任正非首度開放“旁聽席” 面臨挑戰(zhàn)的華為價(jià)值觀

什么是藍(lán)血十杰？“藍(lán)血十杰”源自約翰·伯恩的同名管理學(xué)著作，寫的是十位畢業(yè)于哈佛名校、服役于二戰(zhàn)時(shí)期美國(guó)空軍后勤的年輕軍官，他們通過(guò)數(shù)字化管理模式用于戰(zhàn)爭(zhēng)，為盟軍節(jié)余了十億美元的耗費(fèi)。后來(lái)加盟到福特公司，把數(shù)字管理引入現(xiàn)代企業(yè)，是科學(xué)管理的實(shí)踐者、共同創(chuàng)造者之一，其中也包括后來(lái)成為福特總裁的蘭迪。

那么，任正非為什么要特別強(qiáng)調(diào)“藍(lán)血十杰”？為什么在這樣的場(chǎng)合讓媒體參加旁聽，且僅僅是旁聽？

面臨挑戰(zhàn)的價(jià)值觀

華為有三大核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：第一，利益共享的全面股權(quán)和分紅機(jī)制，所謂利出一孔；第二，中國(guó)長(zhǎng)期較低的人力成本優(yōu)勢(shì)和較高的勞動(dòng)素質(zhì)；第三，削足適履地學(xué)習(xí)西方科學(xué)管理機(jī)制，極強(qiáng)的KPI導(dǎo)向。所謂狼性也好，奮斗者、軍事化管理也好，無(wú)不植根于此。

但是，時(shí)代在飛速變化，華為一些根本性的優(yōu)勢(shì)可能面臨著沖擊：第一，新員工獲得股權(quán)的成本日益提升，內(nèi)部的階層固化越來(lái)越難以打破。在軍隊(duì)這種封閉系統(tǒng)是沒(méi)有問(wèn)題的，因?yàn)檐婈?duì)以服從命令為天職，不需要國(guó)家利益之外的理由，但是，華為已經(jīng)是一家巨型企業(yè)，不可能不顧及老員工、老股東們的利益，不是每個(gè)凡夫俗子都能像任正非一樣甘于放棄個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益。

第二，中國(guó)整體的勞動(dòng)者收入水平在上升，高素質(zhì)、低成本的勞動(dòng)者越來(lái)越有定價(jià)權(quán)，不再向往中興、華為等企業(yè)。2000年時(shí)候，華為就能給予新大學(xué)畢業(yè)生5000-6000元的薪資，在業(yè)內(nèi)極具競(jìng)爭(zhēng)力，吸引的至少也是華中理工、西安科大這樣的畢業(yè)生；現(xiàn)在，華為、中興們?cè)趦?yōu)質(zhì)大學(xué)的就業(yè)排序中日益下降。盡管華為的待遇依然在全行業(yè)位居前列，但是，考慮到投入產(chǎn)出比等綜合因素，其吸引力不再出類拔萃。即使是一般的員工，人力成本也在不斷上升，而華為在芯片等領(lǐng)域的突圍，恰恰需要的是更加高端的人才。

第三，或許比第二條更為重要的是，華為強(qiáng)勢(shì)的軍事化管理、科學(xué)化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑戰(zhàn)。小米、BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速崛起，讓“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道，這些企業(yè)更講求生態(tài)鏈建設(shè)、強(qiáng)調(diào)開放合作，而不是控制，KPI在這些企業(yè)內(nèi)部廣受詬病、而非奉為圭臬。華為內(nèi)部強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，是否已經(jīng)過(guò)時(shí)？

這是任正非極為關(guān)注的點(diǎn)，不僅僅關(guān)系管理模式的升級(jí)，更關(guān)心這種思維模式、商業(yè)模式的沖擊，因?yàn)?，這可能會(huì)動(dòng)搖華為的管理根基——實(shí)行80年代的美式科學(xué)管理思想。這才是真正的價(jià)值觀，不是寫在紙面上，而是落實(shí)到華為15萬(wàn)人的具體工作流程中、每一個(gè)潛規(guī)則中，以及文化血脈中。

如何不被“豬”打?。?/p>

豬在風(fēng)口上也會(huì)飛，用來(lái)形容互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極為形象，大勢(shì)之下，很多企業(yè)借此暴起，而一些老的企業(yè)在這個(gè)風(fēng)口上也極為難受。比如，蘇寧在零售行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，李寧、361度、匹克等服裝企業(yè)受到網(wǎng)購(gòu)的沖擊，當(dāng)然，也包括小米在互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)上引發(fā)的沖擊波。這些沖擊，不可能不影響到任正非為代表的華為決策層。那么，華為，至少是其手機(jī)也在風(fēng)口上，是隨風(fēng)而起，還是被大風(fēng)吹翻，抑或巋立不動(dòng)？這是任正非必須要選擇的。

外人不可能知道他和手下將軍們的決策邏輯，但是，結(jié)論已定：固守華為固有優(yōu)勢(shì)，把互聯(lián)網(wǎng)等當(dāng)工具，而不是盲從所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”。為此，任正非多次內(nèi)部撰文，穩(wěn)定軍心，也是穩(wěn)定價(jià)值觀，穩(wěn)定華為已經(jīng)固化多年、且不斷在優(yōu)化的管理結(jié)構(gòu)。同時(shí)，他不僅對(duì)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，也對(duì)特斯拉的商業(yè)模式給予了總體看淡的評(píng)價(jià)，認(rèn)為寶馬不會(huì)被打垮。

也就是說(shuō)，華為認(rèn)為自己應(yīng)該做赑屃，雖然在風(fēng)口上，但是體重極大，扎根也深，不會(huì)隨風(fēng)起舞，也不會(huì)被大風(fēng)吹走——誠(chéng)然，這是華為的DNA，滲透到15萬(wàn)人和組織的各個(gè)環(huán)節(jié)，改起來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)甚至遠(yuǎn)大于維持現(xiàn)狀。在余承東團(tuán)隊(duì)為了自己的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)追趕小米取得成績(jī)時(shí)，任正非強(qiáng)調(diào)的是盈利能力，是長(zhǎng)跑。

赑屃是大禹治水時(shí)候被大禹制服的怪物，靠的是背上的大石才鎮(zhèn)壓下來(lái)——華為的強(qiáng)勢(shì)準(zhǔn)軍事化管理鎮(zhèn)服的恰恰是中國(guó)人，乃至所有人身上的惰性、趨利性，這是它的執(zhí)行力超強(qiáng)的原因。現(xiàn)狀這個(gè)風(fēng)口是否足夠大，大到要掀翻華為的商業(yè)壁壘？沒(méi)人知道。

三星教父李健熙入院昏迷

除了這個(gè)原因之外，有一點(diǎn)也不容忽視：三星教父李健熙突然入院昏迷。

任正非培養(yǎng)接班人的歷程并不比三星短，歷時(shí)十年余。與三星和大多數(shù)日系家族企業(yè)不同，任正非的子女暫時(shí)看起來(lái)沒(méi)有那么強(qiáng)勢(shì)的接班能力，華為沒(méi)有李在镕，也沒(méi)有豐田章男；同時(shí)，中國(guó)的文化、制度環(huán)境，也難以實(shí)現(xiàn)美國(guó)式的職業(yè)經(jīng)理人接班；對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，選擇的是輪值CEO制度，或者說(shuō)是一種美、日折中的制度，與美的接班模式略有相似。

郭平、徐直軍、胡厚昆都是任正非的身邊大將，各有所長(zhǎng)。據(jù)稱，郭平低調(diào)，素有謀略，跟隨任正非最久，但是頗似軍師；徐直軍聰明，長(zhǎng)于邏輯，最有洞察力，但是個(gè)性略顯剛烈；胡厚昆中和，擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)，頗有人緣，但是決斷力存疑。因此，才有了華為獨(dú)特的輪值CEO制度。

這時(shí)候，素擅學(xué)毛的任正非，最終選擇的是集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略定力，但集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)就像他的劣勢(shì)一樣大，特別是誰(shuí)是核心的問(wèn)題，華為未定，也不是賽馬。

所以，任正非從去年開始，先后接受新西蘭媒體、法國(guó)媒體等采訪，打破不見媒體的慣例，所謂老而破例，所謂者何？當(dāng)然意不在媒體本身，而在于為華為祛魅——華為的下一屆領(lǐng)導(dǎo)人，顯然沒(méi)有那么大魅力，華為需要回歸到一家“正常企業(yè)”，但是，又不想失去已有的集體奮斗價(jià)值觀、科學(xué)管理方法論、狼性文化。于是，任正非選擇了這些一組過(guò)渡棋，包括讓媒體旁聽這些看起來(lái)略顯奇怪的閑棋。

閑棋不閑。華為正處在盈利的黃金期，在電信設(shè)備領(lǐng)域地位穩(wěn)固，在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域狂飆，在手機(jī)領(lǐng)域剛剛找到節(jié)奏；回手去處理內(nèi)部接班人問(wèn)題，可以比較從容；而穩(wěn)固價(jià)值觀、穩(wěn)固華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是他唯一擔(dān)心的。

但是，還是那句話，風(fēng)口到底有多大，無(wú)人確知。至少看起來(lái)，華為一向遵從的老師IBM遇到的問(wèn)題已經(jīng)頗大，正處于逆風(fēng)之時(shí)，除了賣掉X86服務(wù)器之外，也要出讓芯片業(yè)務(wù)；而任正非一度學(xué)習(xí)的日本松下、臺(tái)灣宏碁，都已經(jīng)被某一波風(fēng)口吹得東倒西歪。華為之憂不在三舍之內(nèi)，但是，退避，或迎擊卻在當(dāng)下之時(shí)。 [!--empirenews.page--]