跨國公司人才本土化逆向：外籍高管更多被派駐中國

在華跨國公司要不要人才本地化？當(dāng)然要。但在這之外，還有另一股你不曾注意的“反向主旋律”

入夜，位于北京東三環(huán)一側(cè)和喬大廈的隱泉日本料理店迎來了一批金發(fā)碧眼的外國客人。他們西裝革履，身背著公文包，看上去不是旅行者。他們的英語發(fā)音各不相同，很明顯也并非來自同一個國家。但他們有一個共同點(diǎn)，在大快朵頤的同時，很快就能將談?wù)摰脑掝}集中到一起：在中國市場該如何做營銷、研發(fā)、渠道建設(shè)。偶爾加入進(jìn)來一兩個亞洲面孔的東方人，也能迅速而熱鬧的聊到一起。

這樣的場景在北京—這個跨國公司在中國乃至亞太的總部聚集地—幾乎每天都有發(fā)生。而且除了這家日本餐廳，不遠(yuǎn)處的五星級柏悅酒店六樓的“秀”吧也是一個重要“據(jù)點(diǎn)”。這些外籍人士白天在各自的跨國雇主那里工作，晚上來到這里聚會放松。

不要小看了這些可能連中文都說不太標(biāo)準(zhǔn)的外國人。對中國市場來說，他們可能只是時間有長有短的“過客”，但對跨國公司來說，他們卻是在華最新人才策略的重要組成部分。

自從1990年代跨國公司在中國初嘗盈利滋味后，他們一直在華推行人才本地化的策略，更多的聘用在中國市場成長起來的優(yōu)秀人才，讓他們在各個職位不同的崗位發(fā)揮作用。這一方面讓跨國公司迅速地融入了本地，另一方面也節(jié)省了成本—畢竟一開始，本地人才的薪酬水平要低于海外同事。

但是最近幾年，情況卻在悄悄發(fā)生變化，人才的國際化成為另一股“主旋律”。

由于中國市場在跨國公司全球版圖中的位置越來越重要，加之金融危機(jī)對歐美經(jīng)濟(jì)的影響，依然保持高速增長的中國市場成為跨國公司總部討論的最熱門話題。在組織架構(gòu)上，不少跨國公司在華的事業(yè)部門除了向中國區(qū)的最高負(fù)責(zé)人匯報外，也直接向總部匯報。比如戴爾中國今年完成一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，中小企業(yè)、大型企業(yè)事業(yè)部等的指令都是由美國總部發(fā)出。而此前，包括思科、MSN大中華區(qū)也都在今年開始直接向總部匯報。

這種情況出現(xiàn)導(dǎo)致的一個結(jié)果是，在海外的外籍高管有更多的機(jī)會被派駐到中國工作。體現(xiàn)在跨國公司中，如果中國區(qū)總裁是華人，那么一定會有一些副總裁是外籍高管，比如沃爾瑪中國、百勝中國、微軟中國等；或者干脆中國區(qū)總裁就是十足的國際化背景人才，這樣的情況出現(xiàn)在ABB中國、諾基亞中國、雀巢中國、戴爾中國等等。

普華永道今年年中的一項(xiàng)統(tǒng)計印證了這一點(diǎn)。自從去年開始，為數(shù)不少的跨國公司在華的人才策略，已經(jīng)不再把薪酬成本作為重要考慮因素，而是更多考慮從全球資源調(diào)配合適的人選。這實(shí)際意味著，一旦成本因素降至最低點(diǎn)，那么在將來，越來越多操各種不同口音的外國人會代表不同的雇主用英語甚至中文和中國客戶打交道。

對他們來說，這種令人興奮的變化也是跨國公司在全球化時代的另一層新含義?？鐕境说揭粋€國家市場進(jìn)行本地化融合外，還要進(jìn)化到新的階段—公司內(nèi)部人才的一體化和加速流動。來自各個國家的不同人才可以到中國、印度這樣的新興市場體會高速成長的樂趣，而中國人也有可能突破職場的天花板，到跨國公司全球各地的分支機(jī)構(gòu)去任職。

“這里是一個非常迷人的地方。”《環(huán)球企業(yè)家》采訪的來自不同公司的數(shù)位外籍高管，幾乎異口同聲地表達(dá)了對中國的統(tǒng)一看法。類似的形容詞還有“充滿活力”、“復(fù)雜但有趣”、“神奇”等等。

迅速適應(yīng)

和跨國公司在中國市場開辟疆土的前幾批外籍高管不一樣，現(xiàn)在的這些國際化人才在中國市場有新的任務(wù)，而他們在這里的適應(yīng)和理解時間也變得更短。

最初跨國公司需要從總部派來人員進(jìn)行各種開拓工作，很多跨國公司如松下、西門子、愛立信的高管到中國出差，都有過在二三級市場住小旅館，沒有熱水、沒有暖氣的糟糕經(jīng)歷。當(dāng)時的中國經(jīng)濟(jì)剛剛開始起飛，對他們而言，中國還只是一個理論上潛力巨大，但需要先站穩(wěn)腳跟的地方。而現(xiàn)在，當(dāng)新一批的外籍高管踏上飛往中國的航班時，需要做的則是，將已經(jīng)成為公司內(nèi)部最重要增長動力的中國市場，和全球其他區(qū)域市場做更多的資源對接。

這就要求外籍高管具有真正國際化的多元背景：他們至少在兩個甚至更多的國家、地區(qū)市場有工作經(jīng)歷，而且所處的工作崗位和性質(zhì)又有差異，他們的強(qiáng)項(xiàng)在于熟悉跨國公司在全球的運(yùn)作規(guī)則，并了解不同國家市場的區(qū)別。

不久前微軟大中華區(qū)消費(fèi)與在線業(yè)務(wù)總經(jīng)理莊毅禮(Eric Johnson)回了趟美國，僅僅兩周后再回中國，就驚奇的發(fā)現(xiàn)，在家附近一個超市便利店消失了，因?yàn)楸本┑牡罔F規(guī)劃已經(jīng)延展到了這里。不過對這種情況，莊毅禮已經(jīng)見怪不怪了。自從三年前被公司從英國倫敦調(diào)任過來，他就已經(jīng)習(xí)慣了這種快節(jié)奏變化。

對微軟而言，任命這樣一位在南美洲的巴西、阿根廷工作過，又曾服務(wù)微軟英國的人到中國來，有其深意。一方面微軟要在中國發(fā)布windows 7，這款微軟近期最好的產(chǎn)品需要在中國打開個人消費(fèi)者的市場；另一方面，微軟的在線業(yè)務(wù)如搜索引擎bing、MSN等也需要做新的市場拓展。因此一個既在新興市場有個經(jīng)驗(yàn)，又熟悉發(fā)達(dá)國家游戲規(guī)則的人，在中國就能迅速把這些新業(yè)務(wù)和全球更好的同步起來。

結(jié)果證明，三年下來windows 7在華不僅獲得了成功，在個人消費(fèi)者中取得了不錯的影響力(詳情請于Gemag.com.cn查詢《絕不簡單》)，而且bing在中國的搜索引擎市場也有不小起色。而莊毅禮為此的付出是，每天高強(qiáng)度的工作，同時不斷和總部、歐洲的同事溝通，以便隨時知道所屬業(yè)務(wù)在全球的進(jìn)展，并將中國的一些經(jīng)驗(yàn)介紹過去。

事實(shí)上，對類似莊毅禮這樣的跨國高管來說，由于公司已經(jīng)有了不錯的發(fā)展基礎(chǔ)，他們和最初第一批外籍高管相比，最大不同還在于，能夠很快根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出中國式的思維判斷，學(xué)習(xí)成本相對較低。

瞻博網(wǎng)絡(luò)(Juniper Networks)亞太區(qū)供應(yīng)商副總裁高威邁(Matt Kolon)幾年前第一次和中國客戶打交道時，還對一些做事方式感到非常不理解。當(dāng)時他剛從紐約搬到香港不久，被大陸的銷售團(tuán)隊拉上去和重慶的運(yùn)營商見面。這次見面沒有任何實(shí)質(zhì)性的生意談判，只是客套寒暄，以美國人的做事方法，這是浪費(fèi)時間。

但不久后，他就明白了在中國，這是增加客戶感情的一種重要方式。隨后，他在和客戶的不斷見面中，意識到中國市場的重要性，于是主動向上司提出要求常駐北京。一開始上司并不同意，高威邁反而向上司陳述中國市場的利益關(guān)系，并提出以他在香港的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該能很快適應(yīng)這個新興市場。[!--empirenews.page--]

對高威邁而言，他的優(yōu)勢在于，1999年就加入了瞻博網(wǎng)絡(luò)，并在紐約有工作經(jīng)驗(yàn)。這讓他熟悉瞻博網(wǎng)絡(luò)的全球規(guī)劃策略。隨后到香港，負(fù)責(zé)亞太區(qū)對運(yùn)營商的服務(wù)戰(zhàn)略，這又讓他有了和韓國、日本、越南等地客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)。而中國的運(yùn)營商雖然和韓國、日本有所不同，但對未來的發(fā)展策略還是有不少可以互相借鑒的地方。這讓他能和中國電信、中國聯(lián)通溝通時，有更多共同語言。“雖然不同國家的客戶有所不同，但他們的相似性還是有不少。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。到北京工作的四年，高威邁的業(yè)績一直保持了增長。到上一個財年，瞻博網(wǎng)絡(luò)在亞太的總收入同比增長了24%。

融合經(jīng)驗(yàn)

隨著來自不同國家市場的外籍高管開始增多，不言而喻，在華跨國公司的人才策略變成了真正的“兩條腿走路”。一方面讓本地人才做更多深入中國市場的工作，另一方面，通過這些外籍同事讓中國的分支機(jī)構(gòu)變得更國際化。因而在迅速適應(yīng)了中國市場的特色后，如何把過去的經(jīng)驗(yàn)和本地真正結(jié)合，就成了這些國際化人才的下一個工作。

在諾基亞工作了16年的康鵬飛(Phil Kemp)恐怕是其中對此最有體會的一位。他1988年到1994年在IBM英國工作。這段時間恰好是IBM在全球從硬件巨無霸到軟件和服務(wù)的轉(zhuǎn)型期，其中的“痛苦和氣氛的變化”讓他深有感觸。在加盟諾基亞后，到今天，他又有了同樣的感覺。諾基亞也正處在從手機(jī)硬件公司向互聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)型，過去做硬件的成功思維現(xiàn)在需要重新突破。

康鵬飛的職務(wù)正在這種突破的關(guān)鍵點(diǎn)上。他此前在諾基亞英國、新西蘭工作，現(xiàn)在是諾基亞大中國區(qū)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)事業(yè)部副總裁，要負(fù)責(zé)的事情是以前諾基亞從未涉足的互聯(lián)網(wǎng)地圖位置服務(wù)，在線音樂和軟件商店業(yè)務(wù)。來中國短短的八個月時間，他迅速拜訪了運(yùn)營商、各種內(nèi)容供應(yīng)商、渠道合作伙伴等。他發(fā)現(xiàn)，這是一個全新的互聯(lián)網(wǎng)市場，因?yàn)檫@里的游戲規(guī)則和歐美不同，但又存在大量歐美同行的復(fù)制者，比如百度、開心網(wǎng)等。“我需要很快找到切入點(diǎn)。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。他在前任的基礎(chǔ)上，迅速推出了樂隨享、免費(fèi)地圖等服務(wù)。

而他真正要讓過去經(jīng)驗(yàn)在中國發(fā)揮作用的卻是，鼓舞內(nèi)部團(tuán)隊的士氣。今年9月初，諾基亞更換了全球CEO ，來自微軟商業(yè)軟件部門的史蒂芬·埃洛普將接替康培凱。這意味著諾基亞將更快速地向互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)變。而康鵬飛會在公司內(nèi)部提到自己在IBM的經(jīng)歷，解釋當(dāng)時IBM如何做出這種變化調(diào)整以及加強(qiáng)凝聚力。不僅如此，他還向其他硬件部門的同事“灌輸”互聯(lián)網(wǎng)的思考方式，因?yàn)樗?，在這種公司出現(xiàn)巨大轉(zhuǎn)型的過程中，要讓每個不同部門的人都了解公司的新思路并非易事。最好的辦法，就是讓轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵部門做各種“教育普及工作”。“這是我在英國得到的最好經(jīng)驗(yàn)。”他說。

對不同的公司來說，這些高管要推廣的經(jīng)驗(yàn)自然不同。但整體而言，這些經(jīng)驗(yàn)屬于跨國公司內(nèi)部獨(dú)有的方法論。比如在莊毅禮那里是“學(xué)會傾聽” ，在高威邁那里是“尊重客戶”，在康鵬飛那里是“主動適應(yīng)”，而在北京雀巢研發(fā)中心有限公司總經(jīng)理柏傲立(Olivier Ballevre)那里則是“開放心態(tài)”。

這個在雀巢有19年工作經(jīng)驗(yàn)的法國人，在法國和英國接受教育，在蘇格蘭開始職業(yè)生涯，在雀巢瑞士洛桑研發(fā)中心和來自70多個國家的人員有過同事經(jīng)歷。在2008年來到中國之前，就和當(dāng)?shù)厝A人學(xué)會了打麻將，而他在中國的任務(wù)是，把中國的飲食文化通過雀巢的方式推廣到全世界。

“有了這樣的經(jīng)歷，我們保持好奇、保持開放就是很自然的選擇了。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。“這讓我即便剛來到中國的時候并不是很熟悉，但是我也知道了什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的。”

這種開放心態(tài)的經(jīng)驗(yàn)，讓他在中國的工作如魚得水。一開始，他發(fā)現(xiàn)在中國進(jìn)行研發(fā)有很多和歐洲的不同。比如在進(jìn)行項(xiàng)目研究的時候，按照歐洲的節(jié)奏，一個接一個的慢慢做。但在中國，卻因?yàn)槭袌龉?jié)奏快，很多項(xiàng)目要求同時進(jìn)行，講究速度。再如，在新產(chǎn)品的臨床試驗(yàn)中，在歐洲首先要證明這個新產(chǎn)品是安全的，然后是要證明能給消費(fèi)者帶來新的益處。而在中國，卻是幾種工作同時進(jìn)行。

柏傲立很快就找到了解決辦法。一方面他會以在歐洲的經(jīng)驗(yàn)，安排不同的人員同時進(jìn)行多任務(wù)處理工作，也會要求瑞士總部給予各種支持。另一方面，他也把雀巢一些成熟的檢驗(yàn)方法告訴中國同事，讓后者做到保證新產(chǎn)品的安全有效性。這一下就提高了北京雀巢研發(fā)中心的整體效率。

倚重團(tuán)隊

加拿大人羅杰(Roger Blacker)是佳能在整個亞洲市場為數(shù)不多的歐美籍高管。他MBA畢業(yè)后，直接從加拿大到了佳能在東京的總部，隨后來到新加坡，在東南亞為公司的銷售做橫向資源支持工作。2006年來到北京后，開始負(fù)責(zé)大型打印機(jī)復(fù)印機(jī)銷售工作，現(xiàn)在是生產(chǎn)型及印藝產(chǎn)品部副總經(jīng)理。

平時他有個工作習(xí)慣，隨身攜帶一張小的中國地圖。在談到在中國的規(guī)劃時，他會隨時拿出來看一看。“現(xiàn)在我只有西藏、青海和甘肅沒有去過了。”他用一口流利的中文對《環(huán)球企業(yè)家》說。

但這并不是他在佳能工作的全部。他來北京后的最大成就是，組建了一個全部由中國人構(gòu)成的團(tuán)隊，并放手讓他們?nèi)ソ?jīng)營。其工作方式并不復(fù)雜，從華北地區(qū)開始，他首先招聘了一個區(qū)域銷售經(jīng)理，然后再招聘了一個維修售后經(jīng)理。接著讓這些經(jīng)理自己去招人，他則負(fù)責(zé)配合經(jīng)理們的需求。有時他會去直接和客戶談判，一開始客戶會詫異一個西方人在為日本公司工作，但是當(dāng)他開口說中文時，“客戶的距離感一下就消失了。”然后他把這種模式再用到華東和華南。

現(xiàn)在他的部門有80多人，銷售規(guī)模在1億人民幣左右，是佳能中國內(nèi)部增長最為迅速的部門之一。

不難看出，羅杰在華工作的核心所在—在執(zhí)行時讓中國本地的團(tuán)隊充分發(fā)揮作用。而這也正是《環(huán)球企業(yè)家》采訪所有外籍高管的共識。事實(shí)上，在幾乎所有的跨國公司中，如果團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是一位有多元化背景的外籍高管，那么他的團(tuán)隊配置一定是有為數(shù)不少的中國員工。道理再簡單不過，在操作層面，本地員工的了解程度更加有優(yōu)勢。而對這些外籍高管來說，給予團(tuán)隊充分信任，就成了必須選項(xiàng)。[!--empirenews.page--]

康鵬飛坦言自己對中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的理解，很大程度就是來自他中國團(tuán)隊的幫助。之前他只知道跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在華難以成功，但并不知道癥結(jié)所在。在讓中國團(tuán)隊帶著他走訪了一圈后，他明白了問題所在，也對他來之前諾基亞在華成立的互聯(lián)網(wǎng)合資公司有了更深的認(rèn)識。

而高威邁每個月都要和本地負(fù)責(zé)運(yùn)營商客戶的同事開好幾次會，每次他會把自己的研究心得和團(tuán)隊分享，并一起和團(tuán)隊研究外部的咨詢報告，以制定下一步的行動方案。甚至為了讓他對本地團(tuán)隊有更多的溝通，他也要求助手將自己的辦公室門隨時敞開，以便下屬有任何問題都能直接對面商量。

這樣對整個跨國公司的中國區(qū)而言，良性的互動局面會形成。這些外籍高管不會因?yàn)橹蛔⒅刈约旱慕?jīng)歷而無法深入中國市場，而中國本地的員工，也能從中了解到公司內(nèi)部多元化文化的構(gòu)成。實(shí)際上，很多跨國公司中國區(qū)總裁層面的領(lǐng)導(dǎo)就是這方面的最好注腳。愛立信大中華區(qū)總裁馬志鴻(Mats H Olsson)出生于瑞典，1982年加入該公司，先后在馬來西亞、印尼和中國臺灣等地工作。由于中國市場業(yè)績突出，他今年年初升任為全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(Executive Leadership Team)成員，而他的下屬，在中國市場幾個業(yè)務(wù)部門的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，則都是中國人。“我對中國市場的整體團(tuán)隊和成績都非常滿意。”愛立信全球CEO衛(wèi)翰思(Hans Vestberg)曾對《環(huán)球企業(yè)家》說。

向上突破

盡管實(shí)現(xiàn)人才的國際化，對在華跨國公司有種種好處，但無可否認(rèn)的事實(shí)是，這些多元化背景的國際人才在任期結(jié)束后，最終的選擇可能還是會因?yàn)闀x升而離開中國區(qū)。

去年ABB中國董事長兼總裁柯睿思進(jìn)入ABB集團(tuán)總部的執(zhí)行委員會，升任全球營銷與客戶解決方案負(fù)責(zé)人。在ABB內(nèi)部，中國市場似乎成了一個“黃埔軍校”，不少在這里有過職場鍛煉的外國人都進(jìn)入了全球最高決策層—柯睿思的前任、ABB原中國董事長路義普在2007年就已升任ABB集團(tuán)執(zhí)行委員會成員兼全球電力系統(tǒng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人。同年，ABB中國工程自動化負(fù)責(zé)人史谷庚、機(jī)器人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人倪思德也成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。此外，還有一些中層員工，也因?yàn)樵谥袊袌龉ぷ鞒錾?，開始同時負(fù)責(zé)印度等新興市場。

諾基亞也出現(xiàn)過相似的案例，其前大中華區(qū)總裁趙科林同樣因?yàn)樵谌A業(yè)績出色，去年成為全球營銷主管(詳情請于Gemag.com.cn查詢《中國先生》)。而一汽大眾奧迪銷售事業(yè)部總經(jīng)理唐邁從今年9月1日起，將回到德國擔(dān)任大眾集團(tuán)銷售市場規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人。他晉升的原因在于今年上半年，中國超過德國成為奧迪全球第一大市場。

如果從積極的意義看，這對在跨國公司工作的中國人來說，實(shí)際也是個好消息。因?yàn)橹袊鴨T工們過去在公司內(nèi)部容易遇到職場天花板，在有了一段工作年頭后，在中國區(qū)難以再升遷上去。而現(xiàn)在，依靠中國市場的推力，卻有可能開始自身國際化旅程的第一步。

今年八月底，原西門子中國區(qū)資深副總裁孟凡辰開始了在法國的工作歷程。他加盟的公司是全球第一大水泥制造商拉法基，負(fù)責(zé)總部在全球新興市場的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。這還是這家有170多年歷史的跨國公司第一次讓一位中國人擔(dān)任全球核心高管。

拉法基對孟凡辰的選擇，看似偶然，實(shí)則必然。其在歐美市場的增長已經(jīng)放緩，現(xiàn)在想要在后勁十足的新興市場發(fā)力，法國總部那些歐美高管顯然不熟悉新的游戲規(guī)則。因此拉法基在全球通過獵頭招聘，開出了三個必須擁有的條件才能入選：在歐洲和在跨國公司的新興市場都有過工作經(jīng)驗(yàn)，同時要精通戰(zhàn)略規(guī)劃。

而孟凡辰正好符合這三點(diǎn)，他在德國博士畢業(yè)，加入了咨詢公司科爾尼，從普通的職員做到全球副總裁，擅長領(lǐng)域正是公司戰(zhàn)略。爾后他加盟了西門子中國，負(fù)責(zé)華東區(qū)域。在接到拉法基的通知后，他經(jīng)過了十三輪面試，被全球CEO問的最多的還是如何理解新興市場。在今年四月，他獲得了拉法基的認(rèn)可。“也許再過幾年，就會有越來越多的中國人在跨國公司內(nèi)部走向國際化。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

事實(shí)上，已經(jīng)有一些跨國公司開始了類似嘗試，并將這種機(jī)會普及到中層員工。在陶氏化學(xué)、戴爾、惠普、IBM、蘇黎世金融等公司內(nèi)部，只要有合適的職位空缺，中國區(qū)的員工都可以申請到總部或者亞太區(qū)工作。而新上任的西門子中國區(qū)總裁程美瑋，在華的主要工作之一，就是讓更多的員工能有到海外工作的經(jīng)歷。因?yàn)樵谒磥恚挥袑?shí)現(xiàn)這種人才的互相流動，才能讓西門子中國真正變成跨國公司全球體系中完整的一部分，“我希望在西門子中國，沒有職位上的天花板。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。(《環(huán)球企業(yè)家》記者程亞婷、駱軼航、劉建輝對此文亦有貢獻(xiàn))