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[導(dǎo)讀] 6月16日,華為公司創(chuàng)始人任正非在深圳研發(fā)總部邀請國內(nèi)十?dāng)?shù)家媒體參加了公司“藍(lán)血十杰”的表彰會(huì),并接受了集體采訪。盡管只位列旁聽席,但對(duì)中國媒體而言這卻是破天荒的第一次。任正非為什么要在這樣的場合讓媒體

6月16日,華為公司創(chuàng)始人任正非在深圳研發(fā)總部邀請國內(nèi)十?dāng)?shù)家媒體參加了公司“藍(lán)血十杰”的表彰會(huì),并接受了集體采訪。盡管只位列旁聽席,但對(duì)中國媒體而言這卻是破天荒的第一次。

任正非為什么要在這樣的場合讓媒體參加旁聽?在外界看來,華為正處在盈利的黃金期,在電信設(shè)備領(lǐng)域地位穩(wěn)固。但放眼整個(gè)IT行業(yè),連華為一向遵從的老師IBM也遇到不小的問題,除了賣掉X86服務(wù)器業(yè)務(wù)之外,還要出讓芯片業(yè)務(wù);而任正非一度學(xué)習(xí)的松下等企業(yè),也被行業(yè)的變革之風(fēng)吹得東倒西歪。面對(duì)當(dāng)下的大勢,是退避還是迎擊,已成為華為亟待解答的難題。

實(shí)際上,并非只有華為一家企業(yè)遭遇這樣的窘境,像海爾、新希望等巨頭,雖處在行業(yè)的領(lǐng)軍位置,但同樣也都面臨交接班和變革與否的選擇。對(duì)此,商業(yè)評(píng)論將以系列報(bào)道的形式,奉上前述商界領(lǐng)袖的言論或文章,幫助讀者洞悉企業(yè)經(jīng)營管理的終極秘密。

歡迎媒體朋友們!大家難得見面。華為也不是不想宣傳,雖然我們有450億美元銷售收入,但過去卻只有350個(gè)客戶群,如果定向宣傳成效會(huì)大得多。

我希望通過你們媒體轉(zhuǎn)述我們的觀點(diǎn),媒體也可以評(píng)論和批評(píng)。有些對(duì)我們批評(píng)很厲害的文章,我們在公司內(nèi)部都會(huì)轉(zhuǎn)發(fā),讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。

我們不怕批判,不怕反對(duì),但是不要曲解我的意思。所以媒體可以批判、評(píng)價(jià),我們都可以接受。

論管理模式

如何對(duì)客戶定向宣傳呢?當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭發(fā)生時(shí),我們沒有撤退,當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派,一派支持政府,留在了的黎波里;一派反政府的去了班加西,各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火地區(qū)的網(wǎng)絡(luò),就由華為的員工維護(hù)。我們用實(shí)踐說明了我們對(duì)客戶的責(zé)任。

維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定,是我們最大的社會(huì)責(zé)任。當(dāng)日本3·11地震海嘯發(fā)生時(shí),福島核泄漏,我們員工背起背包,和難民反方向行動(dòng),走向海嘯現(xiàn)場、核輻射現(xiàn)場、地震現(xiàn)場,去搶修通信設(shè)備。智利九級(jí)地震發(fā)生時(shí),我們有3個(gè)員工困在中心區(qū)域,當(dāng)恢復(fù)通信后,他們打來電話,接電話的基層主管也是傻的,說地震中心區(qū)有一個(gè)微波壞了,要去搶修。這3個(gè)員工傻乎乎地背著背包,就往地震中心區(qū)去搶修微波。逆避險(xiǎn)的方向,去履行自己的責(zé)任。對(duì)客戶,華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。因此,在信息安全被炒作的一片火光中,客戶還是信任我們,現(xiàn)在華為還在增長。

我今天講演的主題,是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”,我們要避免管理者的孤芳自賞,自我膨脹,管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn),經(jīng)營之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心,管理的目的就是多產(chǎn)糧食。

“經(jīng)營之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價(jià)值,客戶才會(huì)從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進(jìn)對(duì)準(zhǔn)為客戶服務(wù),哪個(gè)部門報(bào)告說他們哪里做得怎么好,我要問有沒有增收,如果沒有增收,怎么能說做得好呢?我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序,不管走向哪一點(diǎn),都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞,結(jié)果就會(huì)是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方,還是要依托西方的管理。

我們公司前段時(shí)間挺驕傲的,大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是公司同事用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤,才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)占了不到10%,這下弟兄們的優(yōu)越感沒有了,也知道如何努力了。

評(píng)論員丘慧慧:華為有三大核心競爭優(yōu)勢:一是利益共享的全面股權(quán)和分紅機(jī)制;二是中國長期較低的人力成本優(yōu)勢和較高的勞動(dòng)素質(zhì);三是學(xué)習(xí)西方科學(xué)管理機(jī)制,極強(qiáng)的KPI(編者注:關(guān)鍵績效指標(biāo))導(dǎo)向。

但時(shí)代在飛速變化,華為一些根本性的優(yōu)勢可能面臨著沖擊,比如新員工獲得股權(quán)的成本日益提升,內(nèi)部的階層固化越來越難以打破;再比如中國整體的勞動(dòng)者收入水平在上升,高素質(zhì)、低成本的勞動(dòng)者越來越有定價(jià)權(quán),不再向往中興、華為等企業(yè);更重要的是,華為強(qiáng)勢的軍事化管理、科學(xué)化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑戰(zhàn):小米、BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速崛起,讓“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道,這些企業(yè)更講求生態(tài)鏈建設(shè)、強(qiáng)調(diào)開放合作,而不是控制,KPI在這些企業(yè)內(nèi)部廣受詬病,華為內(nèi)部強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理,是否已經(jīng)過時(shí)?這是任正非極為關(guān)注的點(diǎn),不僅僅關(guān)系管理模式的升級(jí),更關(guān)心這種思維模式、商業(yè)模式的沖擊,因?yàn)檫@可能會(huì)動(dòng)搖華為的管理根基。

論接班人培養(yǎng)

我還想講個(gè)我朋友的故事。這個(gè)朋友是AIG(編者注:美國國際集團(tuán))創(chuàng)始人格林伯格,88歲,每天早上做50個(gè)俯臥撐,晚上做50個(gè)俯臥撐。他88歲到深圳來,跟我談到3年以后他就退休了,他在考慮把公司交給誰。我們出國,經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來接我們,也許是為了證明他們不老。在國外來,很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人,不會(huì)像他們一樣,是會(huì)老的。華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了,徐直軍(編者注:華為輪值CEO)已在媒體上說過了,華為接班人是太多,而不是太少了。但有一點(diǎn)明確,我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班,為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測而搞亂了公司,我已經(jīng)發(fā)文說明過了。

時(shí)代變化太快,流程管理都是僵化的,要跟上時(shí)代變化,找到一種普適的模式是不可能的。華為實(shí)現(xiàn)流程化后就像一條蛇,蛇頭不斷隨需求擺動(dòng),身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后,組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化,蛇頭轉(zhuǎn)過去,后面就斷了,為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié),成本會(huì)很高。流程化就是簡化管理,簡化服務(wù)與成本。我們是為客戶服務(wù),為客戶奮斗,去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨(dú)特的文化,沒有超越中國5000年的基礎(chǔ)文化,只是將這種文化精神付諸實(shí)施,比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

其實(shí)我們也面臨著人才流失的現(xiàn)實(shí),哪個(gè)企業(yè)說要IPO,我們的人也會(huì)往那兒跑,我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。我們做的是大平臺(tái),不可能激勵(lì)少數(shù)人,需要激勵(lì)的是15萬人,如果15萬人的待遇都提得很高,就要客戶給很多錢,誰愿意給?

評(píng)論員丘慧慧:任正非培養(yǎng)接班人的歷程并不比三星短,歷時(shí)十年余。與三星和大多數(shù)日系家族企業(yè)不同,任正非的子女暫時(shí)看起來沒有那么強(qiáng)勢的接班能力,同時(shí)中國的文化、制度環(huán)境也難以實(shí)現(xiàn)美國式的職業(yè)經(jīng)理人接班。對(duì)于華為來說,選擇輪值CEO制度,或者說是一種美、日折中的制度。

郭平、徐直軍、胡厚昆都是任正非身邊的大將,各有所長,由此才有了華為獨(dú)特的輪值CEO制度。[!--empirenews.page--]

任正非最終選擇的是集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制,強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略定力,但集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢就像其劣勢一樣大,特別是誰是核心的問題,華為一直未定。華為需要回歸到一家“正常企業(yè)”,但又不想失去已有的集體奮斗價(jià)值觀、科學(xué)管理方法論、狼性文化。于是,任正非選擇了這樣一組過渡棋。華為正處在盈利的黃金期,在電信設(shè)備領(lǐng)域地位穩(wěn)固,在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域狂飆,在手機(jī)領(lǐng)域剛剛找到節(jié)奏;回手去處理內(nèi)部接班人問題,可以比較從容;而穩(wěn)固價(jià)值觀、穩(wěn)固華為的核心競爭力,才是他唯一擔(dān)心的。

論互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)

我們把價(jià)值觀分開,沒有你們想象中那么好的能留下人的激勵(lì)機(jī)制。第一類,華為最聰明、最優(yōu)秀的人,認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高,可以投身到另外的領(lǐng)域;第二類,還有一種員工很聰明,能力也很強(qiáng),認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺(tái),他們發(fā)揮更大的作用,我們也擋不住流失;第三類,華為早期留下的員工都是“傻瓜”,不“傻”怎么會(huì)留下來,慢慢爬到這么高位置?因?yàn)橄嘈盼覀儯岛鹾踝叩浆F(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了?因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái),大平臺(tái)彌補(bǔ)了我們的笨拙。一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn),但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持,讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。

我認(rèn)為將來最大的顛覆,是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代,但是顛覆需要有繼承性發(fā)展。在硅時(shí)代成功的佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度,硅的極限是7納米,已經(jīng)臨近邊界了,石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個(gè)小公司,然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏,而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代,工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量,世界上唯一還能使用20年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了,這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步,這點(diǎn)不等于別人顛覆了它,而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆,數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)發(fā)明的,但它在機(jī)會(huì)上重視不夠,也不是別人顛覆了它,還是它自己。

評(píng)論員丘慧慧:豬在風(fēng)口上也會(huì)飛,用來形容互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極為形象。大勢之下,很多企業(yè)借此暴起,而一些老的企業(yè)在這個(gè)風(fēng)口上也極為難受。比如蘇寧在零售行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊,李寧、361度、匹克等服裝企業(yè)受到網(wǎng)購的沖擊。那么華為是隨風(fēng)而起,還是被大風(fēng)吹翻,抑或巋立不動(dòng)?這是任正非必須要選擇的。

華為似乎已有定論:穩(wěn)守固有的優(yōu)勢,把互聯(lián)網(wǎng)等當(dāng)工具,而不是盲從所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”。為此,任正非多次在內(nèi)部撰文,穩(wěn)定軍心,也是穩(wěn)定價(jià)值觀,穩(wěn)定華為已經(jīng)固化多年、且不斷在優(yōu)化的管理結(jié)構(gòu)。同時(shí),他不僅對(duì)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī),也對(duì)特斯拉的商業(yè)模式給予了總體看淡的評(píng)價(jià),認(rèn)為寶馬不會(huì)被打垮。

也就是說,華為認(rèn)為自己應(yīng)該做赑屃(編者注:傳說中龍生九子之一,形似龜而好負(fù)重),雖然在風(fēng)口上,但是體重極大,扎根也深,不會(huì)隨風(fēng)起舞,也不會(huì)被大風(fēng)吹走———這就是華為的DNA,滲透到15萬人和組織的各個(gè)環(huán)節(jié),改起來的成本和風(fēng)險(xiǎn)甚至遠(yuǎn)大于維持現(xiàn)狀。(上文出自任正非16日會(huì)見國內(nèi)媒體時(shí)的問答實(shí)錄,點(diǎn)評(píng)出自21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道評(píng)論員丘慧慧)

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