全球通信制造業(yè)三巨頭緣何沒落？

新華網(wǎng)消息據(jù)國際金融
報報道，追求高速成長的策略成就了朗訊帝國昔日的繁榮，也恰恰是這種對于高速成長的執(zhí)著給朗
訊帶來了災難。



1996年朗訊從AT＆T分拆出來，正趕上美國解除電信管制，新興
的電信運營商像雨后春筍一樣冒出來，而朗訊就像個軍火販子，向他們兜售打擊對方的武器。此時
又恰逢美國在大力發(fā)展無線通信，也給朗訊提供了發(fā)展的良機。所以，1997年財政年度，朗訊的
銷售已經增長了13％，第二年更高達20％，其中贏利高達49％。朗訊的增長率比業(yè)界高出了3％到
5％，而實際上此時通信產業(yè)的增長率已經高得驚人。1998年底，朗訊的股票價格已經是當初IPO
時的8倍，AT＆T已根本無法望其項背。甚至是朗訊的CEO都相信，朗訊有能力一直這樣成長下去。



但是，通信設備制造的競爭始終殘酷。1999年后起之秀Cisco戰(zhàn)
略轉移到通信業(yè)，形成了與朗訊的對峙，到處搶奪朗訊的市場份額。1999年第一季度，當朗訊公
布的增長率較去年大幅降低后，華爾街這多變而冷酷的情人立即將朗訊的股票拉下了3％。朗訊為
了保持這種高速成長以繼續(xù)取悅華爾街，短視地賣掉了一些暫時不賺錢但是未來很有贏利潛力的業(yè)
務和部門，還不得已而從事了另外一些危險的游戲。



其中，朗訊對自己的客戶———一些缺乏資金的新興運營商，慷
慨地提供買方信貸，借錢給他們來購買朗訊的設備，而且沒有任何信用評估級別的限制。當2000
年這些新興的運營商隨著互聯(lián)網(wǎng)經濟的退潮開始劇烈震蕩并裁員之時，朗訊還在不計后果地擴大借
貸的額度。根據(jù)當時的協(xié)議，很多運營商直到2003年才會償還朗訊本金。但是現(xiàn)在看來，這些公
司虧損的巨額天文數(shù)字已經在漫天飛舞，債券已經縮水到幾十美分，可能等不到還錢的那一天，他
們就會自動消失。朗訊給客戶的借貸資金達到67億美元，其中有13億實際上已經再也無法收回。
當然選擇這么做的不止是朗訊，還有Cisco和北電。



朗訊的另一個危險游戲，是給大運營商巨大的折扣，刺激他們提
前購買自己的設備。因為朗訊不能等，每個季度都有贏利的目標，這個季度銷售業(yè)績不好，朗訊立
刻就會受到華爾街的懲罰。但是朗訊的行為無疑是殺雞取卵，維持了暫時的繁榮，卻為將來埋下了
后患。大幅度的折扣使朗訊的利潤越來越薄，而且這些提前購買的運營商未來將不再有需求，以后
的增長難以為繼。對于增長率的急功近利逐漸把朗訊逼上了絕境，也使朗訊逐漸失去了對未來市場
需求的預測能力，這一點恰恰是最可怕的。朗訊的產品開發(fā)部門在預測2001年的市場走向時，甚
至不得不采用猜測來作出選擇，結果當然是：賭注下錯了。類似的問題存在于整個公司的所有決策
環(huán)節(jié)上。導致災難性后果的是在OC－192光纖網(wǎng)絡系統(tǒng)上，朗訊的決策失誤導致北電勝出，北電取
得了光纖網(wǎng)絡市場的控制權。危機四伏下的市場決策失誤導致了朗訊全盤崩潰。



在前兩年的繁榮盛世中被沖昏了頭腦的并不止朗訊。對于Cisco
的高層主管來說，現(xiàn)在的銷售額下降、裁員等等都是由于經濟的忽然下滑和市場需求的驟然萎縮。
他們仍然固執(zhí)地相信，即使是時運不濟，Cisco也能保持成長。要知道就在前不久，Cisco還是一
臺并購機器，擁有勿庸置疑的先進技術，曾經席卷半壁江山，是新經濟的象征。對于Cisco總裁錢
伯斯的神化，使原屬于他個人的樂觀自信放大成為公司的文化，從而使整個管理層失去了對壞消息
和產品需求下降的足夠心理準備和正常的預測能力，并進而直接影響到企業(yè)的運營決策。



比朗訊還慘的一點是，Cisco的客戶幾乎全部都是網(wǎng)絡公司和新
興的運營商。由于看到新經濟的力量，Cisco作出了徹底與舊經濟決裂的姿態(tài)，號召新興運營商和
Cisco一起來打破傳統(tǒng)運營商的壟斷，并宣傳IP為王。這些論調使Cis?co失去了傳統(tǒng)企業(yè)的支
持。Cisco和朗訊采取了一樣的策略，向缺乏資金的新運營商提供購買產品的貸款。去年產品市場
上已經回蕩著刺耳的警報聲，Cisco對此卻毫無覺察，居然還加快了產品的銷售步伐。結果新經濟
的泡沫破裂了，這些新興的運營商成打成打地倒掉，Cisco成為了價值鏈上的又一個犧牲者。錢伯
斯曾經說這些新興運營商會是傳統(tǒng)市場的終結者。但是現(xiàn)在Cisco不得不轉過頭來重新拉攏那些被
他們低估了的傳統(tǒng)運營商，因為只有他們還在緩慢但是持續(xù)地增長著。去年4月，Cisco的高級副
總裁WilliamNuti開始改組公司的商務計劃，決定改變過去廣撒網(wǎng)的做法，將更多的技術支持和市
場銷售集中在少數(shù)大客戶身上。另外，曾經一度支持過Cisco高成長的收購戰(zhàn)略，也給Cisco帶來
了麻煩。Cisco總是收購那些在新興市場中突然冒出來的優(yōu)勝者，為了更快地整合，Cisco保留了
這些公司的文化和管理上的獨立性。這一方面導致Cisco的產品線過長，只要其中一家出了問題，
Cisco也會深受其害；另外，對Cerent、MontereyNetworks等一些公司的收購結果，都證明是
Cisco對產品趨勢預測失誤。同樣北電在過去的兩年里花費了190億美元用于收購小的電信公司，
但是這些當時在網(wǎng)絡經濟中身價極高的公司現(xiàn)在都已不名一文。在新興的運營商爭相升級自己的寬
帶網(wǎng)絡時，Cisco還和很多企業(yè)簽訂了長期供貨合同，大量生產資金投入進去，產生了大量的庫
存，這些沒有被沖銷的庫存正隨著電信企業(yè)今天的節(jié)衣縮食而變成廢品。



在新經濟的一片蕭瑟之中，阿爾卡特是為數(shù)不多的還能保持贏利
的企業(yè)，尤其是在電信領域，可謂獨一無二。今天看來，似乎正是在美國企業(yè)瘋狂投資、四面出擊
的時候，一直保持清醒和節(jié)制使得阿爾卡特幸免于災難。就在美國電信業(yè)大舉擴展寬帶業(yè)務，錢伯
斯宣言語音業(yè)務將要免費的時候，歐洲的電信公司還在依然故我地升級他們的傳統(tǒng)業(yè)務網(wǎng)絡。阿爾
卡特采取的是節(jié)制性擴張戰(zhàn)略，一邊重組，砍掉贏利較少的非核心業(yè)務，籌措資金集中于核心業(yè)
務；另外在核心業(yè)務選擇上將企業(yè)定位在少數(shù)幾個高速增長的領域，主要為DSL、ATM和光纖網(wǎng)三[!--empirenews.page--]
大技術。



不沉醉于高增長的狂歡中，而是清醒地提升自己的核心競爭力，
這個原則在任何時候都不會過時。