新氧CEO金星：差異化競爭 可能讓你從消亡戰(zhàn)走出來

7月2日，在近期舉辦的第三屆美業(yè)大集峰會上，新氧CEO金星發(fā)表了《以終局思維看美業(yè)未來》的主題演講，分享了對美業(yè)行業(yè)企業(yè)面對企業(yè)發(fā)展、痛點、競爭等問題時的應對方法和思考。

金星表示，企業(yè)增長的核心是三個來源，第一是紅利，第二是管理，第三創(chuàng)新。而紅利期總會有消退的時候，紅利期消退之后靠精細化管理獲得增長，然后靠創(chuàng)新，創(chuàng)新是唯一的真正的增長的動力。

金星認為，良性的內(nèi)部競爭會讓你的企業(yè)保持枝葉常青的狀態(tài)，差異化競爭，有可能讓你從消亡戰(zhàn)里面走出來。

兩個月前，金星帶領的新氧在納斯達克上市，這也讓金星實現(xiàn)了一次創(chuàng)業(yè)的階段性勝利。

以下是金星演講內(nèi)容：

終局思維就是戰(zhàn)略性思維

終局思維到底是什么？這是以前阿里巴巴總參謀長曾鳴提出的一個概念，說有兩個選擇，每個選擇都有優(yōu)缺點，但是如果你能預測未來，你就能去做一個更好的選擇。

今天很多人都在講說整個美業(yè)，正面臨著一個拐點，其實在我看來這個拐點在過去幾年已經(jīng)在逐步發(fā)生，可能到現(xiàn)在變的越來越激烈，大家都會比較迷茫，在猜測未來到底是怎么樣，到底要不要轉(zhuǎn)型，要不要堅守，甚至要不要退出這個行業(yè)。

如果我們能看清楚這個行業(yè)的未來并作出選擇，這就是終局思維，這就是戰(zhàn)略性的思維。你站在未來看現(xiàn)在，這就是屬于戰(zhàn)略，你有了戰(zhàn)略之后你就有戰(zhàn)略定位，你就知道自己應該堅持什么，自己應該放棄什么，這個可能是對大家最重要的事情。

鮮有企業(yè)跑贏GDP？

終局我們講兩個，一個是企業(yè)的終局，一個是行業(yè)的終局。我說一個現(xiàn)象，一本經(jīng)濟雜志做過一個調(diào)研，他把美國過去80年所有的最頂尖的這些企業(yè)，包括通用、寶潔甚至可口可樂等，看他們在過去的80年里，他們平均每年的增長速度和國家平均的GDP相比，誰到底發(fā)展的更好。

從統(tǒng)計數(shù)字來看，是非常令人驚訝的，只有百分之二點幾的企業(yè)跑贏了GDP，甚至在過去這幾十年里面，能夠跑贏通貨膨脹的也不過只有5%的企業(yè)。這些全世界最頂級的企業(yè)跟國家的GDP相比，只有2%能跑的過，那說明一個什么現(xiàn)象？即使是那些有巨大光環(huán)的企業(yè)，他的效率也都是很低的。那為什么會這樣？他們聚集了最優(yōu)秀的人才，最好的品牌，擁有最多的資源，他們都這樣，那我們這些中小企業(yè)怎么辦？我們應該去思考為什么會這樣？

用創(chuàng)新企業(yè)破壞老舊企業(yè)

我想這里面的一個核心的原因，叫做市場的破壞性思維和企業(yè)的保護性思維，這是一個關鍵。我們知道企業(yè)增長的核心是三個來源，第一是紅利，第二是管理，第三創(chuàng)新。而紅利期總會有消退的時候，紅利期消退之后靠精細化管理獲得增長，通過一系列管理企業(yè)各方面都很好，你還想要發(fā)展，靠什么？靠創(chuàng)新，甚至可以講就是創(chuàng)新是唯一的真正的增長的動力。

創(chuàng)新只有兩種創(chuàng)新，第一種我們叫做漸進式創(chuàng)新，就是你在你的基礎之上去做一些逐漸的改變，比如iphone第一代、第二代、第三代、第四代、第五代、第六代，到現(xiàn)在第十代，每一年小的創(chuàng)新走到現(xiàn)在，但現(xiàn)在這種漸進式的創(chuàng)新有一個問題，總有一天它會到達一個極限，極限點之后就開始慢慢的下跌。

而在你到極限點的時候，往往會有一些新的創(chuàng)新、新的模式，新的機制出來，比如蘋果最早其實是做電腦的，后來又出了iphone，又做ipad，這種就叫非連續(xù)性創(chuàng)新，所以我們來看非連續(xù)性創(chuàng)新其實有可能會為企業(yè)帶來新的增長點，可是這兩者往往在初期是一個競爭的關系，存在一類叫做市場的破壞性思維。

市場的破壞性思維是什么，當一家企業(yè)他當下是這個行業(yè)這個國家大眾心目中的明星企業(yè)的時候，所有的資源都向它聚集。一段時間后又有一個新興的企業(yè)出來的時候，各種資源又向新興的企業(yè)去聚集，這個時候其實對原有的企業(yè)來講是一種破壞，是非常典型的，

可是這個市場就是在不斷的去破壞舊的世界，把這些養(yǎng)料給到新企業(yè)的過程當中，實現(xiàn)了市場快速的增長。

只有攻擊自己，才能成為不死鳥

那我們來看企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部往往是什么樣的，你自己有一堆人跟你一起創(chuàng)業(yè)，而今天遇到的挑戰(zhàn)，大家有沒有想要做新的東西，旁邊那家機構的模式我們要不要嘗試一下，你可能會有一個小的團隊，會放一些資源，就是新的創(chuàng)新。

可是當你面臨極大的壓力的時候，你今年的收入業(yè)績利潤都面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候，你需要資源，那這個時候你是把這些資源繼續(xù)的去投到新業(yè)務上還是你可能把這些資源充分放在你原有的主業(yè)務上面，其實大多數(shù)公司的選擇都會是把新業(yè)務抽走，拿到主業(yè)務。這就是大哥吃小弟效應。

有很多典型的例子，2000年左右，那時手機的大頭是摩托羅拉，當時諾基亞是一家很小的公司。可是因為摩托羅拉的市場占有巨大的份額，那如果他推出新的數(shù)字手機，他擔心會影響原有的銷量，大家都知道諾基亞最后打敗了摩托羅拉。

所以大家可以看到，不是說只有中小企業(yè)，即使是世界上最頂尖的企業(yè)，同樣會做出這樣的選擇。所以為什么企業(yè)跑不過市場？因為市場這么步步逼，而企業(yè)具有非常多的顧慮。

我想說一句話，“只有攻擊自己，才能成為不死鳥”，因為你不攻擊自己，市場一定會攻擊你，市場一定會把資源給到那些新興的，沒有任何包袱的企業(yè)，讓他毫不留情的去顛覆你，而且這個速度有可能會非常快。

良性的內(nèi)部競爭會讓你的企業(yè)保持枝葉常青的狀態(tài)

為什么大家難于去攻擊自己？通常我們會說這個業(yè)務就是我的公司。其實不是的，對一家企業(yè)來講，業(yè)務只是公司的一個子系統(tǒng)。你其實完全可以讓你的新業(yè)務和老業(yè)務之間做一個合理的競爭。通過這樣的方式，新老業(yè)務交替，公司便會是是枝葉常青的狀態(tài)。

如何來看待我們自己內(nèi)部業(yè)務，那也有非常多成功的例子，比如像騰訊的QQ和微信，以及阿里巴巴孵化的其他集團內(nèi)業(yè)務。所以你會發(fā)現(xiàn)所有這些枝葉常青的公司，都是內(nèi)部不停有新的業(yè)務涌現(xiàn)，然后新的業(yè)務和老業(yè)務之間一定也是有內(nèi)部競爭。

差異化競爭，有可能讓你從消亡戰(zhàn)里面走出來

剛剛我們講了一個企業(yè)的終局，認為一個企業(yè)只有你自己不斷攻擊自己，你才能保持常青。我想送給大家的一句話是什么呢？就是“既往不戀，縱情向前”。為什么是這句話？今天你會發(fā)現(xiàn)，我們遇到了前所未有的環(huán)境的變化，消費者的變化，營銷模式的變化，人才的變化。

盡管遇到各種困難，但大家都在想方設法的延續(xù)自己現(xiàn)在企業(yè)的生命，可是你有沒有想過，如果現(xiàn)在的這個模式，它可能是一條已經(jīng)逐漸衰落的模式，你還要不要去，你不停地去給它續(xù)命，有可能最后把你若干年積累下來的財富，積累下來的很多東西，可能慢慢地會消失殆盡。而對于你來講，想要繼續(xù)在這個行業(yè)發(fā)展，你有沒有可能去做新的平臺，或者有沒有可能去投資一些新的模式，新的團隊，讓年輕人來掌控操盤。或者沉下去，看到產(chǎn)業(yè)鏈當中的其他方向。

比如說新氧，本質(zhì)上來講我們也不是醫(yī)院或機構，我們是給醫(yī)院和醫(yī)生提供服務，可能過去是提供營銷服務，未來是提供軟件服務。

大家都知道我們所處的美業(yè)賽道有無數(shù)個痛點，任何一個痛點是你的痛點，可能也是全行業(yè)的痛點，如果你能看的更遠，專門去解決這樣一個痛點，成為這樣一個領域里面的服務商，而這種差異化的競爭，有可能讓你從消亡戰(zhàn)里面走出來。