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[導(dǎo)讀]21ic通信網(wǎng)訊,“華為發(fā)展的歷史,其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史,他面對的是老虎,所以每時(shí)每刻不能懈怠。”125億元?jiǎng)倓傔^去的2012年,華為賺了154億元,卻大手筆拿出125億元作為年終獎(jiǎng),15萬華為員工

21ic通信網(wǎng)訊,“華為發(fā)展的歷史,其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史,他面對的是老虎,所以每時(shí)每刻不能懈怠。”

125億元

剛剛過去的2012年,華為賺了154億元,卻大手筆拿出125億元作為年終獎(jiǎng),15萬華為員工人均年終獎(jiǎng)可達(dá)8.33萬元!

華為創(chuàng)始人任正非,中國最神秘低調(diào)的總裁。在他的帶領(lǐng)下,華為成功挺進(jìn)世界500強(qiáng),成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商。

2012年,華為全球銷售額超354億美元,其中66%來自海外市場,預(yù)計(jì)2013年將實(shí)現(xiàn)10%-12%的增長,或?qū)⒊狡涓偁帉κ秩鸬鋹哿⑿?,成為業(yè)界全球第一。

令人難以置信的是,帶領(lǐng)華為取得如此輝煌的任正非,個(gè)人持股卻不到1%。

43歲的創(chuàng)始人

很多人喜歡拿華為和聯(lián)想作比較,因?yàn)閮烧呓詾橹袊顑?yōu)秀的民營高科技企業(yè)代表。其實(shí),兩家企業(yè)創(chuàng)始人還存在一個(gè)巧合:同為1944年生,柳傳志創(chuàng)業(yè)時(shí)40歲,任正非創(chuàng)辦華為時(shí)43歲。

任正非曾撰文稱,他下海純屬出于無奈。從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后,任正非的家庭和事業(yè)都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層,而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損,再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力,最終導(dǎo)致家庭解體。

在解決生活壓力和闖出一番新天地的雙重動(dòng)力之下,1988年,任正非創(chuàng)辦了華為,而啟動(dòng)資金只有區(qū)區(qū)兩萬元,業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。

任正非能在43歲“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè),源自他對通訊設(shè)備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)并入重慶大學(xué)),尚未畢業(yè),“文革”就開始了。得知父親被批斗得很厲害,他偷偷地坐火車跑回家。父親怕兒子受牽連,讓他第二天早上立即回校。分別時(shí),父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他,特別囑咐:“記住,知識就是力量,別人不學(xué),你要學(xué),不要隨大流。”

在父親的叮囑下,任正非排除干擾,苦修數(shù)學(xué)、哲學(xué),并自學(xué)了三門外語,奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等技術(shù)也是在這個(gè)時(shí)期開始入門的。后來,任正非入伍當(dāng)過通訊兵,參與一項(xiàng)軍事通訊系統(tǒng)工程時(shí)取得多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造,兩次填補(bǔ)了國家空白。33歲時(shí),他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表,到北京參加全國科學(xué)大會。

  山里走出的大學(xué)生

回望任正非的人生路,最初,他只是一個(gè)從農(nóng)村走出來的大學(xué)生。

任正非出生在貴州省安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)山區(qū)小村莊,那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學(xué),母親念過高中,都當(dāng)老師。

任家有兄妹7人,任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持,吃飯實(shí)行分飯制,都有份兒,但都不多。任正非上高中時(shí),常常餓得心發(fā)慌,卻只能用米糠充饑。

任正非結(jié)婚時(shí),拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后,任正非和父母、侄子住在一間10多平方米的小房里,在陽臺上做飯。為了節(jié)約錢,母親只敢買死魚死蝦,晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年,公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī),靠打價(jià)格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險(xiǎn)又能獲利的方式,經(jīng)過兩年的摸爬滾打,公司財(cái)務(wù)有了好轉(zhuǎn)。不過,任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活,而是投到經(jīng)營中,華為很快就進(jìn)入了發(fā)展的軌道。

  大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》,他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話:企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。

為了銷售,華為不吝投入,甚至不計(jì)成本:在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江,華為派出人數(shù)多過對手十余倍的技術(shù)人員,在每個(gè)縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題,華為人立即趕到現(xiàn)場。為拿下一個(gè)項(xiàng)目,華為會花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和與回報(bào)不符的投入……做法看似愚蠢,卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年,華為參加香港電信展,邀請世界50多個(gè)國家的2000多名電信官員、運(yùn)營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙,住在五星級賓館,還拎走上千臺筆記本電腦——為此,華為耗費(fèi)2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實(shí)力。事實(shí)證明,任正非的“出手闊綽”得到了高額回報(bào)。2000年,華為開始大舉全球擴(kuò)張,市場份額不斷提升。

事實(shí)上,任正非并非揮金如土的人。1996年3月,為了和南斯拉夫洽談合資項(xiàng)目,任正非率領(lǐng)一個(gè)10多人的團(tuán)隊(duì)入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房,每天房費(fèi)約2000美元。不過,房間并非任正非獨(dú)享,而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方,還體現(xiàn)在員工待遇上。剛剛過去的2012年,華為賺了154億元,卻大手筆拿出125億元作為年終獎(jiǎng),15萬華為員工人均年終獎(jiǎng)可達(dá)8.33萬元!

虎口奪食者

眾所周知,任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,“狼性”永遠(yuǎn)不會過時(shí)。“華為發(fā)展的歷史,其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史,他面對的是老虎,所以每時(shí)每刻不能懈怠。”一名華為內(nèi)部員工說。

華為進(jìn)軍美國,就是一場經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當(dāng)年,華為的腳步一進(jìn)入美國市場,在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日,思科正式起訴華為及華為美國分公司,理由是后者對公司的產(chǎn)品進(jìn)行了仿制,侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。

面對思科的打壓,任正非一邊在美國聘請律師應(yīng)訴,一邊著手結(jié)盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月,華為和當(dāng)時(shí)已進(jìn)入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”,3COM公司的CEO專門作證——華為沒有侵犯思科的知識產(chǎn)權(quán)。

任正非在訴訟最關(guān)鍵時(shí)刻祭出的合縱連橫奇招,瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終,雙方達(dá)成和解,從此,華為在美國的擴(kuò)張,沒有了攔路虎。

  跨國巨頭合作伙伴

毋庸置疑,任正非超乎常人的謀略和視野,是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作,就彰顯了這一點(diǎn)。

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出財(cái)務(wù)人員,幫助華為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然,華為將支付巨額費(fèi)用。

為什么要雇IBM?因?yàn)槿握亲⒁獾?,雖然華為銷售收入保持高速增長,但凈利潤卻逐年下降,他甚至不知道一個(gè)單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算,但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn),但這卻是跨國企業(yè)擅長的。[!--empirenews.page--]

不久,華為公司正式啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。與此同時(shí),IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中,華為是唯一一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說,任正非的眼光,超出其他國內(nèi)企業(yè)。

IFS項(xiàng)目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān),他們把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入華為公司的運(yùn)營流程,實(shí)現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展,這也是近幾年華為雖然營收增長放緩,但利潤的增長仍然不錯(cuò)的重要原因。

  首創(chuàng)人人股份制

2011年12月,任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章,揭開了一個(gè)華為崛起的重大秘密:人人股份制。

在華為的股份中,任正非只持股不到1%,其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職,你的股份該得多少,馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金,任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司,就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計(jì),是全球沒有的。

任正非透露,設(shè)計(jì)這個(gè)制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。

為避免公司成敗系于一人和一朝天子一朝臣,任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度,每人輪值半年。

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