三大運(yùn)營(yíng)商邁向集約化運(yùn)營(yíng) 或最終走向網(wǎng)業(yè)分離

北京時(shí)間12月23日上午消息（張?jiān)录t）近日中國電信一紙?jiān)敱M的架構(gòu)調(diào)整，將集約化運(yùn)營(yíng)模式擺在了行業(yè)的關(guān)注的聚光燈下。為進(jìn)一步加速業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展、提高公司運(yùn)營(yíng)效率，近年來，三大運(yùn)營(yíng)商都在不斷加大集約化、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)力度。

三大運(yùn)營(yíng)商向集約化轉(zhuǎn)型

中國電信多年來一直倡導(dǎo)集約化運(yùn)營(yíng)，體制機(jī)制變革力度最大：先是組建了國際公司，統(tǒng)籌全集團(tuán)海外業(yè)務(wù)發(fā)展；然后對(duì)“中衛(wèi)國脈”進(jìn)行重組，開啟號(hào)百“商旅+商店”新模式；還積極在新興業(yè)務(wù)方面嘗試股權(quán)合作，天翼視訊完成首次私募，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化；最后成立天翼創(chuàng)投公司，建立孵化體系。

近日，中國電信再次深化體制改革，力推集約化運(yùn)營(yíng)：集團(tuán)層面，前端業(yè)務(wù)部門簡(jiǎn)化為市場(chǎng)部和政企部，市場(chǎng)部全面負(fù)責(zé)市場(chǎng)與銷售管理職責(zé)，包括終端、實(shí)體及電商渠道、流量經(jīng)營(yíng)等。省公司將隨集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)放在市縣公司轉(zhuǎn)型做銷售服務(wù)，省公司進(jìn)一步加強(qiáng)集約化管理。中國電信要求把地市級(jí)公司都變?yōu)殇N售服務(wù)型機(jī)構(gòu)，同時(shí)落實(shí)集團(tuán)新架構(gòu)的省級(jí)組織。這一要求將改變中電信長(zhǎng)期以來本地網(wǎng)各自為政的狀況，以往本地網(wǎng)擁有極大的自主權(quán)，甚至縣級(jí)公司都有從采購到用工的整套權(quán)限。

中國移動(dòng)也在推進(jìn)精細(xì)化管理，通過集約化實(shí)現(xiàn)低成本高效運(yùn)營(yíng)、為未來業(yè)務(wù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。近年來中國移動(dòng)通過建立采購基地、呼叫中心/數(shù)據(jù)中心、倉儲(chǔ)物流中心等基地，以及國際公司、終端公司和財(cái)務(wù)公司等專業(yè)化公司，加強(qiáng)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、專業(yè)化、一體化發(fā)展能力。

中國聯(lián)通向來集中化運(yùn)營(yíng)，去年更是合并了集團(tuán)市場(chǎng)部與銷售部，在3G方面以六統(tǒng)一等策略展開集約化運(yùn)營(yíng)，并率先在前后端三大領(lǐng)域?qū)嵤┘s化變革。首先，圍繞“營(yíng)銷組織、資源和價(jià)格三統(tǒng)一”推進(jìn)專業(yè)化營(yíng)銷體系；其次，改革現(xiàn)有的投資建設(shè)管理模式，建立網(wǎng)絡(luò)公司總部、省分兩級(jí)審批，總部、省分、地市三級(jí)實(shí)施機(jī)制；最后是強(qiáng)化信息化事業(yè)部的垂直架構(gòu)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃、需求管理、建設(shè)“三統(tǒng)一”。力圖壓縮管理層級(jí)，強(qiáng)化政策的縱向穿透力，減少資源的逐層損耗，提升銷售能力。近日，聯(lián)通也在積極推動(dòng)集約化的運(yùn)維體系和端到端服務(wù)體系的建立，以促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和運(yùn)行維護(hù)效率的提升。

集約力度的加大在三大運(yùn)營(yíng)商半年業(yè)績(jī)財(cái)報(bào)中都有體現(xiàn)，預(yù)計(jì)下半年，集約化的速度還會(huì)加快，主要體現(xiàn)在建立業(yè)務(wù)的電商運(yùn)營(yíng)模式。

最大驅(qū)動(dòng)力在成本節(jié)省

除了提升效率，集約化運(yùn)營(yíng)帶來的最直接的效應(yīng)就是成本節(jié)省。畢竟在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，全球電信運(yùn)營(yíng)商都面臨著“增量不增收”的難題，在“開源”進(jìn)展不大的情況下，“節(jié)流”就成為必然的選擇。

除了出售非核心資產(chǎn)，集約化運(yùn)營(yíng)和共建共享模式正成為大多數(shù)電信運(yùn)營(yíng)商的選擇。事實(shí)上，對(duì)于集約化運(yùn)營(yíng)，海外運(yùn)營(yíng)商走得更為徹底：歐洲跨國運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐在全球27個(gè)國家擁有投資，在集約化改革方面，已將全球子網(wǎng)間進(jìn)行區(qū)域整合，建立共享中心，向集約化運(yùn)營(yíng)模式演進(jìn)，同時(shí)將工程和運(yùn)維向低成本區(qū)域中心匯聚，并逐步實(shí)現(xiàn)從接入網(wǎng)到核心網(wǎng)的集中管理。

德國電信和法國電信Orange兩年前就展開了歐洲無線接入網(wǎng)絡(luò)的共建共享，并合資成立采購公司，計(jì)劃聯(lián)合采購手機(jī)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和固網(wǎng)設(shè)備。

通信行業(yè)作家尚曉蒲認(rèn)為，集約化的切入點(diǎn)首先是市場(chǎng)部轉(zhuǎn)型為渠道服務(wù)與管理中心，目前三家都在大力實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理模式，劃小經(jīng)營(yíng)核算單元、收入競(jìng)標(biāo)、增量提成。以后考核主要以業(yè)務(wù)營(yíng)收凈增長(zhǎng)以及投訴指標(biāo)。

尚曉蒲同時(shí)認(rèn)為，集約化的最終會(huì)帶來網(wǎng)業(yè)分離，但這個(gè)過程可能會(huì)非常緩慢，需要水到渠成、逐步推進(jìn)，整個(gè)過程可能需要10年左右的時(shí)間。它的實(shí)施過程需要與三網(wǎng)融合、基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)渠道的共建共享以及寬帶戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、智慧城市、電子商務(wù)等一起綜合考慮，甚至將股份制、民間資本、虛擬運(yùn)營(yíng)商等都統(tǒng)籌進(jìn)來一起考慮。三家運(yùn)營(yíng)商共建共享存在利益壁壘、博弈在所難免。

集約化運(yùn)營(yíng)帶來網(wǎng)業(yè)分離的猜測(cè)也符合情理，網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)可以集約化，但各地區(qū)的銷售與服務(wù)更需要本地化、更接近用戶，對(duì)各地多元化的用戶需求做好業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)以及快速反應(yīng)，提供更具特色和差異化的服務(wù)。