2005 年，喬布斯在斯坦福大學發(fā)表了那次著名的畢業(yè)演講。14 年后，蒂姆·庫克也走上了這個講臺。
上周日，在斯坦福大學的畢業(yè)典禮上，庫克呼吁科技公司必須為它們制造出來的「混亂」擔起責任。數(shù)據(jù)泄漏、隱私受侵犯、假新聞泛濫、「只需一滴血的血檢奇跡」……庫克聲討了硅谷，并將落點放在了隱私保護上。他表示，人們在失去了隱私之后，在表達時就會開始「自我審查」，他們的話語少了，想象力也會萎縮。而隱私，正是蘋果近年來一直在強調的屬于用戶的「權利」。
庫克還談到了喬布斯將管理蘋果的重擔交給他時的感受，「那是我一生中最孤獨的時刻?！顾宄麑⒚鎸θf眾期待，也會遭受強烈質疑。從在質疑聲中接手這份工作，再到推動蘋果成為世界上首個市值破萬億美元的科技公司，庫克干了快 8 年。而庫克溫和、沉穩(wěn)和注重隱私的特質也改變了蘋果，它變得更加注重環(huán)保、隱私保護，更加宣揚多元和平等。
「庫克接手蘋果的時候，外界普遍的觀點是，『蘋果完蛋了』...... 直至今天，還是存在這種論調。在這本書上架后，還是有人會說『庫克被過譽了，他正在毀滅蘋果，他應該辭職』。」當被問到為什么要在這個階段為庫克寫一本傳記時，Leander Kahney 解釋說?！溉绻汴P注客觀的衡量標準，從股票價格到公司價值，再到像 Apple Watch 這類產(chǎn)品的銷售量……你會發(fā)現(xiàn)人們低估了庫克所做的事情?！惯@位曾給蘋果首席設計師喬納森·艾夫寫過傳的記者說道，「他不僅僅按照喬布斯的藍圖工作，也在按照自己的方式改造蘋果公司?！?/p>
為什么是庫克？
在成為蘋果新任 CEO 之前，很少有人關注到庫克。
在外界看來，從開發(fā)第一代 iMac 時期（1998 年）就和喬布斯并肩作戰(zhàn)的喬納森·艾夫是 CEO 人選的「第一順位」。他們花了十年時間將蘋果打造成一個靠優(yōu)秀設計引領全球的品牌。「喬布斯稱艾夫為他在蘋果公司的『精神合作伙伴』。他們一起聊產(chǎn)品、制造方法和材料，就像糖果店里的兩個孩子?！沽硪粋€和喬布斯相似的，是當時負責 iOS 的高級副總裁斯科特·福斯托（Scott Forstall），他也以作風強硬和管理嚴格著稱，還曾被媒體稱作「小史蒂夫」（mini-Steve）。
從未出現(xiàn)在蘋果產(chǎn)品廣告里的庫克，在 2011 年以「空降兵」的姿態(tài)成為蘋果的 CEO，不少人感到陌生和不解。在當時，庫克的形象和人們印象里喬布斯時代蘋果的形象有太多的出入。
其實，喬布斯在 2009 年和 2011 年兩度告病休養(yǎng)期間，庫克就已經(jīng)受托擔任臨時 CEO。這位溫和、沉穩(wěn)、善于運營的管理者成功地完成了監(jiān)督和管理公司的使命，在他從 COO 逐漸轉向 CEO 期間，董事會非?？春脦炜?。而庫克本人也并非 2009 年才嶄露頭角，據(jù)本書作者 Kahney 的描述，他幾乎在 1998 年加入蘋果時就開始發(fā)揮巨大的作用。
1998 年，蘋果陷入困境。微軟在 3 年前發(fā)布了模仿 Macintosh 操作系統(tǒng)的 Windows 95，IBM 和康柏、Gateway 等同類制造商正在制造基于英特爾芯片的電腦。和 Mac 相比，這些電腦要便宜很多。當時，蘋果電腦的業(yè)務線嚴重冗余，產(chǎn)品甚至達到了 40 多種不同型號。微軟和英特爾的組合對蘋果來說打擊巨大，在 1996 年，蘋果電腦的市場占有率就從鼎盛時期的 16% 下降到了 4%。
「即便蘋果在當時命懸一線，庫克還是憑借個人能力讓公司翻了盤?！乖谔O果工作了 30 多年的老將格雷格·喬斯維亞克（Greg Joswiak）回憶說，「我們的運營糟透了，成本控制做得極差，庫存管理很糟糕，記賬也亂七八糟?！乖诩尤胩O果的前七個月里，庫克就把庫存期從 30 天縮減到 6 天，將未售出的 Mac 庫存從 4 億美元降低到 7800 萬美元。
在招來庫克之前，蘋果對硬件制造的控制近乎嚴苛，喬布斯對外包生產(chǎn)深惡痛絕。最后為了提升生產(chǎn)效率，喬布斯慢慢轉變了態(tài)度，并挖走了當時還在康柏公司的庫克。庫克從大學畢業(yè)后，進入了 IBM 工作。IBM 采用了相當嚴謹?shù)摹笢蕰r生產(chǎn)方式」，庫克必須確保在生產(chǎn)過程中，所有零件都在需要的時間按照需要的數(shù)量被供應，庫克也因此受到了很好的訓練。在 IBM 工作 12 年以后，經(jīng)輾轉，庫克加入了康柏?？蛋乩脙?yōu)化配送模式，將庫存成本轉移給它的外包制造商，這些制造商只在收到訂單時才裝配完整的機器。因此，康柏不再需要用來存放待售計算機的大型倉庫。
擁有運營和采購背景的庫克，加快推動了蘋果的外包進程。庫克還拜訪了每一家供應商，敲定細化的供應標準，還投資了 SAP（軟件公司思愛普)，建立起一套先進的供應鏈管理系統(tǒng)。庫克也不是只會按部就班的運營，在蘋果準備將 iMac G3 打入主流市場時，庫克為了能盡快將電腦送到盡可能多的客戶手里，提前幾個月預定了價值 1 億美元的航空運力。這樣一來，即便在重要的節(jié)假日，客戶也能收到后來大獲成功的糖果色電腦。
分析師 Horace Dediu 對 Kahney 說，他認為喬布斯是蘋果公司唯一的通才，而其他人都是專家。另一個扮演這一角色的人就是庫克。庫克開始是運營專員，還做過供應鏈相關工作，隨后被提拔為銷售經(jīng)理，管理過 Macintosh 硬件部門，然后才被任命為 COO。所以，他和喬布斯一樣，嘗試過不同的工作崗位。
做正確的事除了性格迥異，庫克在公司的管理上也和喬布斯不同?！竼滩妓瓜矚g競爭，也重視公司內部的競爭。回到初代 Macintosh 和 Mac 的時代，這兩種產(chǎn)品在兩棟樓中經(jīng)營，有各自的旗幟……他也對 iPhone 的研發(fā)采取了同樣的方式。他讓 Tony Fadell 和斯科特·福斯托內部競爭，看誰能想到研發(fā)手機的最好的想法。他們各自為戰(zhàn)，對自己的工作嚴格保密?！筀ahney 總結道，「喬布斯鼓勵競爭、反復無常，而庫克非常擅長合作與協(xié)調，這是運營像蘋果這樣龐大、多樣化、復雜的公司所必需的技能?！?/p>
除了積極促進團隊間的合作，庫克還多次主動代表蘋果向公眾道歉。
2012 年，蘋果推出的 Siri 出師不利，蘋果地圖更是被《媒體》稱為「蘋果發(fā)布過的最尷尬、最不實用的軟件」。但事發(fā)后，負責這兩款應用開發(fā)的斯科特·福斯托卻拒絕向用戶發(fā)致歉信。面對公眾的不滿，庫克主動公開道歉，并「大膽而果斷」地解雇了「小喬布斯」。內部員工認為福斯托在公司玩弄權術，甚至開始經(jīng)營自己的項目。這些在重視合作的庫克看來，是不能容忍的?！肝艺J為有點像庫克的『另類思考』時刻。這就像庫克將如何管理蘋果公司的公開宣言?！筀ahney 在采訪中說道。
2011 年庫克走馬上任之后，蘋果遭遇了很多嚴峻的挑戰(zhàn)。2012 年，ABC 的特別節(jié)目 Nightline 和《媒體》發(fā)表的一份關于富士康工作條件的調查報告，給蘋果蒙上了一層黯淡的陰影。批評家認為蘋果對富士康的勞工待遇漠不關心。庫克在之后一次高盛會議上，直言不諱回應了有關蘋果供應鏈中工人遭虐的指控，并承諾會解除不關心勞工權益的供應商，并著手解決。蘋果確定了 360 條「補救行動準則」，涵蓋了工人安全、薪酬待遇和工作環(huán)境等需要修正的事項，并且已經(jīng)提前落實了 284 項。「庫克在擔任 CEO 的第一年，在供應商責任上所做的改進，比喬布斯在整個任期內所做的都多。品牌逐漸意識到強大的道德感和核心價值觀已經(jīng)不再是『錦上添花』，而是一種不可或缺的東西?！?/p>
庫克還對蘋果的環(huán)境政策和可持續(xù)發(fā)展計劃進行了改革。第一件是就是在 2013 年雇用了曾擔任了 4 年國家環(huán)境保護局局長的麗莎·杰克遜。到 2018 年的地球日，蘋果宣布其遍布世界各地的場所設施都實現(xiàn)了 100% 由可再生能源供電。此外，蘋果還決心降低供應鏈當中的碳排放，他們先后推出了 Liam 和 Daisy 兩款拆卸設備部件的機器人，希望用回收材料制造新產(chǎn)品。
對隱私的強調和保護，也是庫克領導下的蘋果身上最顯眼的旗幟。iOS 的每次更新，都強化了隱私特性。2016 年 2 月，蘋果甚至抗辯了一項法院命令。這項命令要求蘋果協(xié)助 FBI 解鎖去年 12 月圣貝納迪諾槍擊案行兇者使用的一部 iPhone，具體是開發(fā)一個能無限次輸入密碼的特殊 iOS 版本。蘋果如果這樣做，會被認為是給政府「開后門」，不顧用戶隱私安全；如果拒絕，會被指控支持恐怖分子。陷入兩難的蘋果始終拒絕，6 周后，法官撤案。這讓蘋果贏得了相當部分的公眾，以及幾乎整個硅谷企業(yè)界的支持。
庫克成長于種族主義暗潮涌動的美國南部，這引起了他日后對平等的重視。在他的引領下，蘋果變成了一個更包容的地方。蘋果比硅谷的其他公司雇用了更高比例的少數(shù)族裔員工，并向歷來黑人較多的大學、慈善機構和鼓勵少數(shù)族裔學生學習 STEM（科學、技術、工程和數(shù)學教育）科目的基金會提供了慷慨的資助。這個極其注重隱私的 CEO 在 2014 年，給媒體寫了一篇名為 Tim Cook Speaks Up 的文章，以支持性少數(shù)群體?！溉绻犝f蘋果的 CEO 是一個同性戀者，可以幫助那些為性取向問題而苦苦掙扎的人，或是能夠撫慰那些感到孤獨的人，抑或是能夠鼓舞人們勇敢地追求平等，那公開我的隱私又算得了什么呢？」
喬布斯最好的一次招聘
無障礙使用、教育、環(huán)境責任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應商責任，這 6 條被庫克寫進 2017 年底財務報表的價值觀，都成為了庫克過去近 8 年管理蘋果的「北極星」。
失去了喬布斯的蘋果，也依然保持著創(chuàng)新的活力。蘋果公布了首款由庫克主導的設備 Apple Watch（去掉了喬布斯時代命名模式中帶有的「i」前綴），雖然它在一開始反響平平，但它從剛開始的 4000 多萬塊的銷量，至今一直保持著 50% 的季度增速。AirPods 的銷量也同樣驚人，蘋果預計在 2018 年將銷售超過 5000 萬副 AirPods 和 Beats 耳機。再加上新推出的 HomePod 音箱，蘋果每年在智能音響設備上的營收可能超過了 100 億美元。服務類業(yè)務位居蘋果收入來源的第二位，在 2018 財年第二季度創(chuàng)下了 91 億美元的營收。假如單獨組建公司，蘋果在服務類業(yè)務上的營收可以打入世界 500 強。
2018 年蘋果成為了世界上首個市值破萬億美元的科技公司，獲得「全球最具價值公司」稱號。據(jù)媒體 2019 年 5 月 14 日發(fā)布的 2018 年全球最賺錢的公司榜單，其中蘋果以 572 億美元的凈利潤再次奪冠，這也是蘋果連續(xù)四次連冠了。
這可能是喬布斯最好的一次招聘。庫克也讓運營這個角色成為蘋果工作的前線和核心。甚至，蘋果現(xiàn)任 COO Jeff Williams（負責 Apple Watch 業(yè)務）也正在走庫克走過的軌跡，作者預測，「他確實有可能成為下一個庫克」。
但本書也有遺憾，庫克拒絕 Leander Kahney 的任何采訪，所以作者只能通過采訪前蘋果員工、相關高管和搜集大量二手資料，來完成對庫克的刻畫。結果就好像「你去參加晚宴，貴賓卻沒到」。在這本 300 多頁的傳記里，庫克無所不在，但他本人卻從沒有真正來到飯桌前。
另外，由于這本書寫于 2018 年間，所以，蘋果在 1 月份發(fā)生的罕見的營收預期下調等更迫近的挑戰(zhàn)并沒有被收錄進書中。但作者在后來接受科技媒體 AppleInsider 的采訪時表達了樂觀，「我認為這主要受外部因素影響。智能手機的市場已經(jīng)成熟，爆炸性增長的時代已經(jīng)過去了，這會影響到每個品牌，不只是蘋果。上一季度，蘋果手機銷量的下降主要是由于中國區(qū)銷售速度放緩。我認為這不是系統(tǒng)性的，蘋果公司沒有出現(xiàn)問題。據(jù)我所知，蘋果公司內部正在發(fā)生一些很有前景的變化。」
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