新氧CEO金星:差異化競爭 可能讓你從消亡戰(zhàn)走出來
7月2日,在近期舉辦的第三屆美業(yè)大集峰會上,新氧CEO金星發(fā)表了《以終局思維看美業(yè)未來》的主題演講,分享了對美業(yè)行業(yè)企業(yè)面對企業(yè)發(fā)展、痛點、競爭等問題時的應對方法和思考。
金星表示,企業(yè)增長的核心是三個來源,第一是紅利,第二是管理,第三創(chuàng)新。而紅利期總會有消退的時候,紅利期消退之后靠精細化管理獲得增長,然后靠創(chuàng)新,創(chuàng)新是唯一的真正的增長的動力。
金星認為,良性的內(nèi)部競爭會讓你的企業(yè)保持枝葉常青的狀態(tài),差異化競爭,有可能讓你從消亡戰(zhàn)里面走出來。
兩個月前,金星帶領的新氧在納斯達克上市,這也讓金星實現(xiàn)了一次創(chuàng)業(yè)的階段性勝利。
以下是金星演講內(nèi)容:
終局思維就是戰(zhàn)略性思維
終局思維到底是什么?這是以前阿里巴巴總參謀長曾鳴提出的一個概念,說有兩個選擇,每個選擇都有優(yōu)缺點,但是如果你能預測未來,你就能去做一個更好的選擇。
今天很多人都在講說整個美業(yè),正面臨著一個拐點,其實在我看來這個拐點在過去幾年已經(jīng)在逐步發(fā)生,可能到現(xiàn)在變的越來越激烈,大家都會比較迷茫,在猜測未來到底是怎么樣,到底要不要轉(zhuǎn)型,要不要堅守,甚至要不要退出這個行業(yè)。
如果我們能看清楚這個行業(yè)的未來并作出選擇,這就是終局思維,這就是戰(zhàn)略性的思維。你站在未來看現(xiàn)在,這就是屬于戰(zhàn)略,你有了戰(zhàn)略之后你就有戰(zhàn)略定位,你就知道自己應該堅持什么,自己應該放棄什么,這個可能是對大家最重要的事情。
鮮有企業(yè)跑贏GDP?
終局我們講兩個,一個是企業(yè)的終局,一個是行業(yè)的終局。我說一個現(xiàn)象,一本經(jīng)濟雜志做過一個調(diào)研,他把美國過去80年所有的最頂尖的這些企業(yè),包括通用、寶潔甚至可口可樂等,看他們在過去的80年里,他們平均每年的增長速度和國家平均的GDP相比,誰到底發(fā)展的更好。
從統(tǒng)計數(shù)字來看,是非常令人驚訝的,只有百分之二點幾的企業(yè)跑贏了GDP,甚至在過去這幾十年里面,能夠跑贏通貨膨脹的也不過只有5%的企業(yè)。這些全世界最頂級的企業(yè)跟國家的GDP相比,只有2%能跑的過,那說明一個什么現(xiàn)象?即使是那些有巨大光環(huán)的企業(yè),他的效率也都是很低的。那為什么會這樣?他們聚集了最優(yōu)秀的人才,最好的品牌,擁有最多的資源,他們都這樣,那我們這些中小企業(yè)怎么辦?我們應該去思考為什么會這樣?
用創(chuàng)新企業(yè)破壞老舊企業(yè)
我想這里面的一個核心的原因,叫做市場的破壞性思維和企業(yè)的保護性思維,這是一個關鍵。我們知道企業(yè)增長的核心是三個來源,第一是紅利,第二是管理,第三創(chuàng)新。而紅利期總會有消退的時候,紅利期消退之后靠精細化管理獲得增長,通過一系列管理企業(yè)各方面都很好,你還想要發(fā)展,靠什么?靠創(chuàng)新,甚至可以講就是創(chuàng)新是唯一的真正的增長的動力。
創(chuàng)新只有兩種創(chuàng)新,第一種我們叫做漸進式創(chuàng)新,就是你在你的基礎之上去做一些逐漸的改變,比如iphone第一代、第二代、第三代、第四代、第五代、第六代,到現(xiàn)在第十代,每一年小的創(chuàng)新走到現(xiàn)在,但現(xiàn)在這種漸進式的創(chuàng)新有一個問題,總有一天它會到達一個極限,極限點之后就開始慢慢的下跌。
而在你到極限點的時候,往往會有一些新的創(chuàng)新、新的模式,新的機制出來,比如蘋果最早其實是做電腦的,后來又出了iphone,又做ipad,這種就叫非連續(xù)性創(chuàng)新,所以我們來看非連續(xù)性創(chuàng)新其實有可能會為企業(yè)帶來新的增長點,可是這兩者往往在初期是一個競爭的關系,存在一類叫做市場的破壞性思維。
市場的破壞性思維是什么,當一家企業(yè)他當下是這個行業(yè)這個國家大眾心目中的明星企業(yè)的時候,所有的資源都向它聚集。一段時間后又有一個新興的企業(yè)出來的時候,各種資源又向新興的企業(yè)去聚集,這個時候其實對原有的企業(yè)來講是一種破壞,是非常典型的,
可是這個市場就是在不斷的去破壞舊的世界,把這些養(yǎng)料給到新企業(yè)的過程當中,實現(xiàn)了市場快速的增長。
只有攻擊自己,才能成為不死鳥
那我們來看企業(yè),企業(yè)內(nèi)部往往是什么樣的,你自己有一堆人跟你一起創(chuàng)業(yè),而今天遇到的挑戰(zhàn),大家有沒有想要做新的東西,旁邊那家機構的模式我們要不要嘗試一下,你可能會有一個小的團隊,會放一些資源,就是新的創(chuàng)新。
可是當你面臨極大的壓力的時候,你今年的收入業(yè)績利潤都面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候,你需要資源,那這個時候你是把這些資源繼續(xù)的去投到新業(yè)務上還是你可能把這些資源充分放在你原有的主業(yè)務上面,其實大多數(shù)公司的選擇都會是把新業(yè)務抽走,拿到主業(yè)務。這就是大哥吃小弟效應。
有很多典型的例子,2000年左右,那時手機的大頭是摩托羅拉,當時諾基亞是一家很小的公司。可是因為摩托羅拉的市場占有巨大的份額,那如果他推出新的數(shù)字手機,他擔心會影響原有的銷量,大家都知道諾基亞最后打敗了摩托羅拉。
所以大家可以看到,不是說只有中小企業(yè),即使是世界上最頂尖的企業(yè),同樣會做出這樣的選擇。所以為什么企業(yè)跑不過市場?因為市場這么步步逼,而企業(yè)具有非常多的顧慮。
我想說一句話,“只有攻擊自己,才能成為不死鳥”,因為你不攻擊自己,市場一定會攻擊你,市場一定會把資源給到那些新興的,沒有任何包袱的企業(yè),讓他毫不留情的去顛覆你,而且這個速度有可能會非常快。
良性的內(nèi)部競爭會讓你的企業(yè)保持枝葉常青的狀態(tài)
為什么大家難于去攻擊自己?通常我們會說這個業(yè)務就是我的公司。其實不是的,對一家企業(yè)來講,業(yè)務只是公司的一個子系統(tǒng)。你其實完全可以讓你的新業(yè)務和老業(yè)務之間做一個合理的競爭。通過這樣的方式,新老業(yè)務交替,公司便會是是枝葉常青的狀態(tài)。
如何來看待我們自己內(nèi)部業(yè)務,那也有非常多成功的例子,比如像騰訊的QQ和微信,以及阿里巴巴孵化的其他集團內(nèi)業(yè)務。所以你會發(fā)現(xiàn)所有這些枝葉常青的公司,都是內(nèi)部不停有新的業(yè)務涌現(xiàn),然后新的業(yè)務和老業(yè)務之間一定也是有內(nèi)部競爭。
差異化競爭,有可能讓你從消亡戰(zhàn)里面走出來
剛剛我們講了一個企業(yè)的終局,認為一個企業(yè)只有你自己不斷攻擊自己,你才能保持常青。我想送給大家的一句話是什么呢?就是“既往不戀,縱情向前”。為什么是這句話?今天你會發(fā)現(xiàn),我們遇到了前所未有的環(huán)境的變化,消費者的變化,營銷模式的變化,人才的變化。
盡管遇到各種困難,但大家都在想方設法的延續(xù)自己現(xiàn)在企業(yè)的生命,可是你有沒有想過,如果現(xiàn)在的這個模式,它可能是一條已經(jīng)逐漸衰落的模式,你還要不要去,你不停地去給它續(xù)命,有可能最后把你若干年積累下來的財富,積累下來的很多東西,可能慢慢地會消失殆盡。而對于你來講,想要繼續(xù)在這個行業(yè)發(fā)展,你有沒有可能去做新的平臺,或者有沒有可能去投資一些新的模式,新的團隊,讓年輕人來掌控操盤。或者沉下去,看到產(chǎn)業(yè)鏈當中的其他方向。
比如說新氧,本質(zhì)上來講我們也不是醫(yī)院或機構,我們是給醫(yī)院和醫(yī)生提供服務,可能過去是提供營銷服務,未來是提供軟件服務。
大家都知道我們所處的美業(yè)賽道有無數(shù)個痛點,任何一個痛點是你的痛點,可能也是全行業(yè)的痛點,如果你能看的更遠,專門去解決這樣一個痛點,成為這樣一個領域里面的服務商,而這種差異化的競爭,有可能讓你從消亡戰(zhàn)里面走出來。