解密華為：“瘋狂工作”企業(yè)的真容

21ic通信網(wǎng)訊，“研發(fā)失敗我就跳樓”——席卷通信市場的華為的歷史，就是從創(chuàng)始人的這一句話開始的。在文本中，記者將通過在當?shù)氐牟稍L，為您揭示華為鮮為人知的經(jīng)營方法。

出生在吉林的劉強(29歲)畢業(yè)于大連交通大學，2008年進入華為。雖說該公司的嚴格管理在學生之間早已人盡皆知，但即將步入社會的劉強“最渴望的是經(jīng)驗”。劉強堅信，作為能橫掃世界無線通信設(shè)備市場的企業(yè)，華為是能使自己大幅成長的地方。最終，他通過了錄用率為7.5：1的競爭，成功進入華為。

上排左起依次是總部展廳的“專利墻”、總部數(shù)據(jù)中心、生產(chǎn)通信設(shè)備的松山湖工廠(東莞市)的工作場景，下排是主力產(chǎn)品“Ascend”系列智能手機以及為總部的4萬員工提供伙食的員工食堂

　　“艱苦奮斗”的精神

結(jié)束為期3個月的實習，劉強被分配到了西非的科特迪瓦。雖然起初不知道這個國家在哪，但對于年輕的員工來說，派駐新興市場國家并不是什么稀罕事。覺得“和同事一起應(yīng)該沒有問題”，劉強沒有多想就接受了任命。

可去了沒多久，劉強就發(fā)現(xiàn)自己想得太簡單。在快要向通信運營商交貨的時候，他連續(xù)好幾天住在辦公室，吃不好也睡不好。生活環(huán)境十分惡劣，常常有同事患上瘧疾。就連中國人最重視的春節(jié)，六年中也只回去了一次。

盡管如此，劉強依然留在了西非，支撐他的，是完成困難業(yè)務(wù)時的成就感。華為一直鼓勵員工保持“艱苦奮斗”的傳統(tǒng)。與同事同甘共苦沖破難關(guān)的喜悅，一次又一次地幫助劉強頂住了工作和生活環(huán)境帶來的壓力。

銷售額達到2400億元

華為1987年誕生于廣東省深圳市，熟悉通信行業(yè)的人都知道華為是開發(fā)無線基站等設(shè)備的廠商，是“手機行業(yè)的無名英雄”。但近年來，以低價格為武器實現(xiàn)發(fā)展的“世界第三大智能手機廠商”的名號更加響亮。甚至有人說，在智能手機即將全面普及的新興市場國家，華為蘊藏的潛力超過了三星和蘋果。

在華為以電話交換機為主力產(chǎn)品的1990年代，該公司抓住了固定電話在中國農(nóng)村普及的潮流，從2000年開始，又憑借面向歐洲和新興市場國家的基站業(yè)務(wù)，成功擴大了業(yè)績。該公司前段時間發(fā)布消息稱，華為2013年的銷售額達到了2380億～2400億元。

然而，如同奇跡般的飛速發(fā)展也令某些國家懷疑，華為與中國的黨政軍是否存在某種特殊關(guān)系，對于這一點，本文將在后面進行介紹。從華為拿來證明清白的企業(yè)信息來看，其展現(xiàn)在世界面前的，是極其獨特的利潤分配和民主治理(公司治理)機制。而這也正是該公司競爭力的根基。

遠赴西非的劉強之所以能在艱苦的工作環(huán)境堅持下來，還有一個原因，那就是其工資“大約是在其他公司上班的同學的兩倍”。在劉強看來，“最能刺激員工積極性”的，是華為從創(chuàng)業(yè)之初沿用至今的員工持股制度。通過這項制度，劉強持有公司的股票，分紅達到了年收入的四分之一到三分之一。分配給員工的股票數(shù)量取決于其業(yè)績和職務(wù)，這也為劉強提供了晉升的動力。

“中國有句古話叫‘財散人聚’，意思是分享財富能夠聚集人才”，華為的三名“輪值CEO”之一、兼任副董事長的胡厚崑這樣解釋該公司20多年來堅持采用員工持股制度的目的。

一年給員工分紅153億元

華為的派息率之高令人吃驚。該公司的內(nèi)部資料顯示，2012年的凈利潤為154億元，其中超過99%，也就是153億元被作為分紅分配給了約7萬名員工。持有該公司股票的員工除了工資和獎金之外，平均每人拿到了約22萬元紅利。

胡厚崑強調(diào)，“一家企業(yè)最重要的資產(chǎn)不是金錢，而是知識”。在員工持股制度下，員工不僅向公司提供勞動力，“還能利用各自擁有的知識為公司做出貢獻，由此獲得合理的回報”。

按照中國的法律，“有限公司”的股東人數(shù)不能超過50人。因此，華為成立了“職工持股會”，采用了讓員工通過附帶轉(zhuǎn)讓限制的、名為“影子股權(quán)”的虛擬股向持股公司(華為投資控股有限公司)出資的方法?，F(xiàn)在，持股公司的股東只有職工持股會和該公司的創(chuàng)始人、目前擔任CEO的任正非。任正非對于持股公司的出資比例僅為1.18%，即使加上通過職工持股會間接出資的部分，也不到1.4%。

在中國企業(yè)中，聯(lián)想和平安保險也采用了相同的制度，但員工出資比例達到98%以上的只有華為。

華為之所以不囤積利潤，也是為了把凈資產(chǎn)和股價控制在一定的水平，降低年輕員工購買股票的難度。2012年該公司的股價為5.42元，每股的全年分紅為1.41元，股息率為26%。這就不難理解年輕員工為什么會為了能分配到更多的股票而成為“工作狂人”。

和一般的股份制公司一樣，華為的董事也是由股東選出。在2010年底舉行的選舉上，首先由職工持股會選出51名代表和9名候補，然后，51名代表一人一票，選出了13名董事和5名監(jiān)事會成員。選舉董事的選票上除了董事會推薦的60名候選人之外，還給持股會成員留出了自由投票欄，從理論上來說，持股會的所有成員都有進入管理層的機會。

董事任期5年。即使現(xiàn)在貴為經(jīng)營高管，一旦造成業(yè)績低迷，失去員工的支持，在下次選舉時也可能落選。這樣的緊張氣氛給該公司的經(jīng)營帶來秩序，成了維持增長的一個因素。現(xiàn)在，任正非的女兒也是董事會的成員，但她也沒有特權(quán)。董事會秘書江西生說：“華為選拔高管的一貫原則是任人唯賢，而不是任人唯親。”

當然，民主、關(guān)懷員工并不意味著企業(yè)一定能夠發(fā)展壯大。而且，員工持股制度也面臨著持股員工流于形式主義的風險。因此，華為推行了嚴格的績效考核制度。

華為一方面在分散利潤，不斷吸引優(yōu)秀人才，另一方面也在使管理層與員工相互牽制，不斷進步。從對高管的采訪和內(nèi)部資料，可以看到一種不同于日本和歐美的經(jīng)營方法。

軍人出身的創(chuàng)始人

在曾經(jīng)是歐美企業(yè)獨霸天下的信息通信領(lǐng)域，中國企業(yè)的崛起曾一度成為了引發(fā)新摩擦的導(dǎo)火索。美國參議院情報委員會于2012年10月發(fā)布報告，稱華為和中興有可能威脅到美國的國家安全，敦促美國的通信運營商停止與這兩家企業(yè)交易。突如其來的“黃禍論”震動了全球通信行業(yè)。

因為華為的創(chuàng)始人任正非曾是軍人，美國政府一直懷疑華為參與間諜行為。有報道稱，美國副總統(tǒng)喬·拜登(Joe Biden)在2013年12月訪韓時，曾與韓國政界人士舉行會談，對韓國的通信運營商決定采用華為的通信設(shè)備表示了擔憂。

盡管華為的高管反駁稱“美國政府的主張沒有任何證據(jù)”，但這無法阻擋一些企業(yè)響應(yīng)政府的要求，已經(jīng)決定收購美國第三大通信運營商Sprint的軟銀就表示將不再采用華為的通信設(shè)備。華為如今的確面臨著地緣政治的阻礙。

而且，創(chuàng)始人任正非幾乎不接受媒體采訪，給人留下神秘印象，這也成為了外界對華為產(chǎn)生諸多猜測的一個原因。任正非僅憑一代人的努力，就打造出了中國最大的通信設(shè)備企業(yè)，他究竟是怎樣的一個人？

任正非1944年出生于貴州，在重慶建筑工程學院(現(xiàn)已并入重慶大學)畢業(yè)后應(yīng)征入伍，從事與建筑相關(guān)的工作。在裁軍大潮中，任正非于1983年復(fù)員，進入了在深圳市從事住宅開發(fā)的深圳南海石油。

或許是因為離開軍隊后不適應(yīng)民營企業(yè)的文化，幾年后，任正非被深圳南海石油集團解雇。當時，任正非與另外五人一同創(chuàng)辦華為，開始在他居住的深圳南海石油集團的宿舍進口并銷售香港企業(yè)制造的交換機。

當時，被指定為經(jīng)濟特區(qū)的深圳掀起了創(chuàng)業(yè)潮，華為的同行多達近1000家。令華為發(fā)生轉(zhuǎn)變的契機出現(xiàn)在1990年。因為提供交換機的香港企業(yè)被收購，華為的銷售代理權(quán)也成了一紙空文。

于是，被逼上梁山的華為開始自己開發(fā)交換機。當時，任正非曾用悲壯的決心來鼓勵員工，他指著會議室的窗戶說：“如果研發(fā)失敗，我就跳樓。”正是這個時期，為華為鑄就了哪怕在辦公室躺睡袋也要如期交貨的“艱苦奮斗”精神。

對于任正非其人，為通信設(shè)備等生產(chǎn)外殼的光榮機電(深圳市)的董事長、與任正非一家有交往的中辻四郎給出的評價是：“樸實，而且和藹可親。”總是穿著工作服在卡拉OK高歌《北國之春》、每次到日本都嚷著要去拉面館，任正非的做派與其說是大企業(yè)的經(jīng)營者，反倒更像是小工廠的老工人。“從來感覺不到他與軍隊有什么關(guān)系”。

2013年10月，華為的好朋友英國財政大臣喬治·奧斯本(右)來到位于深圳的華為總部，任正非親自進行了高層營銷

2001年任正非訪問日本時，經(jīng)營顧問竹內(nèi)倫樹曾給他上了幾天課，內(nèi)容是日本企業(yè)的經(jīng)營方法。對于任正非，竹內(nèi)有著不同的印象。當時，因為擔心華為在快速發(fā)展中趨于官僚化，任正非對豐田等日本企業(yè)的人事制度表現(xiàn)出了強烈關(guān)注。竹內(nèi)說，他當場向同行的下屬下達指示的身影“只有領(lǐng)袖一詞可以形容”。

向海外子公司推廣員工持股制度

在憑借獨有的公司治理和利潤分配機制成為中國的行業(yè)霸主后，華為的發(fā)展又迎來了新的階段，那就是從主打成本競爭力的出口型企業(yè)向調(diào)動全世界的人力、物力、財力的全球化企業(yè)轉(zhuǎn)變。

副董事長胡厚崑指出，“過去的華為是坐鎮(zhèn)中國、輻射式地向各國派遣物力和人力的國際企業(yè)”，而真正成為全球化企業(yè)，“就要在所有的國家和地區(qū)獲得必要的能力，擁有能在各個網(wǎng)點之間調(diào)配經(jīng)營資源的網(wǎng)絡(luò)”。

胡厚崑表示，向海外推廣員工持股制度是成為全球化企業(yè)最重要的手段。過去，員工持股制度只適用于中國籍員工，從2012年開始，華為推行了同樣適用于非中國籍員工的新的利潤分配制度?，F(xiàn)在，新制度已經(jīng)覆蓋80多個國家，華為計劃在2014年底之前，把這項制度推廣到其開展業(yè)務(wù)的所有國家和地區(qū)。

竹內(nèi)透露說，在2001年參觀日本大型電器企業(yè)的創(chuàng)業(yè)紀念館之時，任正非十分厭煩那些贊美創(chuàng)始人經(jīng)營理念的展示內(nèi)容，當時他小聲說：“經(jīng)營是展望未來，不能一味依靠過去。”十年后的今天，日本電器企業(yè)與華為的業(yè)績已經(jīng)有了無法填補的差距。任正非這種不受過去約束的經(jīng)營姿態(tài)，能在瞬息萬變的通信市場上取得勝利，或許并沒有什么值得驚訝的地方。