運營商推富媒體業(yè)務保衛(wèi)戰(zhàn)還是爭奪戰(zhàn)？

日前國內運營商宣布即將推出RCS（富通信套件）產品，借以應對OTT帶來的行業(yè)變化。雖然產品尚未正式推出，但是根據之前世界各地運營商推出類似產品的情況，我們可以分析一下這個事件可能帶來的一些變化。

借RCS尋找出路

運營商原先的特點是封閉、缺乏創(chuàng)新原動力、資源范圍廣而縱向專業(yè)性不足，但同時它也具備了穩(wěn)定可靠、綜合資源整合能力強等優(yōu)勢，并且擁有端到端能力。因此，面對OTT的威脅，運營商通過RCS服務尋找出路成為一種主流選擇。

TeliaSonera之前嘗試整合諸如即時通訊、圖片/視頻共享、語音呼叫、位置信息、短信和彩信等功能，和OTT打正面戰(zhàn)役，發(fā)揮綜合資源整合能力強的優(yōu)勢。類似的方法還有對抗WhatsApp的英國沃達豐、法國Orange、意大利電信及德國電信等歐洲五大電信巨頭，他們聯(lián)合推出自有即時手機短信系統(tǒng)。

再者，西班牙運營商Telefonica Digital推出創(chuàng)新通信服務業(yè)務品牌“TU”，同時推出了首個“TU”品牌的產品“TU Me”，該產品是一個兼具短信、通話、語音消息、照片分享、地理位置信息等多種功能、覆蓋全球的免費移動App。“TU Me”是Telefonica Digital第一次面向全球用戶推出的產品。據稱，“TU Me”推出頭兩個月即在111個國家獲得了超過25萬的激活用戶。這個產品體現(xiàn)出了Telefonica對于迎接OTT挑戰(zhàn)的態(tài)度：“if you can't beat them， join them”。

“360”：封閉思路下的失敗產物

類似的還有沃達豐在2009年～2011年推出的“360”（2011年10月停止提供服務）。沃達豐在“360”產品中展示出了它與互聯(lián)網企業(yè)合作開拓市場的設計模式，這種思路方案深度集成了Facebook應用，客戶能夠通過短消息實現(xiàn)在Facebook平臺上的操作，例如發(fā)送或更新信息、發(fā)表評論、搜索或新增好友等。Facebook平臺上的推送功能如新增帖子、朋友請求或者標記照片等也能夠通過沃達豐的網絡推送給“360”的客戶。值得一提的是，沃達豐并不是簡單地將Facebook集成到平臺中，而是進一步將合作中所獲得的“社區(qū)”資源與“360”平臺的實時關聯(lián)號碼簿、整合聯(lián)系人、位置定位、搜索新型應用等多種功能進行整合與集成。

沃達豐推出“360”，主要考慮到和互聯(lián)網企業(yè)聯(lián)合提供服務是一種“拓展新市場”而非“與互聯(lián)網企業(yè)分享已有市場”的行為。與此同時，兩個領域的融合會帶來不同于電信運營商傳統(tǒng)業(yè)務范圍的增量市場，例如媒體、專業(yè)化內容等。然而在產品定位中，沃達豐期望的角色是主角，即運營商在傳統(tǒng)運營中常常提到的“掌控價值鏈”，它曾形象地稱自己是派對的組織者，希望借此吸引各類應用開發(fā)者和用戶參與其中。

“360”產品由于沃達豐“掌控價值鏈”的思路，堵住了客戶、合作互聯(lián)網企業(yè)的很多創(chuàng)意及創(chuàng)意的落地。產品的功能、穩(wěn)定性、用戶界面友好等壓力都集中到了沃達豐身上。產品從一推出就在使用界面、功能穩(wěn)定性、易用性等方面出現(xiàn)了較多問題?？蛻舴从澈芏鄳玫跛溃謴秃髞G失云端數據等產品方面的問題?？头餐耆珱]有做好應對準備，使得客戶的咨詢和投訴在多個界面來回流轉而得不到有效解答，很多不滿客戶針對投訴情況的發(fā)布又將投訴影響再次擴大。沃達豐大包大攬的做法體現(xiàn)的是運營商一貫的內部創(chuàng)新的思路，該平臺在拆除了一道圍墻后又建立起了一道新的障礙，該產品又變成了一個封閉產品。

很多時候客戶對互聯(lián)網產品的選擇考慮的只是實際功能差距很小、用戶體驗相差甚遠的功能。例如，運營商提供的通訊錄同步工具通常只考慮到簡單的同步功能，但如果客戶有多個號碼（每個號碼可能附帶不同的通訊錄），這些號碼的同步可能需要有一定的選擇，例如合并、不合并或者部分合并，同步工具就不能夠提供如此精細的功能了。相比而言，互聯(lián)網企業(yè)常常會考慮到這些在特定場景下對用戶體驗產生巨大影響的細節(jié)。所以相對的不開放，讓沃達豐失去了很多改進的可能，以及大量低成本改進產品的機會。

應著眼未來而非糾結當下

面臨OTT帶來的威脅，德國電信總裁Rene Obermann曾經表示：“我們當然不想成為啞管道供應商，也許我們不能控制整個網絡，但我們有端到端的服務質量。”他還說道：“以前我們從未曾真正地以用戶為中心，但近幾年來這一情況徹底改變，未來還有很長的路要走，我們要讓用戶感覺到任何事情都很簡便。”當時他針對OTT尋找的突破口是端到端的服務質量和用戶體驗的改善，這似乎還是在用通信思維分析OTT產品。

隨著OTT應用的出現(xiàn)和發(fā)展，運營商市場的外延已經發(fā)生了巨大變化，包括客戶使用方式、解決的問題、價值體驗都出現(xiàn)了革命性變化。正如短信滿足了用戶及時快速略顯含蓄的通信需求，但隨著社交信息的發(fā)展，用戶希望能夠在一些溝通環(huán)境下實現(xiàn)點對多點、形式更為多樣（包括文本、圖片、視頻等）、更為直接的溝通方式。這樣一來，原有的市場就得到了極大的豐富和提升，市場價值相應也得到了提高。所以實際上整個市場的發(fā)展已經進入到了第二個階段。

作為參與者之一的運營商，同樣具備獨特的優(yōu)勢去在新出現(xiàn)的商業(yè)機會中找好定位、集中資源突破，從而爭取在第三階段到來之前搶占到較好的“戰(zhàn)略要地”。也就是說，將這場競爭不單純看成是對既有利潤的“保衛(wèi)戰(zhàn)”，而是對未來發(fā)展機會的“爭奪戰(zhàn)”。作為針對OTT的RCS，更需要有這樣的理解和定位。

綜上所述，運營商如果依然將產品定位為整合工具，并堅持以“掌控價值鏈”的思路去設計產品，那么其解決方案會存在類似“360”面臨的風險。如果不是簡單地從傳統(tǒng)互聯(lián)網企業(yè)那里去分割一個既定范圍的市場，而是利用新技術、新商業(yè)模式去創(chuàng)建新的市場，就能充分發(fā)揮運營商穩(wěn)定可靠、綜合資源整合能力強的優(yōu)勢，在長遠的市場競爭中取勝。