今天，孫正義已經成為一個傳奇。作為20世紀初以來全球互聯網領域的標志性人物，他既是一個成功的實業(yè)家又是一個天才的風險創(chuàng)投者。在孫正義身上，我們可以學習的東西顯然要遠遠超過《孫正義的頭腦》一書。對孫正義這樣的成功者，他們的成功往往被媒體簡單地光暈化，更像是似神無形的“神跡”，他們的思想和行動似乎也被“哲學化”和“氣質化”。作為一個平凡的學習者，也許不必驚嘆孫正義的成功光芒，即使模仿那種成功的氣質或理念也并不一定能復制成功，而盡力在他們成功的歷程中找出平凡可借鑒的經驗，也許是一個平凡讀者更能學到的成功之道。
作為電信從業(yè)者，我想可以從孫正義進入電信市場和互聯網領域的一些做法學習到一些東西。
如何在格局較封閉、競爭性偏弱的日本電信市場快速取得如此成就？
軟銀公司的發(fā)展有許多我們期望解開的秘密，尤其是軟銀進入移動市場后不到兩年時間凈增用戶連續(xù)多年超過NTT DoCoMo和KDDI躍居第一，移動用戶市場份額由16%上升到22%以上。特別值得指出的是，軟銀公司在電信市場幾乎都是作為一個后進入的挑戰(zhàn)者出現的，如何在格局較封閉、競爭性偏弱的日本電信市場快速取得如此成就值得深入研究。
◆策略性價格利器撬動市場
軟銀公司大約2000年進入寬帶市場，此時ADSL寬帶業(yè)務尚處起步階段。軟銀公司進入后迅速以低價策略撬動市場，以低價提供高帶寬服務，用戶數迅速增加，短短幾年時間竟然超過NTT成為日本第一大寬帶運營商。在市場擴張中，軟銀又采取了另一價格利器，利用日本分配050開頭 VoIP電話號段時機，推出軟銀用戶網內IP語音通話免費服務，在當時語音價格居高不下的日本受到很多用戶的歡迎。
當然價格戰(zhàn)也會帶來副作用，如在寬帶業(yè)務上，軟銀公司曾一直難以盈利。從博弈的角度看，在市場份額未達到一定水平前，作為后進入者在初期采取價格殺手锏是有利于自身發(fā)展的。
◆出色的品牌經營之道和合作策略
軟銀在經營中的一個有效策略是把本地化和國際化有效地銜接起來。日本電信產業(yè)總體上一直比較封閉，無論前端的市場應用還是后端的支撐產業(yè)鏈都是如此。然而，軟銀引入蘋果iPhone卻在市場上大獲成功，在品牌提升和用戶發(fā)展上都收獲巨大。軟銀公司利用其在互聯網領域的優(yōu)勢和影響力，為iPhone推廣組織和引導開發(fā)了大量本地化的內容應用，如漫畫、游戲等。在終端定制、系統(tǒng)設備采購等方面，軟銀也更多地依托國際廠商來尋求盡可能大的產業(yè)規(guī)模效應和降低成本，但同時盡可能地將設備的國際化和本地化的應用服務結合起來。
從品牌經營看，軟銀堅持推廣公司品牌，把公司品牌作為主要業(yè)務品牌的冠名頭，并沒有像日本其他運營商一樣根據細分客戶市場使用比較多的業(yè)務子品牌。作為挑戰(zhàn)者的軟銀在品牌推廣上注重采取合作策略，借助Yahoo、蘋果等強勢品牌提升自身品牌，比如先和Yahoo公司合作建立Yahoo BB!寬帶品牌，后來的移動互聯網品牌也是采用Yahoo品牌。
◆比較敏銳的政策和時機把握能力
作為弱勢挑戰(zhàn)者的軟銀面臨很大困難，但軟銀在市場擴張中表現出良好的政策和時機把握能力。軟銀進入日本寬帶市場時，由于網絡資源受限，其寬帶發(fā)展完全受NTT左右，但當時正值日本政府提出E-JAPAN計劃，軟銀收購的METALLIC公司正是推動日本出臺DSL網元解綁政策的“始作俑者”，解綁政策使得軟銀能夠利用NTT的電話線路加裝DSL寬帶設備，而軟銀的大多地面?zhèn)鬏斠残枰庥肗TT的。
面對軟銀這個互聯網創(chuàng)新領域的代表性巨擘，我們能借鑒什么？
軟銀在互聯網領域的成功也許是中國電信企業(yè)所渴望的目標，然而中國電信企業(yè)目前并不具有軟銀一樣的資本實力，內部機制難與后者相比，目前也不可能像軟銀一樣去四處播種鋪攤子。與軟銀公司從互聯網領域立身在轉向電信領域延伸所不同的是，中國電信企業(yè)是反過來從電信領域向互聯網領域拓展的，這兩者在經營理念、機制和資源特性等方面都有本質性的差別。
◆“價值經營”還是“收入經營”
傳統(tǒng)電信運營商注重追求收入規(guī)模的增長，也是國內電信運營商發(fā)展的首要目標，而目前互聯網巨頭的收入規(guī)模很難與大型電信運營商相比，但互聯網企業(yè)在資本市場的價值卻遠高于大型電信運營商。因此，互聯網企業(yè)一種比較典型的發(fā)展模式是，充分經營自身的資本市值，利用高市值下的IPO、股本增發(fā)、股本轉讓等積累的充?，F金來擴充市場運營，向用戶提供更多的服務，增加用戶黏性并提高市場占有率。
目前，互聯網領域的“價值經營”理念重于“收入經營”，這種價值經營中甚至包括不少概念、“眼球”的技巧，這與電信市場經營理念存在較大區(qū)別。從基礎電信運營商過去經營數據增值業(yè)務來看，主要目標在促進流量經營，即提高ARPU，這已成為考核和衡量電信運營商增值業(yè)務經營是否成功的重要標志。電信運營商對收入的關注和體制內制約，使得電信運營商在充分理解和運用互聯網領域的“價值經營”方式上仍有相當長的路要走。一旦沒有收入考核，基礎運營商的增值業(yè)務發(fā)展在內部很難獲得足夠的支持，但有了收入考核，增值業(yè)務便被綁上與基礎業(yè)務相同的發(fā)展軌道和市場體系，表面看運營商增值業(yè)務從用戶套餐中分成的比例不少，但存在相當程度的虛假繁榮，收獲可能只是沒有附加價值的流量。如何克服這種矛盾是電信運營商需要解決的難題。
軟銀是互聯網領域最為成功的創(chuàng)投機構之一，日本、韓國等電信運營商有多家是較早進入互聯網創(chuàng)投領域的，同樣，我國電信運營商也開始試水互聯網創(chuàng)投業(yè)務?？梢哉f，電信企業(yè)并不缺少創(chuàng)新，而是缺乏市場化的創(chuàng)新驅動機制。同樣對于運營商的創(chuàng)投業(yè)務來說，建立起充分市場化的創(chuàng)投機制是個巨大的挑戰(zhàn)。作為電信運營商，首先需要考慮讓自身的創(chuàng)投業(yè)務因為自身的“籠罩”如何變得更有效率和更加成功，而不是相反，否則創(chuàng)投業(yè)務可能變成燒錢機器而非賺錢機器。
◆自營還是合作
雖然電信運營商對發(fā)展增值業(yè)務始終充滿熱心，增值業(yè)務在用戶ARPU中的比例也不斷提升，但相比于互聯網企業(yè)的高速發(fā)展，電信運營商的增值業(yè)務被逐漸邊緣化的趨勢仍很明顯。從各家電信運營商致力于打造的增值業(yè)務來看，一種類型是與網絡運營關系比較密切的，可以稱之為網絡附屬性增值業(yè)務，比如手機彩鈴業(yè)務，這種業(yè)務競爭性偏弱，但現在更多的是另一種類型，即開放平臺下的競爭性業(yè)務，比如視頻業(yè)務、閱讀業(yè)務、應用商店業(yè)務、SNS業(yè)務，這類業(yè)務有的過去依托.WAP平臺架構，尚有較大的生存空間，但隨著.NET開放平臺的壯大和4G無線帶寬的增加，發(fā)展將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。[!--empirenews.page--]
從今后的發(fā)展趨勢和競爭態(tài)勢看，電信運營商發(fā)展增值業(yè)務比較現實、科學的道路是：網絡附屬性的增值業(yè)務以自營為主、合作為輔，進一步朝著流量經營方向走，通過加強基礎業(yè)務的捆綁，重點是提高用戶收入；而對于開放平臺下的競爭性增值業(yè)務，可以加快探索價值經營思路，以合作為主線，推動運營開放，探索包括跨運營商合作、出讓控股權等，同時建立創(chuàng)投體制打造資本和產業(yè)生態(tài)圈，努力實現價值經營與收入經營的良性循環(huán)。
對于高度開放競爭的業(yè)務，合作可能比自營更重要。
◆“電信金融服務”能否變成運營商的金礦
從國際電信運營商近些年拓展增值業(yè)務的經驗看，以電子支付為依托的互聯網金融服務成為電信運營商寄予厚望的業(yè)務，被認為是可能填補語音收入流失的重要來源。
受牌照政策和技術標準爭議，我國電信運營商進入金融服務的步伐仍然不快，手機信用卡業(yè)務尚未起步?？梢钥吹?，我國電信運營商發(fā)展的電子支付似乎走上模仿支付寶的道路，提供的主要是公用繳費、購彩、購票等小額網上支付服務，但并未充分利用與契合運營商網絡型運營特點和優(yōu)勢，在與諸多類似的電子支付工具競爭中仍處在比較邊緣的位置，市場份額很小。從長遠來看，如果不緊密結合自身“下三層”網絡特點和經營網點多的優(yōu)勢，單純在開放“應用層”與支付寶等競爭，“電信金融服務”恐怕仍將難有大作為。
基于自身的特點和政策、市場狀況，當前我國電信運營商可以考慮加快切入“準信用卡”及購物卡市場（與購物卡、銀聯等目標市場），比如選擇繳費及時、話費較高、信用較好的手機高端用戶，向用戶號碼提供積分消費額度并授予小額透支額度（或由合作信用卡公司授權），同時需要大范圍擴充提供消費商家數量。
在擴充消費商家圈的方式上，日本移動運營商是通過向商家分發(fā)專用結算終端，這種方式部署成本相對較高，而且涉及技術標準、競爭復雜等問題。在我國目前的條件下，也許可以先采取成本低廉、簡單易行的服務模式，比如提供一張“商家編碼卡”，用戶只要輸入相應編碼或者二維碼掃描“編碼卡”就可以向商家專戶短信繳費，運營商再提供短信確認通道。通過這種簡單便捷的方式，一方面可以利用電信運營商人員多、網點多的優(yōu)勢，包括借助類似中通服這樣的合作力量拓展服務商家，甚至可以快速向農村地區(qū)拓展；另一方面可以讓支付手段與網絡運營緊密結合，提高自身掌控能力。
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