索尼移動變奏：One Sony戰(zhàn)略下的整合效應初顯

在成為索尼全資子公司一年半后，索尼移動在One Sony戰(zhàn)略下的整合效應初顯。

6月25日下午，索尼在上海一口氣推出了三款新品，包括大屏手機Xperia ZU XL39h，首款4G手機，支持中國移動TD-LTE手機Xperia SP M35t、以及中國聯(lián)通定制機Xperia ZU C S39在內(nèi)的三款手機悉數(shù)亮相。更值得一提的是，索尼一同發(fā)布了第二代智能手表SW2。這是繼Smart Watch MN2之后，首款支持NFC配對的第二代智能手表。

在所有的智能手機廠商中，索尼移動是一朵“奇葩”：它不像蘋果那樣有規(guī)模龐大的果粉，也不像三星那樣有強勢營銷，但也聚集了一批死忠用戶群；在日系手機大都撤出中國市場，甚至卷土重來未果的時刻，索尼移動成為在中國市場堅守的唯一日系手機廠商；智能手機粗陋已是家常便飯，索尼手機的工業(yè)設計一直令人印象深刻。

但索尼移動不得不面對激烈的市場競爭。不論是全球還是中國市場，高端有三星、蘋果難以逾越，低端有中興、華為為代表的中國企業(yè)擠壓，過去一年半之中，在經(jīng)過了一系列調(diào)整后，

“小而美”的索尼移動如何走出自己的步調(diào)？

公司變奏

“我們在向智能手機轉(zhuǎn)型的過程中遲到了。”鈴木國正坦言。

2008年前后，索尼愛立信手機面臨著銷售不斷下滑的窘境，智能手機轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略沒有及時跟進。到2011年業(yè)務開始觸底。2011年10月，索尼宣布將以10.5億歐元現(xiàn)金收購愛立信所持50%的索尼愛立信股票，索尼愛立信成為索尼的全資子公司，并更名為索尼移動。

鈴木國正認為，買下愛立信所持的股票的“時機適當。”

索尼愛立信是索尼與愛立信于2001年各出資50%創(chuàng)建的合資公司。受制于股權(quán)的問題，索尼愛立信一度決策緩慢，運轉(zhuǎn)效率低下。

2012年初，索尼移動正式成為索尼全資子公司后，鈴木國正從去年5月就任索尼移動CEO后，開始了一系列轉(zhuǎn)型策略的調(diào)整。

去年8月，索尼開始進行第一階段的轉(zhuǎn)型，涉及到公司約一千名員工的重新安置。轉(zhuǎn)型過程當中，“公司無論是在瑞典、日本還是在中國的工程人員的資源配套都變得井井有條，整體組織架構(gòu)也變得有序。”

索尼加快推出智能手機新品的步調(diào)，甚至不遜于蘋果和三星。索尼移動的決策及產(chǎn)品推出速度加快，甚至硬件的更新?lián)Q代都快于以往。

Xperia Z便是一例。今年CES上，索尼發(fā)布5寸Xperia Z手機，搶先在三星Galaxy S4和HTC One發(fā)布前上市。甚至多產(chǎn)品線產(chǎn)品集中發(fā)布已使其超過HTC，緊跟三星占穩(wěn)安卓手機制造領(lǐng)域的第二把交椅。

剛剛發(fā)布大屏手機Xperia ZU XL39h，則是全球首款搭載高通驍龍800四核處理器的智能手機，在以往業(yè)內(nèi)的猜想中，首款搭載這款處理器的是三星手機。三星也于近日表示將在在韓國本土發(fā)布搭載驍龍800四核處理器的S4衍生版，索尼已先發(fā)制人。

One Sony策略

不僅是人員的整合和組織的梳理，鈴木國正更看重如何在在One Sony的框架之下，通過網(wǎng)絡服務把內(nèi)容和硬件進行結(jié)合。

索尼移動通信大中華區(qū)副總裁兼市場部負責人鄭書仁認為，“One Sony”戰(zhàn)略成為索尼保持與其他手機廠商差異化競爭的獨門利器。它確保索尼產(chǎn)品在用戶體驗一致和軟硬件無縫銜接。

鄭書仁用三步走來解釋如何做到一致性。第一步，把索尼技術(shù)和資源都整合到產(chǎn)品上面去。第二步，是把產(chǎn)品之間的互聯(lián)、用戶體驗做到一致。第三步是跟索尼的內(nèi)容供應商、服務供應商一起把這些內(nèi)容跟服務整合到產(chǎn)品上。

這種整合還體現(xiàn)在本土化策略上。

對照大部分日系手機企業(yè)在中國市場上失敗的教訓，鄭書仁認為，不是單在中國市場失敗的問題，只要離開日本本土市場都水土不服，原因是沒有做好本土化。

他透露，索尼移動的本土化分為幾部分：第一是手機本身的本土化，手機的功能和使用習慣方面的本土化，這是由內(nèi)部工程師完成。另一個是服務的本土化，需要跟服務供應商完成配合。此次新品發(fā)布中，搜狐視頻、多米音樂等成為索尼移動中國區(qū)的合作伙伴。

死忠效應

“先從喜歡我們產(chǎn)品的用戶開始，讓他慢慢100%，360度的完完全全融進我們的用戶體驗中，喜歡索尼的用戶體驗，再一步一步擴大我們的用戶群。”鄭書仁說。

這似乎是當年Walkman產(chǎn)品戰(zhàn)略的復制。Walkman隨身聽和walkman音樂手機伴隨著80后一代的成長，今日索尼的智能手機用戶部分由當時死忠用戶轉(zhuǎn)化而來。

這樣的策略可以解釋索尼移動為何不做千元智能手機。在索尼移動看來，一千元以下的手機用戶會聽音樂，但不一定通過網(wǎng)絡下載音樂到手機，對品質(zhì)的要求并沒有那么高，目前并不是索尼移動和合作廠商的目標用戶群。

“先抓緊中高端用戶， 這是策略的第一步。”鄭書仁說。

僅靠致青春的一代遠遠不夠。索尼移動發(fā)現(xiàn)，當下大部分20出頭的年輕人通過索尼手機產(chǎn)品來聽音樂的人反倒不太多。

Xperia C S39h定價策略將偏中端。索尼移動希望用此款打開年輕用戶的大門。

鄭書仁表示，索尼也沒有放棄千元機市場。

他透露，千元智能機以后也會去做。到4G時，網(wǎng)絡比較成熟，硬件比較成熟，成本也比較低時，到時候再跟低價位段的產(chǎn)品，到時候就更容易。

“產(chǎn)品從高往低打比較容易，從低往高打可以說是不可能。”鄭書仁說。

運營商策略

索尼移動的節(jié)奏加快還體現(xiàn)在對4G產(chǎn)品的規(guī)劃中。

此次索尼和中國移動發(fā)布了首款支持TD-LTE的4G手機，索尼成為首批進入4G的國際廠商。

4G手機領(lǐng)域，索尼定了打進前三大智能手機廠商的目標。“如果在中國沒做到TOP 3，在全球很難做得到。”

銷售額還是出貨量來考量這一目標？鄭書仁認為，第一步先從銷售額來看，產(chǎn)品比較高端，平均單價都比其他品牌要高，沒有達到量之前可能先達到金額。

很多手機廠商與運營商合作的產(chǎn)品策略是同一款手機三箭齊發(fā)，只是在網(wǎng)絡制式上有所差異。索尼移動的想法對運營商更具針對性。

此次，索尼移動和中國移動發(fā)布了4G手機，中國聯(lián)通的索尼定制機則更偏向音樂和娛樂方向。

“以后可能也會采取同樣的做法，不同時候跟不同運營商有不同產(chǎn)品上市。跟運營商的合作是我們未來的重點。”鄭書仁說。[!--empirenews.page--]