作為明星級的企業(yè)家，創(chuàng)立華為26年，卻從不接受中外媒體采訪。當中國商人熱衷于建圈子、大結盟時，他卻拒絕向任何政商圈靠攏。與企業(yè)擠破頭想在資本市場上圈錢相反的是，他始終拒絕讓華為上市。任正非也因此被定義為“中國最神秘的商人”。
自2010年華為戰(zhàn)略轉型，任正非也鼓勵公司高管接受媒體采訪，但他自己仍申請“特權”不愿出來說話。
直至2013年，華為超越愛立信成為全球第一大通信設備制造企業(yè)，任正非打破沉寂，破例接受新西蘭、英國、法國三國外媒采訪。到了今年6月16日，任正非又“破戒”首次與國內媒體見面。這些不同尋常的舉動，意味著任正非正式從幕后走向公眾臺前。
“大家都說要揭開神秘面紗，一看滿臉都是皺紋?！币桓耐Ｃ碱^緊鎖的外界印象，任正非在國內媒體見面會開場便極具幽默地自嘲起來。這一切的變化，顯然不是偶然的，任正非在打一張華為并不常出的牌。
華為下一站
“見媒體，都是被公共關系部逼的?！比握钦f，他是一個害羞的人，不愿露臉，是性格使然；見國外媒體，是因為國外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，國外都見了，國內不見，又害怕你們有埋怨。
在相當長一段時間，任由媒體評說，只顧埋頭發(fā)展，幾乎是華為的公司戰(zhàn)略之一。而如今，華為卻開始懂得平衡國內外媒體關系了。實際上，記者了解到的消息是，華為公關部以前也沒少做勸說工作，但任正非始終拒絕。如今是什么原因“打動”了他？
從任正非的話語中可尋出蛛絲馬跡，“華為不是不想宣傳，但華為450億美元銷售收入，卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多，在利比亞戰(zhàn)爭和日本地震發(fā)生核輻射危機時，華為員工仍沖鋒在前，這些行動為客戶已經做了最好的廣告?！?/p>
公司業(yè)務上不需要開放，他個人更樂得清靜。但隨著華為通信業(yè)務增長放緩，而美國市場又屢闖屢敗，傳統業(yè)務遭遇天花板的背景下，華為不得不謀求轉型，2010年正式提出發(fā)展企業(yè)網、消費者終端新業(yè)務，這也是未來華為有望高增長的下一個方向。
華為年報顯示，2013年實現銷售收入2390億元，其中，華為運營商網絡業(yè)務實現銷售收入1665億元人民幣，同比僅增長4%，占收入的70%，增長乏力；而企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務銷售收入分別達152億元、570億元，同比分別增長32.4%、17.8%，這兩項業(yè)務占比30%，但增長速度明顯快于運營商業(yè)務。
一個客觀現實是，盡管華為手機目前銷量已位居全球第三，但在品牌知名度和企業(yè)文化宣傳上，華為與三星和蘋果仍存在差距。
“老板出來講話，主要有兩個原因，一是公司業(yè)務發(fā)展需求，終端和企業(yè)網都是面向廣大消費者和企業(yè)的，需要宣傳；另外是想建立公開透明的商業(yè)環(huán)境，美國總以安全為由拒絕華為，華為希望以開放來證明自己沒有政府背景，沒有信息安全隱患。”一位華為內部中層管理人員對《華夏時報》記者分析稱。
在6月16日的記者會上，對于敏感性問題，任正非并未回避。問及華為接班人時，他再次明確表示，華為可以接班的人不是太少了，而是太多了，但“我所有家人都不會接這個班”。
外界始終存疑的是，華為為何堅持不上市？任正非的解釋很直白：“如果大量資本進入華為，結果一定是多元化，就會摧毀華為20多年來還沒有全理順的管理，今天這么聚集，還做不到端到端的打通，要想在5-10年內趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點繁雜?！?/p>
任正非同時說，如果華為不多元化，也不會存在資金困難。言外之意，華為沒有上市的需求和必要。
孤獨的精神教父
《下一個倒下的會不會是華為》一書作者田濤，長期跟隨在任身邊。書中寫道：任正非喜歡讀毛選和各類史書，更是鄧小平的忠實粉絲。但任給自己和公司設定了一條高壓線：決不問政、謀政，要做到純粹的商業(yè)組織。
特立獨行者，注定是孤獨的。
“我沒有微博、微信，也沒有朋友圈?！比握窍蛴浾邆冞@樣坦言。而在各種企業(yè)家論壇、俱樂部上，也從來找不到他的身影。
任正非曾說過，除了柳傳志和王石，在20年中有過兩次交往外，他與任何政府官員和企業(yè)家都沒有私交關系，“我的私生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩，和基層員工離得更遠，為了公司能夠平衡，我得忍受這種孤獨寂寞?！?/p>
盡管與外界隔絕，但20多年來，在公司內部，任正非不斷通過撰寫文章和講話來傳達他的思想，每年網絡上都有外流的任正非講話稿。
一位從華為離職的高管透露，任正非沒有文娛、體育的任何一項愛好，惟一的嗜好就是閱讀和思考。有學者說，任正非這20多年的經歷，可以概括為：讀千卷書，行萬里路，做一件事——通信制造。
在華為，任正非更像一個精神教父，喜歡用思想管理企業(yè)，早期常將“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”掛在嘴邊。并一手打造了華為的核心價值觀，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。他認為，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。”
盡管在華為只有1.42%的股份，但任正非卻享有絕對的威望。在他看來，要將15萬知識分子的個人意志全部凝聚起來，只有不斷“洗腦”，員工在價值觀的驅使下，才能發(fā)出巨大的能量。
“只要是客戶說的，大家都很緊張，員工可以不用聽領導的。”華為一位在非洲工作的員工告訴本報記者，以“客戶為中心”的導向已經深入骨髓，員工必須24小時開機，隨時解決客戶問題。
讓田濤印象深刻的是，2004年春節(jié)，任正非帶他參觀華為基地數據中心，任正非的門卡在這里是無效的，任說，“不光數據中心、研發(fā)中心，許多地方我都進不去，流程沒有賦予我在這里的權力。”華為的制度化管理，是對領導者們最好的約束。
有人說，任正非犯有典型的焦慮癥，始終在強調危機管理，一篇《華為的冬天》同時警醒了很多企業(yè)。當記者問及眼下華為最大的競爭者是誰時，任正非仍表示：“是華為自己?！?/p>
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