“為什么華為現(xiàn)在能行業(yè)領(lǐng)先？就是我們在幾年前率先提出‘管道’這個概念。”6月16日，華為公司創(chuàng)始人、CEO任正非首次正式接受國內(nèi)媒體采訪。
任正非演講時幾乎脫稿，時不時舉高雙手。他43歲時創(chuàng)立的公司和他本人，長期以來藏身大眾視野的“幕后”，尤其不愿面對媒體。
“大家都說華為很神秘，其實是我個人性格問題，而不是其他原因。因為我個人比較羞澀。”任正非說。幾年前，他開始親手拆“圍墻”，鼓勵華為高管與外界接觸。如今，通過一場與國內(nèi)媒體遲到27年的見面，他自己也跨出關(guān)鍵一步。
任正非被稱為“商業(yè)思想家”，他自己也曾稱是通過思想管理華為。他曾提出“以客戶為中心”、“艱苦奮斗”等被華為人奉為圭臬的狼性文化。他幾年前對未來管道會像太平洋一樣粗的預(yù)判，讓華為的銷售收入在去年超過了愛立信(12.09, -0.12, -0.98%)。
將軍易得，思想家難求。任正非之后，誰是華為下一個思想家？“徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了?！比握腔貞?yīng)21世紀經(jīng)濟報道記者關(guān)于接班人的提問時，沒有直接觸及思想接班問題，只是再次表態(tài)：“我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測，搞亂了公司。我已經(jīng)發(fā)文說明過了?！?/p>
與此同時，今年70歲的任正非也笑稱，自己到訪國外的時候，“八十歲的老頭會親自開飛機來接”。
美式科學管理的勝出
6月16日，作為學習西方管理的一個階段性總結(jié)，華為舉行了“藍血十杰”表彰大會?！八{血十杰”的原型是美國二戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英。戰(zhàn)爭結(jié)束后，他們被福特汽車(16.63, 0.07, 0.42%)招致麾下，掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導向，以及強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司從低迷不振中重整旗鼓。這十位精英所抱持的對數(shù)字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍血十杰”的稱號，人們將他們尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。
在中國企業(yè)界，任正非在十多年前寫的《華為的冬天》是一篇傳播面極廣、影響力極大的文章。任正非對行業(yè)趨勢和公司前途的預(yù)判，使外界開始稱之為“商業(yè)思想家”。
華為的冬天，其實也是整個行業(yè)的冬天。不同的地方在于，由于任正非的預(yù)判，華為提前儲備了過冬的糧食；同時，“冬天之后春天還會遠嗎”的追問，也讓華為在亂作一團的業(yè)界中堅持練內(nèi)功、抓管理。
過去10多年來，華為投入數(shù)十億美元向西方學管理，邀請IBM(182.35, -0.21, -0.12%)等多家世界著名顧問公司，開展管理變革，先后開展了一個個“削足適履”的項目，如IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等等。
一位在華為工作到退休的IBM顧問說，全世界有很多公司開展IPD(integrated product development)管理項目，很多都不成功，華為的成功離不開團隊和任正非的堅持。
面對實施中的困難，任正非曾提出“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的思路，僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。
“我們要防止在沒有對流程深刻理解時的優(yōu)化?！比握钦f，經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，華為基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。
任正非表示，“藍血十杰”對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。而在他看來，學習“藍血十杰”，讓華為的管理從定性走向了定量，“從語文走向了數(shù)學”。
“未來10-20年會爆發(fā)技術(shù)革命”
然而，在已獲得的管理績效面前，任正非“商業(yè)思想家”的敏感再次顯現(xiàn)?！叭绻阕⒁獾轿医裉熘v演的主題，其實我是在批判不要片面地理解‘藍血十杰’?！比握菍?1世紀經(jīng)濟報道記者表示，“我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理的目的就是多產(chǎn)糧食”。
任正非表示，在上世紀70年代，由“藍血十杰”所倡導的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。
當下，這種困境體現(xiàn)到華為，用任正非的話來說就是“九龍戲水”，跨領(lǐng)域、跨部門的流程集成和貫通存在短板，包括管理的復雜性和大企業(yè)病。如果不能多產(chǎn)糧食，管理也就失去了意義。
“誰來呼喚炮火？應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！比握钦f，公司要實現(xiàn)項目為中心的轉(zhuǎn)移，從代表處虛擬中央倉到站點的賬實相符，“五個一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務(wù)”。
任正非高度肯定西方管理，今后還要繼續(xù)學習，但他也強調(diào)，“藍血十杰”只是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍?！拔覀円残枰慌鞣矫娴慕y(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家”。這些戰(zhàn)略家的目標永遠踐行華為的生存原則，即“以客戶服務(wù)為中心”。與此同時，也要一批望星空的思想家，他們要能假設(shè)未來。
在任正非看來，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……
“未來 10-20年內(nèi)一定會爆發(fā)一場技術(shù)革命，從硅時代躍進到石墨時代?！比握潜硎?，華為要用五年的時間走通端到端的管理流程，在下一場技術(shù)革命中占據(jù)有利位置。
誰來接班？
“我們要走向世界級，現(xiàn)在我們?nèi)彼枷爰液蛻?zhàn)略家，只停留在將軍層面?！比握潜硎荆叭绻覀兌贾粫⒂聤^戰(zhàn)，思想錯了，方向錯了，我們越厲害就越有問題。”
任正非希望員工和高管中間能產(chǎn)生思想家，不光是技術(shù)專家，構(gòu)筑未來的世界，“我們已經(jīng)等不了這么多時間，我們?nèi)迥陜?nèi)一定要決策我們的戰(zhàn)略是什么”。
為了在華為內(nèi)部呼喚思想家，任正非曾提出“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，讓華為的專家(內(nèi)部稱fellow)，不要只守在土圍子里面守碉堡，而是要走出來和大家喝咖啡，從戰(zhàn)略格局構(gòu)建華為未來基本技術(shù)理論和思想。
“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置?！睘榱苏f明思想家的重要性，任正非又舉了一個例子，但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)華為在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，“弟兄們的優(yōu)越感就沒有了，知道如何努力了，這就是假設(shè)的作用”。[!--empirenews.page--]
華為需要將軍，更需要戰(zhàn)略家、思想家。但正是思想家的稀缺，讓華為和其他大企業(yè)一樣，面臨接班人問題的追問。
輪值CEO制度是任正非到目前為止給出的初步解答。
任正非曾對外表示，傳統(tǒng)接班有一個缺點：人都有局限性，每個人對干部的認識都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就會離開公司，這些人可是公司用幾十年的失敗培養(yǎng)起來的，走了對公司是損失。如果這個CEO上來，不能擔負起公司董事會所賦予的使命，董事會免掉他的職務(wù)，再換一個新的CEO上來，他走的時候又會帶走一批干部，如此循環(huán)換幾次以后，公司就有可能走向消亡。
“是強調(diào)把公司交給一個人，還是交給一個團隊，哪一個的貢獻要大？”任正非反問道。
目前，華為有徐直軍、郭平、胡厚昆三位輪值CEO，每一個輪值CEO在獨立執(zhí)政期間，是公司的一把手，有很大的獨立承擔能力。任正非表示，華為實施輪值CEO制度以來，干部要集體評議，沒有流失多少干部，公司利潤一直在增長，而且比預(yù)期還要好。
更重要的是，在任正非看來，包括輪值CEO在內(nèi)的制度，是要讓部分管理者“不再是來自上甘嶺的將軍，一手拿槍，一手拿刀，而是兩手空空”，這樣一來，他們才有機會仰望星空，進行思考。
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