身存在的管理共性問(wèn)題的漠視!”從華為的經(jīng)驗(yàn)而言，在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化之前，首先是管理體系與國(guó)際接軌，“企業(yè)管理有一些共性的問(wèn)題，要通過(guò)管理機(jī)制的提升來(lái)解決，而不僅僅是‘文化’問(wèn)題，也決不只是引入一兩個(gè)國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題。”[!--empirenews.page--]

“任總從1997年就開(kāi)始呼喚從英雄走向團(tuán)隊(duì)、群體作戰(zhàn)，才有了華為后續(xù)與海外對(duì)接的一套體制。所以中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，如果寄希望找海外找高手來(lái)，就違背這個(gè)去英雄主義的方向了。”

一條職業(yè)化、制度化的“堤壩”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比堤壩里奔騰著什么樣的水更重要：

華為修壩的覺(jué)醒，起源于《基本法》起草之前1995年引入西方的一套工資改革體系，華為創(chuàng)業(yè)者彼時(shí)只是敏感地意識(shí)到，高速發(fā)展的知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，科技人員的激勵(lì)是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力;然而直到《基本法》成稿，華為開(kāi)始把這套萌芽的“管理思維”擴(kuò)張為從文化、價(jià)值觀、到經(jīng)營(yíng)策略的完整科技體系。

此后從1997年至今，華為開(kāi)始全面引進(jìn)國(guó)際管級(jí)管理體系，包括國(guó)際著名人力資源公司HAY集團(tuán)的“職位與薪酬體系”，以及將英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格管理體系(NVQ)引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系，從IBM引進(jìn)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)及集成供應(yīng)鏈管理(ISC);2008年，全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，華為與Accenture顧問(wèn)公司在CRM(客戶關(guān)系管理)上再次展開(kāi)合作，其目的是優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶的全流程，以提高華為全球化的運(yùn)作效率。

“為什么很多中國(guó)企業(yè)也有管理制度，但是卻沒(méi)有成功，因?yàn)樗鼈兇蠖际菫榱?lsquo;解決問(wèn)題’而生，是不成體系的，管理制度之間沒(méi)有形成有機(jī)的聯(lián)系。”吳春波說(shuō)。

而為中國(guó)企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)思維，作為探路者而生的華為，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如發(fā)掘她的價(jià)值?“華為模式”是否應(yīng)該成為中國(guó)高科技企業(yè)未來(lái)發(fā)展的學(xué)習(xí)模板，就像上個(gè)世紀(jì)中期，美國(guó)的“福特模式，日本的“豐田模式”?

類(lèi)似的追問(wèn)，不是太多，而是太少!