華為產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略：從單一的運營商到電商渠道的轉(zhuǎn)變

21ic通信網(wǎng)訊，2013年6月18日，倫敦。在英國著名的圓屋劇場，華為終端董事長余承東用熟練的英文介紹著一款被他認為“將創(chuàng)造奇跡”的華為手機。在過去的3年里，余承東還沒有對任何一個產(chǎn)品做過如此高的評價，而此次他打破華為一貫低調(diào)的傳統(tǒng)，不吝溢美之詞贊美一款產(chǎn)品，實屬罕見。這款產(chǎn)品便是1000多名華為工程師3年潛心研發(fā)的嘔心瀝血之作—華為Ascend P6手機。

此前，華為通常在世界移動通信大會等展會上推出手機產(chǎn)品，而此次在倫敦舉辦如此盛大的全球發(fā)布會，業(yè)界普遍認為華為有兩個目的：一是海外市場占到華為營業(yè)收入的70%以上，而歐洲是華為終端除中國之外的最大市場，選擇在倫敦舉辦產(chǎn)品發(fā)布會，利劍直指歐洲市場；二是華為選擇在倫敦圓屋劇場舉辦發(fā)布會，要營造高端品牌形象—過去，品牌形象一直是華為難以言說的隱痛，華為終端寄望這款明星機型，將低端品牌形象徹底扭轉(zhuǎn)過來。

雖然發(fā)布會在海外舉辦，但這款手機在國內(nèi)已經(jīng)被炒得熱火朝天，在微博等社會化媒體和互聯(lián)網(wǎng)新媒體上，一場聲勢浩大的營銷活動已然展開。在自有網(wǎng)上商城VMALL上，華為學(xué)習(xí)小米手機進行預(yù)售營銷，據(jù)悉預(yù)訂數(shù)量超過370萬部。

在華為內(nèi)部，Ascend P6的銷售目標(biāo)定為1000萬部，其中，國內(nèi)銷量約為600萬部，國際市場400-500萬部；社會公開渠道目標(biāo)銷售30%，電商渠道銷售10%，運營商渠道銷售60%。雖然2688元的價格被業(yè)內(nèi)人士認為定價過高，但出乎意料的是，Ascend P6在電商渠道的表現(xiàn)超出預(yù)期。同時，華為將新開1000家專賣店，加大Ascend P6的銷售力度。所有的焦點都集中在運營商渠道，如果Ascend P6不為運營商看好，1000萬部的銷量就難以完成。華為以前的運營商定制手機大多數(shù)為千元機，運營商早就習(xí)慣了低價思維，一旦進入高端領(lǐng)域，運營商和渠道經(jīng)銷商不免疑慮。

此前華為曾在Ascend P1這款手機上得到過教訓(xùn)。除了蘋果雷打不動的只有8%的利潤空間，一般品牌手機的利潤空間約為30%，而華為Ascend P1僅15%，過低的利潤導(dǎo)致這款手機甫一上市銷量就急劇下滑。更尷尬的是，尚在P1銷售期，華為就推出了屬于同一價格帶的新產(chǎn)品Ascend D1，經(jīng)銷商不接受，華為只好退而求其次，將網(wǎng)絡(luò)渠道作為Ascend D1的銷售主渠道。

雖然目前尚無法對華為Ascend P6的未來表現(xiàn)做出準(zhǔn)確的預(yù)判，但可以肯定的是，Ascend P6的表現(xiàn)將直接影響華為營銷戰(zhàn)略的走向。更重要的是，從Ascend P6上市，可以看到一個不一樣的華為。這個具有互聯(lián)網(wǎng)精神的“新”華為給習(xí)慣了工程師思維的“老”華為帶來了新的氣象。

在過去的二十多年里，華為是以一個挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)的，它不畏艱難，將一個又一個世界級企業(yè)挑下馬，但在內(nèi)部，很少有人敢挑戰(zhàn)根深蒂固的華為文化。許多“空降兵”曾想改變?nèi)A為，但最終的命運是要么離職，要么被華為徹底改變。余承東是一個典型的華為子弟兵，但與其他人不一樣的是，在許可的范圍內(nèi)，他以一種更開放的姿態(tài)不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，一點一點做出改變。在華為，余承東是一個言論高調(diào)、舉止出格的少數(shù)派，雖然他時常遭到批評，但從未下課。

華為文化被認為是華人企業(yè)中最具競爭力的企業(yè)文化，其分享精神、集體主義精神、自我批評精神等讓華為快速崛起，并一躍成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。然而，曾經(jīng)令華為自豪的全員持股制度，其負面效應(yīng)日漸顯現(xiàn)。與此同時，隨著員工不斷增多、企業(yè)規(guī)模越來越大，華為不可避免地形成了一個個小山頭、一道道部門墻。雖然余承東主政的消費者BG（業(yè)務(wù)集團）只是華為的三大業(yè)務(wù)之一，但他更大的愿望是帶領(lǐng)華為終端成為一個真正面向消費者的世界級企業(yè)，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，他必須彌補華為基因里的缺陷。他能做到嗎？

　　華為終端的爆發(fā)點

今年6月，華為終端董事長兼CEO余承東面臨3年期大考，考卷是華為Ascend P6手機。從6月13日開始，余承東就不分晝夜地奔赴世界各地，籌備這款手機的上市之旅。這一次，華為終端卯足了勁，通過微博、互聯(lián)網(wǎng)曝光Ascend P6手機的諜照和配置，制造話題，統(tǒng)一畫頭像，用一句“美，值得等待”為這款年度手機登場造勢。為了這款手機，余承東說：“華為終端組建了有史以來最高層面的運作小組和運作機制，比以往項目提升兩個等級，并投入最為核心的精兵強將。”

在華為終端的歷史上，還沒有一款產(chǎn)品享受過如此待遇。的確，在蘋果、三星攫取手機行業(yè)90%利潤的大背景下，推出一款高毛利的手機，對一直在運營商定制機領(lǐng)域扎堆競爭的華為終端來說格外重要。2012年，華為成為全球第三大智能手機生產(chǎn)商，但它要證明自己不僅是低端機量產(chǎn)高手，更是高端機的頂級玩家，就必須與蘋果、三星直面競爭。

華為終端成立于十年前，但發(fā)展高端智能手機卻是近兩年的事。它奮起直追，以蘋果、三星為目標(biāo)，不過一路上卻毀譽參半，有人說它只會吆喝，不重視體驗。余承東對Ascend P6手機寄予厚望，不僅是基于對這款手機品質(zhì)與性能的自信，更是對品牌營銷的自信。然而，多年來華為以向運營商提供低端機而聞名。余承東的自信來自哪里？他對市場的判斷會出現(xiàn)偏差嗎？

產(chǎn)品升級

2003年華為開始生產(chǎn)終端產(chǎn)品，從生產(chǎn)數(shù)據(jù)卡逐漸轉(zhuǎn)向智能手機，手機業(yè)務(wù)以中低端產(chǎn)品為主，依托運營商，生產(chǎn)低成本的定制手機。依靠運營商，華為保證了出貨能快速走量。市場調(diào)研機構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)顯示，2012年第4季度，華為智能手機出貨量為1080萬部，是全球第三大智能手機銷售商，占據(jù)5%的市場份額。而直到2012年，華為通過運營商渠道出貨大約占到總量的80%。

但是，低端不是華為想要的標(biāo)簽，華為不希望一直成為運營商的ODM。近年來，華為調(diào)整戰(zhàn)略，發(fā)展自有品牌，進軍中高端市場。2011年可以看出華為改變的跡象，它推出首款云手機華為遠見Vision，定價2799元。不久后，華為榮耀Honor U8860手機面世，作為華為云手機的戰(zhàn)略機型，它搭載了全新的華為云服務(wù)，為用戶提供160G網(wǎng)絡(luò)存儲空間，上市后迅速聚集了人氣，被譽為“單核機王者”。這一年，華為進入中國智能手機市場份額前三位。

真正的改變是在2012年1月。在CES消費電子展上，華為發(fā)布首款高端智能手機Ascend P1 S，機身厚度只有6.68 毫米，是世界上最薄的智能手機。如果說2011年華為試水中高端智能手機市場，那么這就是它進入高端市場的第一步。緊接著，華為在MWC世界移動通訊大會上發(fā)布了搭載自主四核處理器的Ascend D1，配備了2600毫安的鋰電池，軟硬件都達到了同類產(chǎn)品的最高水準(zhǔn)。華為自主研發(fā)的海思K3V2芯片也開始引起業(yè)界前所未有的關(guān)注。[!--empirenews.page--]

今年，華為在高端智能手機上的表現(xiàn)更加積極，僅在年初的CES消費電子展上，華為就一口氣發(fā)布了史上最大屏幕的Ascend Mate、最強配置的Ascend D2和第一部Windows Phone 8.0版本的智能手機Ascend W1。其中，華為Ascend Mate采用6.1英寸顯示屏、4050毫安電池，是目前最大尺寸的智能手機。此時，華為著手推廣自主品牌Ascend，針對不同的細分用戶推出系列產(chǎn)品。據(jù)悉，華為Ascend擁有四個系列產(chǎn)品，其中Ascend D為旗艦級智能手機，Ascend P面向時尚高端人群，Ascend Y面向年輕用戶，而Ascend G則為入門級智能手機。

在今年2月召開的MWC世界移動通信大會上，華為Ascend P 系列產(chǎn)品P2再次成為亮點，這款被華為定位為“全球最快”的手機，上網(wǎng)速率最高可達150MBPS。余承東坦言：“華為做低端手機是沒前途的，就像米缸里的老鼠，長期在米缸里吃米，吃得很舒服，但等米吃完了以后也就死掉了。”

據(jù)了解，截至去年年底，150多個國家的500多個運營商與華為終端建立了合作關(guān)系。華為高端智能手機甚至進入英國運營商沃達豐的定制廠商行列。此前，英法最大的移動營運商 Orange已經(jīng)向華為定制了Ascend P1，市場反饋良好。從今年6月起，Ascend P2 和Mate在中東地區(qū)主流市場銷售，折合成人民幣，零售價約為3010元和2700元。

　　以行踐言

在今年MWC世界移動通信大會召開前夕，華為終端發(fā)布新的品牌理念：“Make it Possible（以行踐言）。”余承東解釋說，要提升品牌歸根結(jié)底要靠過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，定義新的品牌理念“Make it Possible”，就是要在硬件上不斷提升、創(chuàng)新，打破看似不可能的各項技術(shù)極限，與全球消費者一起以行踐言，落實精品戰(zhàn)略。

事實上，在通信行業(yè)浸淫多年，華為擁有大量的技術(shù)儲備及專利，其在射頻、無線等領(lǐng)域的核心技術(shù)，構(gòu)成了華為手機獨特的市場競爭力。比如，智能終端低功耗管理、無線通信及無線高速互聯(lián)、人機交互的智能語音及情景感知、高品質(zhì)媒體享受和分享、安全解決方案、端云協(xié)同體驗等技術(shù)?；谶@些核心技術(shù)，華為手機帶給消費者與眾不同的體驗，比如超強的續(xù)航能力、無線傳輸速度等。

但是每次技術(shù)創(chuàng)新讓消費者驚訝的背后，是堅持做精品的華為手機團隊要克服很多困難，對硬件和軟件開發(fā)投入更多的精力。以Ascend P6手機為例，華為終端內(nèi)部人員告訴《新營銷》記者，華為終端組建了有史以來最高層面的運作小組及其運作機制，組長都是高級別主管，研發(fā)核心團隊多達1000人，涉及華為終端的所有部門。

比如，華為歐拉實驗室參與了Ascend P6項目。從2012年9月開始，歐拉實驗室的專家就對AirSharing商用技術(shù)進行攻關(guān)，這項技術(shù)是華為獨有的。在項目剛啟動時，歐拉實驗室投入了30多人。“3個月到4個月內(nèi)，開發(fā)了9萬多行代碼，相當(dāng)緊張，給歐拉實驗室?guī)矸浅４蟮膲毫?，也就是說他們每天必須超額工作才能優(yōu)化一些關(guān)鍵點。”華為終端內(nèi)部人員說，所有人都憋著一股勁，這種狀態(tài)一直堅持了半年，直到AirSharing達到預(yù)定的商用目標(biāo)。

智能手機能否克敵制勝，關(guān)鍵在于消費者體驗是否好。以前只面向運營商做B2B業(yè)務(wù)的華為，要向B2C轉(zhuǎn)型，除了硬件研發(fā)，還要面向消費者做很多功課。從近兩年推出的手機可以看出，華為尤其重視滿足消費者對手機美學(xué)的需求。華為在日本、瑞典等國家設(shè)有調(diào)研分部，要提前一年做市場趨勢分析。“我們根據(jù)流行分辨顏色，除了關(guān)注手機行業(yè)趨勢外，還觀察汽車等消費終端品使用的元素，什么色彩要達到什么效果可以讓消費者消費，讓手機賣得更好。”

為了提供更好的體驗，2011年華為終端成立了未來創(chuàng)新設(shè)計團隊Dream Lab，由UI、用戶研究、架構(gòu)等領(lǐng)域的頂級專家組成。而Ascend P6正是Dream Lab設(shè)計的作品，也是華為終端第一次以ID和體驗牽引開發(fā)設(shè)計。Ascend P6采用全金屬機身和獨特的雙C設(shè)計，通過最窄邊框設(shè)計達到最大屏占比，讓用戶有最佳的握感和觸控體驗。

　　大考狀態(tài)

從做白牌手機到自有品牌手機，華為完成了一次轉(zhuǎn)型。華為手機推出新品的速度不是最快的，但它相信自己做精品的邏輯。“我們堅持精品策略，我們相信做任何事情都是一個長跑型的、長期的，其實做手機也是一樣。靠短期的營銷成功可以迅速積累知名度，但是從長期的角度來講，真正腳踏實地做好產(chǎn)品、做好口碑營銷和宣傳才是最終成功的必要條件。”華為終端一位負責(zé)人說。

2012年，華為終端產(chǎn)品整體發(fā)貨量1.27億部，其中手機約5200萬部，智能手機為3200萬部，同比增長60%。華為每年按10%的銷售收入撥出研發(fā)經(jīng)費，持續(xù)投入。2012年華為手機的研發(fā)費用接近9億元，在營業(yè)收入中的占比超過了10%。

余承東去年大刀闊斧砍掉了3000萬部功能手機，只保留有特色的、差異化的機型。“3000萬部功能手機影響9億多美元的收入，但華為終端的盈利反而大大增加，華為已經(jīng)從不賺錢進入到賺小錢，明年將賺中錢。”不過，這一做法備受質(zhì)疑，2012年余承東為此拿了“零年終獎”，還差點“下了課”。

今年是余承東接手華為終端的第三個年頭，外界認為年度旗艦機Ascend P6將是對余承東的一次大考。對此，余承東并不忌諱：“對華為來說，每一天都是大考狀態(tài)。對每一款手機，華為都是懷著大考的心情去盡力做到最好，這就是華為的精神所在。”

“任何消費者溝通都需要信任基礎(chǔ)，而口碑是重要的因素。如同人和人之間，如果我信任一個人，我的溝通成本就會很低并且溝通效果較好。其實手機品牌也是這么一個過程，當(dāng)口口相傳到一定程度以后，它就會面臨一個爆發(fā)點。”余承東說。

對于余承東而言，Ascend P6的意義更多在于對團隊的磨練。“華為終端的領(lǐng)導(dǎo)以及各個主管，在其他崗位上都經(jīng)歷過最艱難的寒窗期，所以忍耐力、耐性以及對未來的渴望是經(jīng)過錘煉和歷練的，使得他們更善于長跑。華為終端是長跑型選手，真正要取得成功仍然是口碑代代相傳。”憑著近兩年在高端智能手機市場積累的經(jīng)驗，余承東相信，Ascend P6會迎來一個市場爆點。“華為終端的取勝點在于D、P系列能夠上量，已經(jīng)有越來越多的人用華為精品機型。我們才有機會在此基礎(chǔ)上把口碑越做越好，帶動其他系列產(chǎn)品，這就是華為一個大的思想和策略。我們不求短期內(nèi)掙錢，我們希望把口碑慢慢地、一點點地建立起來，不斷堅持下去！”[!--empirenews.page--]

　　華為手機拓展社會化渠道

手機終端業(yè)務(wù)已經(jīng)成為華為當(dāng)前發(fā)展的一大引擎。2011年，華為全球消費者業(yè)務(wù)銷售收入達到446億元，同比增長44.3%；2012年，華為銷售給終端用戶的智能手機總量為2720萬部，較上一年增長73.8%，并在第四季度首次躋身全球三大智能手機制造商行列。

不過，銷量輝煌的背后暴露出的是華為手機的渠道短板。華為終端從其母公司華為技術(shù)分拆出來運作幾年來，截至2012年年底運營商渠道的出貨量仍占華為終端出貨總量的80%，只有20%屬于電商等社會渠道。因為渠道短板，盡管出貨量巨大，在消費者的心目中華為手機仍然是一個弱勢品牌。例如，2006年華為為沃達豐提供的3G手機V 710，甚至沒打上華為的LOGO。

運營商渠道的好處在于穩(wěn)定的出貨量和高額補貼，但當(dāng)運營商補貼越來越少時，手機企業(yè)的利潤自然也就越來越少。目前，國內(nèi)三大運營商的補貼呈逐年下降趨勢。因此，盡管華為終端的出貨量在增長，利潤率卻不高。華為的利潤增長仍主要來自于通信設(shè)備。相反，社會渠道雖規(guī)模不大，但利潤率偏高，且相比前者對華為終端自有品牌的提升幫助較大。

因此，華為手機市場部經(jīng)理徐宇翔向記者透露，華為未來要進行渠道多元化發(fā)展，做深運營商渠道，拓展社會化公開渠道和電商網(wǎng)絡(luò)渠道。由于電商消費群體在口碑上對華為高端手機的認可度和接受度較高，華為高端手機主要選擇電商平臺操盤。

　　單一的運營商渠道

目前盡管手機終端業(yè)務(wù)已成為華為的頂梁柱，曾幾何時卻是一個不起眼的“小角色”，按照任正非的說法是：“當(dāng)年我們沒想過做終端，我們是被迫上馬的，因為我們的3G系統(tǒng)賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被迫上馬。”

因此，2010年以前，華為基本上是在為運營商生產(chǎn)手機，與3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備一起，捆綁式銷售給運營商。手機是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的“添頭”，不直接賣給消費者，很少進行推廣宣傳，定位是運營商終端定制，因此華為手機沒有獨立的市場營銷渠道。手機終端的“添頭營銷”是華為輔助銷售通信設(shè)備的重要籌碼。

雖然華為手機“名不見經(jīng)傳”，但這個“添頭”多年來一直保持著銷售額兩位數(shù)的百分比增長，比如從2007年到2009年，華為終端銷售額從26億美元到40億美元，再到50億美元。

但驚人的銷量增長并沒有給華為終端帶來豐厚的利潤，華為終端董事長余承東曾經(jīng)透露：“華為手機利潤低得可憐，凈利率低至個位數(shù)。”這是因為面對運營商渠道，華為手機一直以低價獲取銷售增長，由于運營商定制的手機出廠價被嚴重壓低，所以利潤很低。嚴重的產(chǎn)品導(dǎo)向、低調(diào)的營銷姿態(tài)、過度依賴運營商渠道，讓華為手機高銷量、低利潤。2012年余承東曾在微博中說：“去年幾乎所有的運營商高層及渠道伙伴都跟我說，盡管你的產(chǎn)品挺好，以你華為手機品牌很低的知名度，手機售價無法超過2000元。”

過分依賴運營商渠道，不僅導(dǎo)致高銷量、低利潤，還對華為手機品牌建設(shè)十分不利。截至2012年底，運營商定制依舊占到華為手機出貨量的80%。由于缺少直面消費者的機會，常年缺乏個人消費者基因，華為手機被認為“在產(chǎn)品設(shè)計上軟肋盡顯”，難以在越來越追求用戶體驗和差異化的智能手機市場得到消費者認可。

事實上，不僅是華為，目前國內(nèi)知名手機廠商都在為運營商渠道“痛并快樂著”。華為、中興、酷派、聯(lián)想等國內(nèi)手機廠商，能夠在短時間內(nèi)超過國外手機品牌的市場份額，與運營商的大力支持密不可分?？崤伞⒙?lián)想、中興都采取“運營商渠道捆綁銷售”策略，其出貨量迅速逼近三星等國外品牌。

　　但是，運營商不可能永遠是國產(chǎn)手機的“奶牛”。隨著補貼日益減少，國產(chǎn)手機過度依賴電信運營商渠道的風(fēng)險越來越大。如何進入社會渠道、開放渠道，成為決定國產(chǎn)手機品牌生死的共同命題。

拓展電商渠道

“華為的渠道策略是做深運營商渠道，加速拓展社會化公開渠道，同時大力發(fā)展新興的電商網(wǎng)絡(luò)渠道。華為的渠道多元化發(fā)展，意味著華為要與產(chǎn)業(yè)鏈上更多的合作伙伴攜手前行。同時在內(nèi)部團隊上，要引進更多渠道人才。”徐宇翔說，目前華為正盡力開拓社會化渠道。

2013年，被冠以“C2B手機”頭銜的華為手機Mate發(fā)布，可以視為華為布局電商渠道的一個里程碑。華為Mate是與天貓聯(lián)合推出的一款手機，產(chǎn)品從研發(fā)之初，就利用天貓平臺海量的用戶數(shù)據(jù)進行消費需求匹配，鎖定目標(biāo)消費者，圍繞他們做了大量的調(diào)研與訪談，調(diào)研涉及CPU、核數(shù)、內(nèi)存、屏幕材質(zhì)等等，最終推出售價2688元的Mate手機。事實上，它是以消費者需求為導(dǎo)向開發(fā)的一款手機，即以消費者需求決定生產(chǎn)什么樣的手機，所以華為把它叫做“C2B手機”。

之所以說Mate手機具有里程碑意義，是因為這是華為手機由面向運營商到面向消費者的一次勇敢轉(zhuǎn)身。由于長期制造運營商定制手機，難以與消費者溝通，了解市場需求，讓華為手機在用戶體驗和產(chǎn)品差異化的過程中，很容易“看走了眼”。因此，Mate手機的C2B模式，被華為視為“一次史無前例的商業(yè)模式創(chuàng)新”。Mate手機也意味著華為要另辟蹊徑，開拓電商渠道。

“我們針對不同的產(chǎn)品會采取不同的營銷策略，會結(jié)合電商的消費群體特征以及產(chǎn)品的特點而定。一般來看，電商消費群體在口碑上對華為高端產(chǎn)品的認可度與接受度較高，這對華為高端產(chǎn)品的規(guī)?；茝V可以提供很好的支持。” 徐宇翔表示，華為的電商渠道布局將從高端手機開始，并且產(chǎn)品渠道差異化，也可以減少運營商渠道與社會化（電商）渠道的矛盾。“對品牌而言，不同的產(chǎn)品策略，不同的營銷政策，都能達到平衡渠道的效果。對華為來說，目前華為的電商渠道與傳統(tǒng)渠道及運營商渠道之間的關(guān)系不是對立關(guān)系，而是互補關(guān)系。目前通過電商渠道銷售的主要產(chǎn)品，如榮耀四核等，是為電商渠道特別定制的，與其它渠道的產(chǎn)品不形成沖突，后來榮耀四核在線下渠道和運營渠道銷售時，價格高出線上渠道很多。”

種種跡象表明，華為接下來將有一系列大的戰(zhàn)略舉措來加強渠道建設(shè)，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人才引進等。6月中旬的人事變動，已經(jīng)可以看出端倪：澳大利亞人趙科林，一度被奉為中國手機行業(yè)的教父級人物，他曾把諾基亞中國區(qū)的業(yè)績提升到鼎盛期。從諾基亞離職近一年的他將加入華為，主抓B2C渠道工作。華為內(nèi)部人士表示：“之前從傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗而來的華為員工，忠誠度高，極為敬業(yè)，但很難從根本上進行自我革命。華為需要從品牌、渠道、產(chǎn)品等方面進行B2C改造。”除此之外，近來華為還從三星、摩托羅拉、諾基亞等手機企業(yè)挖來一撥業(yè)務(wù)骨干，從產(chǎn)品、品牌、軟件、渠道、銷售等方面進行優(yōu)化。比如華為中國區(qū)終端市場部品牌執(zhí)行部部長胡紅蓮，就是從三星跳槽到了華為。[!--empirenews.page--]

華為終端作為世界手機前三名的巨艦，要掉頭布局社會化渠道，需要轉(zhuǎn)變的又何止心態(tài)、制度和人才？甚至華為引以為豪的“低調(diào)基因”也需要180度轉(zhuǎn)變。任正非曾在2001年2月出刊的第148期《管理優(yōu)化報》上指出，“我們主要是對政府負責(zé)任，對企業(yè)的有效運行負責(zé)任。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工在網(wǎng)上為公司辯論，是幫公司的倒忙。”任正非的低調(diào)性格造就了華為的低調(diào)基因，華為一直以來擅長的是向政府和企業(yè)營銷，而在終端營銷上，則完全是個小學(xué)生。

在直面消費者的電商渠道，一向沉默無語的華為也不得不試著大聲吆喝。去年，華為選擇和奇虎360合作，網(wǎng)絡(luò)營銷老道的奇虎360卻利用華為的名氣打壓小米，最后給自己的特供機做廣告，結(jié)果爽了奇虎360慘了華為，原本穩(wěn)健、低調(diào)的華為被貼上了“浮躁”的標(biāo)簽。華為交出了“高調(diào)”的第一筆學(xué)費。

今年6月，華為發(fā)布了“一款震驚世界的手機”Ascend P6。余承東說：“我們只能做世界第一的產(chǎn)品，因為世界第二的產(chǎn)品就沒有人能記住。”如今華為學(xué)會了吆喝嗎？能否借助Ascend P6升級華為手機品牌，拓展專注高端手機銷售的電商渠道？被余承東視為2012年度重頭戲的Ascend P6，也許能在未來的幾個月給出答案。

　　華為基因的雙面效應(yīng)

在中國科技界，華為是一個難以逾越的高峰。這家低調(diào)而神秘的公司以匍匐前進的姿態(tài)創(chuàng)造了一個又一個增長奇跡，成為了國內(nèi)乃至全球科技界效仿的對象。軍人出身的任正非被視為“經(jīng)營之神”，偶爾流傳出來的只言片語被無數(shù)經(jīng)營者視為至寶，其2000年撰寫的一篇文章《華為的冬天》至今仍是許多企業(yè)家爭相學(xué)習(xí)的摹本。宗慶后之女宗馥莉說“娃哈哈減去宗慶后等于零”，任正非之于華為更是如此，在華為，任正非的股份只有1.4%，但他是華為的靈魂人物和精神支柱。

　　極致性價比的大客戶營銷

2011年，在任正非的主導(dǎo)下，華為制定了未來十年年銷售額突破1000億美元的目標(biāo)，并將華為分拆為“運營商”、“企業(yè)”、“消費者”三大業(yè)務(wù)集團。二十年來，華為習(xí)慣了面向運營商的那一套打法，而消費者市場卻變幻莫測，很多著名手機企業(yè)都交了學(xué)費。比如，愛立信長期坐在電信設(shè)備供應(yīng)商第一把交椅上，但面對消費市場卻束手無策，眼看著蘋果、三星等后來者風(fēng)光無限。

電信工程市場要求在擁有同等技術(shù)的前提下，將價格降到最低。華為客戶戰(zhàn)略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)。”2008年中國電信CDMA招標(biāo)大戰(zhàn)中，中興、加拿大北電、阿朗等報價都在70億元以上，而華為報價僅7億元，痛痛快快地秒殺對手。華為內(nèi)部流傳一個“王小二賣豆腐”的段子：王小二開了家豆腐店，賣兩塊錢一斤。有人看見王小二賺錢，便在王小二對面開店，王小二不得不降價到一塊五。競爭者的豆腐店越開越多，王小二不得不將價格降到八毛。最終，王小二豆腐店倒閉。華為的做法是直接將價格降到八毛錢，讓所有想開豆腐店的人看不到“錢景”，沒有競爭對手，華為自然就能生存下來。

與競爭對手不同，華為的產(chǎn)品定價有著自己的商業(yè)邏輯。摩爾定律揭示了IT技術(shù)的曲線規(guī)律，在華為所在的電信設(shè)備市場，也有著類似的規(guī)律，隨著技術(shù)更新?lián)Q代越來越快，一項新的技術(shù)到量產(chǎn)階段后，成本就會大幅下降。華為洞悉這一規(guī)律，并以兩三年后量產(chǎn)的價格作為現(xiàn)在的定價，即便頭兩三年虧損，但量產(chǎn)之后，華為就能保持合理的利潤。1998年，UT斯康達在接入網(wǎng)上每線報價1800元，華為報出800元的超低價，此后UT斯康達消失，華為壟斷70%的市場份額。華為用獨特的低價定價法則，在全球市場攻城略地，消滅對手。這種打法看起來與傳統(tǒng)行業(yè)的價格戰(zhàn)類似，實際上有著本質(zhì)的不同。在消費者市場，品牌是生存的根本，而在工程市場，價格才是王道。比如，空調(diào)行業(yè)的價格戰(zhàn)都是以強大的品牌號召力為基礎(chǔ)，雜牌軍參與價格戰(zhàn)游戲只有死路一條。

移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)讓電信運營商的核心業(yè)務(wù)—語音通話業(yè)務(wù)嚴重受損，巨額的設(shè)備投資正在迅速貶值。市場的巨大變化以及日趨白熱化的價格競爭，致使電信行業(yè)一片愁云慘霧：2012年，愛立信凈利潤僅錄得9.3億美元，下滑53%；阿爾卡特朗訊虧損13.7億歐元；中興通訊(000063，股吧)巨虧人民幣25億元。華為是唯一逆市增長的巨頭，2012年其凈利潤高達人民幣153.8億元，同比增長33%。盡管華為有著華麗的報表，但要在電信設(shè)備市場上保持這樣的高增長，將越來越困難。在北美這個占了全球1/3的市場上，它的競爭對手愛立信、阿爾卡特朗訊、三星做得風(fēng)生水起，由于政治原因，華為等中國企業(yè)一直被排擠在外。

十年來，全球電信設(shè)備市場規(guī)模維持在1200億美元上下，華為占據(jù)了大約20%的市場份額。據(jù)此計算，華為要達到千億美元的年銷售目標(biāo)，即便拿下全球電信設(shè)備市場的半壁江山也無法實現(xiàn)。電信設(shè)備市場的天花板觸手可及，迫使它必須在企業(yè)及消費者市場尋找新的增長點。這不僅是戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型，更是思維意識的大改變，也意味著華為要轉(zhuǎn)變過去的工程市場思維模式，學(xué)會與單個消費者打交道。

但消費者市場是一個新的戰(zhàn)場，產(chǎn)品、品牌、營銷、渠道都是新的玩法，華為能適應(yīng)嗎？工程師主導(dǎo)的華為能建立一套以消費者為中心的營銷體系嗎？華為追求極致性價比的大客戶營銷玩得轉(zhuǎn)消費者市場嗎？二十多年來，狼性文化讓華為攻無不克，而這一次華為面對的是新的堡壘，在蘋果、三星、聯(lián)想等世界級競爭者的包圍下，華為還能像以往一樣戰(zhàn)無不勝嗎？回答這些問題，就要從華為的基因說起。

　　全員持股的負面效應(yīng)

有人曾用兩個字總結(jié)華為超常規(guī)發(fā)展的原因：分享。在中國科技界，華為無疑是最善于分享的企業(yè)。

任正非的思維邏輯很簡單：既有利益共同體又有利益驅(qū)動機制，就能激活整個組織。在一次講話中他對激勵機制有過精彩的論述：“華為的快速成長主要是在競爭驅(qū)動下不斷改善管理，完善激勵機制和治理機制，使高素質(zhì)的勞動者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)。”在這一思路指導(dǎo)下，華為形成了一種“不讓雷鋒吃虧”的奮斗文化，也就是說只要員工肯拼搏、肯努力，就一定能獲得高回報。無論是員工還是客戶，華為都將他們視為利益共同體，把單純的雇傭關(guān)系和商務(wù)關(guān)系變成共命運、同呼吸的合作伙伴關(guān)系。[!--empirenews.page--]

早在草莽創(chuàng)業(yè)的1993年，華為就通過“利益共同體”這一新型的合作方式，度過了艱難時刻。當(dāng)時，通信高科技產(chǎn)品屬于典型的高風(fēng)險投入，研發(fā)投人大，多則上億，少則幾百萬元；產(chǎn)品周期長，多則三年，少則一年；產(chǎn)品和技術(shù)更新?lián)Q代快，一個產(chǎn)品和技術(shù)剛剛開發(fā)出來，還沒有應(yīng)用可能就已經(jīng)被淘汰；客戶分布廣泛、客戶的需求多樣化使得產(chǎn)品的升級維護成本居高不下。1992年，華為的銷售額僅為1億元，任正非要進入運營商系統(tǒng)，僅靠這點資金是遠遠不夠的，唯一的辦法是與客戶建立“利益共同體”。經(jīng)任正非多方游說，17個省市的郵電管理局下屬電信公司出資3900萬元，與華為共同成立了莫貝克公司，承諾每年定額投資回報33%。此后，華為迎來了高增長時代—連續(xù)十年，每年增長率高達100%。2001年10月，莫貝克（后改名為安圣電氣）以7.5億美元的價格賣給美國愛默生，是當(dāng)年國內(nèi)最大的并購案。華為從此迅速成長，最終成為中國科技界無可爭議的王者。

不僅如此，華為還將員工視為利益共同體，并以全員持股的方式將企業(yè)的命運和員工的命運捆綁在一起。華為現(xiàn)有15萬員工，其中7萬人擁有股票。此外，華為員工還拿著業(yè)界最高的薪水和獎金。但是，作為公司的創(chuàng)始人，任正非只有1.4%的股份，其余股份為高管和員工持有。華為全員持股計劃和高薪激勵政策，讓許多員工走上了“致富之路”。

雖然全員持股能起到了巨大的激勵作用，但隨著員工越來越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來：在華為高速增長期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來，變成富翁后的員工還能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時的激情和奮斗精神嗎？

每年4月，是華為的分紅期，這是一個幾家歡喜幾家愁的月份。2012年，華為凈利潤153.8億元，但僅分紅就分掉了125億元，相當(dāng)于每股1.41元。消息公布后，老員工和新骨干心理感受大不一樣：老員工喜，不怎么賣力就得到了不菲的分紅；新骨干憂，自己干的是牛一樣的活，花高價買來的股票，凈收益卻少得可憐。

產(chǎn)業(yè)觀察者張云輝認為：“華為在最初發(fā)展的十幾年里，股票分紅激勵的人群和干活的骨干人群基本一致，隨著員工的老去和新增，分紅激勵人群和骨干開始逐漸錯位。股票分紅激勵的是有10年工齡以上的老員工，而真正需要被激勵的新鮮血液——那些真正干活的骨干，卻很難從分紅中受益。”此外，華為內(nèi)部有近8萬人沒有持股，這部分員工只能通過獎金等進行激勵，無形之中把華為分成了兩個階層。在高速發(fā)展期，這三個群體的矛盾無法顯現(xiàn)，可是一旦公司處于危機時期，其負面效應(yīng)就會顯現(xiàn)出來，如果解決不好，甚至出現(xiàn)災(zāi)難性的后果。

尷尬的“空降兵”

從創(chuàng)辦以來，華為一直有著深刻的任正非烙印。任正非軍人出身，他強調(diào)集體主義，提倡艱苦奮斗的作風(fēng)，要求團隊有很強的執(zhí)行力。華為文化特別強調(diào)“沒有任何借口”。任正非眼中的優(yōu)秀員工是像《把信送給加西亞》一書描述的那樣，在任何情況下都能克服阻力完成任務(wù)。這一企業(yè)文化往往能將不可能變成可能，一個典型的例子是：華為的年度KPI考核指標(biāo)定得很高，公布出來的時候大多數(shù)員工都覺得完不成，但通過一年努力，當(dāng)初定下的目標(biāo)神奇般地完成了。

華為舉世聞名的是它的快速響應(yīng)，華為就像是一個萬能機，只要提出需求，就能在短時間內(nèi)實現(xiàn)。“一沒有成熟的敏捷開發(fā)模式可以支撐，二總部跟大部分銷售地都有時差，華為怎么能夠做到快速響應(yīng)？那就是它的工程師可以24小時倒班支撐，修改版本。”一位在華為工作多年的員工抱怨，華為崇尚以奮斗者為本，但到最后奮斗者往往變成了一個個“無限制的透支自己體力與青春的人”。

在高薪和高壓的雙重作用下，華為人往往發(fā)揮出驚人的能量，但是對空降兵卻是一種煎熬。每一個新入職的員工都要進行軍訓(xùn)和為期半個月的企業(yè)文化學(xué)習(xí)，這種訓(xùn)練新兵的做法讓很多“空降兵”難以適應(yīng)。“空降兵”要取到好的業(yè)績，就必須在華為內(nèi)部拿到足夠的資源，但華為部門林立，沒有廣泛的人脈就很難調(diào)動內(nèi)部資源，而沒有足夠的資源，就很難做出業(yè)績，做不出業(yè)績自然得不到認可。曾被任正非視為接班人的副總裁李一男在2000年離開華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，2006年華為收購港灣網(wǎng)絡(luò)，李一男回到華為出任副總裁、首席科學(xué)家，但此時的華為不再是過去的華為，沒多久李一男再次離開華為。備受器重的李一男尚且如此，更何況其他“空降兵”？

華為的高級管理者很少有外國人，一是華為面向的是幾百個大客戶，涉及數(shù)以億計的大項目招標(biāo)時，自然而然會對外國人有一種防范心理，二是外國人很難適應(yīng)華為無休止加班的工作方式。“在提交標(biāo)書前一天晚上，部門領(lǐng)導(dǎo)要求將標(biāo)書結(jié)構(gòu)推倒重來，中方員工哪怕熬通宵、不吃不睡都會完成，但外籍員工就不會這樣。”一位曾在海外工作過的華為人說，“在華為，工作第一、生活第二，但外國人不這樣想。”由于價值觀不同和對待工作、生活的迥異態(tài)度，外籍員工很難在華為呆得長久。

在華為，高層管理者經(jīng)常轉(zhuǎn)崗“鍛煉”，例如華為終端董事長兼CEO余承東曾負責(zé)歐洲市場開拓，而華為俄羅斯市場負責(zé)人萬彪曾是華為終端總裁。華為試圖通過高管轉(zhuǎn)崗鍛煉的方式破除大企業(yè)普遍存在的“山頭”現(xiàn)象，但由于全員持股帶來的心理優(yōu)勢，老員工的地位很難被撼動。

自我糾錯機制

某種意義上，成為華為人，就必須接受華為企業(yè)文化。華為不會受到外界影響，它的改變只能來自于自我糾錯機制和自我反省能力。華為終端或許是最不像“華為”的業(yè)務(wù)板塊，它像是一個獨立的存在。

2011年余承東接手華為終端時，就試圖將華為終端打造成一個真正面向消費者的手機企業(yè)，但讓他感到苦惱的是許多“終端老兵”擺脫不了原來的運營商思維，不愿意自我革命。2012年，余承東開始對人事進行大調(diào)整，一批中高層管理者轉(zhuǎn)崗或離職，一批來自三星、摩托羅拉、諾基亞的“空降兵”被高薪挖來。余承東大量聘請“空降兵”，使華為的血液里有了更多的外來基因。與此同時，他強力砍掉3000萬部功能手機，主導(dǎo)了與名聲不佳的奇虎360特供機合作，還打破低調(diào)傳統(tǒng)在微博上高聲吆喝賣手機、抨擊對手。余承東種種出格的行為差點讓他“下了課”，所幸的是，任正非的寬容和諒解讓他度過了信任危機。[!--empirenews.page--]

作為華人商界的傳奇人物，自我批評是任正非最醒目的標(biāo)簽。華為是一個有著近15萬人的龐大組織，其復(fù)雜性遠非外界所能想象，任正非以近70歲的高齡領(lǐng)導(dǎo)華為與時俱進、高速成長，靠的就是自我批評、自我糾錯能力。任正非是一個具有危機感的人。2012年，華為的銷售額達到2202億元，超過愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。但這對任正非來說，并不是一件值得炫耀的事。人在巔峰常常忘記懸崖的危險，“自我批評”、“不斷改良”讓任時刻保持著一種危機感。二十多年來，華為很少犯大錯，正是源于任正非的這種恐懼感。

余承東銳意變革華為終端，與任正非的危機感、恐懼感以及華為肌體內(nèi)與生俱來的自我糾錯能力是分不開的。雖然華為的基因并非完美無瑕，但在任正非強烈的危機感驅(qū)使下，華為具備了強大的自我糾錯能力，能夠及時彌補基因缺陷，促使自己適時進化成一個更趨完美的企業(yè)。

只是，如果有朝一日任正非從華為退休，華為的自我糾錯機制還能發(fā)揮作用嗎？