GGV符績(jī)勛：WeWork的本質(zhì)是地產(chǎn)生意 不是互聯(lián)網(wǎng)生意

11月5日，GGV紀(jì)源資本的管理合伙人符績(jī)勛在其最新一期投資筆記《重新思考WeWork》中談到目前正在“風(fēng)口浪尖”上的WeWork，及重新思考共享經(jīng)濟(jì)的邏輯等。

符績(jī)勛表示W(wǎng)eWork的本質(zhì)是地產(chǎn)生意，不是互聯(lián)網(wǎng)生意，不能用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值模型給它估值。WeWork目前的狀況也很復(fù)雜，它的價(jià)值很難計(jì)算，能否被“救回”也難以判斷。

符績(jī)勛認(rèn)為，應(yīng)該反思“共享經(jīng)濟(jì)”的邏輯，不管是車還是房，包括辦公。在其看來，共享經(jīng)濟(jì)的基本邏輯還是為了提高使用率、資產(chǎn)效率，以這個(gè)為基礎(chǔ)來測(cè)算經(jīng)濟(jì)邏輯。共享經(jīng)濟(jì)的價(jià)值空間，在于使用率或利用率的提升，能否高于運(yùn)營(yíng)、獲客等各種成本。

以下為符績(jī)勛投資筆記全文：

我對(duì)WeWork這家公司本身了解得不多，但曾經(jīng)看過與它相似的商業(yè)模式。見了一圈共享辦公公司之后，我一直考慮的問題是：這個(gè)生意的本質(zhì)是什么？事實(shí)上在我看來，它的本質(zhì)是地產(chǎn)生意，不是互聯(lián)網(wǎng)生意。既然是地產(chǎn)生意，就遵循地產(chǎn)的游戲規(guī)則與經(jīng)濟(jì)規(guī)則，我們不能盲目地為它貼上“互聯(lián)網(wǎng)”的標(biāo)簽，然后去使用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值模型給它估值，這本身是不成立的。

為什么說WeWork的本質(zhì)是地產(chǎn)生意？

Wework拿到長(zhǎng)租周期并且切割為短租，在短租的基礎(chǔ)上去提高租金。這種經(jīng)營(yíng)方式可以提高租金率，然而不一定能提高使用率。使用率是很難判斷的—;—;市場(chǎng)好、供給不足的時(shí)候，這種模式是一個(gè)好選擇，入駐率、使用率都會(huì)很高；但當(dāng)市場(chǎng)不好、供給過剩的時(shí)候，就會(huì)有問題，所以這本質(zhì)上跟地產(chǎn)生意是一樣的。

另外，這個(gè)模式中，“靈活用工”或“靈活辦公”這個(gè)邏輯是成立的，但WeWork給了客戶靈活度，卻沒有給自己靈活度，這其中的邏輯并沒有打通。除非是有固定客戶的持續(xù)性需求，靈活、不間斷，并且供給永遠(yuǎn)不足，這樣WeWork才可以收到錢。這個(gè)經(jīng)濟(jì)邏輯本身和地產(chǎn)生意也是一樣的，是供給之間的平衡。蓋樓蓋太多，房?jī)r(jià)下來，房子不夠了，房?jī)r(jià)會(huì)上去，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)邏輯。

在這樣的事實(shí)基礎(chǔ)上，不能夠用互聯(lián)網(wǎng)的思維去看待這門生意：互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式=迭代更多生意和服務(wù)+賺更多的錢。我們看今日頭條、抖音，它們不僅僅是媒體，還能帶貨，做電商，利用更強(qiáng)的增值服務(wù)來提高單點(diǎn)收益率。

而在地產(chǎn)生意模式里， “坪效”是很難提高的，每坪的平均收益無法不間斷往上提，也沒有更多增量。

WeWork目前的狀況也很復(fù)雜，它的價(jià)值很難計(jì)算，能否被“救回”也難以判斷。首先，它在高速發(fā)展階段并購了很多家小公司，自有資產(chǎn)里哪些有價(jià)值？它在兜售的資產(chǎn)是否是優(yōu)良資產(chǎn)？其次，它現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)里有多少產(chǎn)業(yè)或資產(chǎn)是掙錢的？當(dāng)中所簽合同的履約成本有多高？這些都要經(jīng)歷很復(fù)雜的計(jì)算。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來了效率提升，但并不能改變很多本質(zhì)上的東西。它帶來的效率提升必須大于各種各樣的成本，如果效率提升小于成本的話，有些業(yè)務(wù)就不make sense。

現(xiàn)在整體行業(yè)處在泡沫調(diào)整期的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，會(huì)有更多的公司面對(duì)所謂“經(jīng)濟(jì)模型”的挑戰(zhàn)，去反思自己的經(jīng)濟(jì)模型是否成立。2000年有家公司叫Webvan，做生鮮電商，它融了很多錢，也虧了很多錢，最后突然倒閉了。2001-2003年那段時(shí)間，很多人質(zhì)疑亞馬遜，認(rèn)為它是下一家將要倒閉的公司，因?yàn)樗矡撕芏噱X，但看看亞馬遜今天的市值？

所以很多事情在當(dāng)初的時(shí)點(diǎn)去看是很難看清的，過多的負(fù)面噪音掩蓋了事物的核心本質(zhì)。最后還是要回歸到談?wù)摌I(yè)務(wù)本身：它是否能夠掙錢？它是否能夠有一些額外價(jià)值？它的履約成本有多少，毀約成本又有多少？這些都值得分析。

我們?cè)?jīng)處在一個(gè)過度花錢的時(shí)代。但其實(shí)很多事無法完全靠錢解決，它需要時(shí)間去培養(yǎng)和積累。錢也不能夠完全解決市場(chǎng)教育問題，有可能你的公司轉(zhuǎn)變了很多，但是用戶消費(fèi)行為不一定能跟得上。

之前大家都覺得，我先拿錢跑馬圈地，先贏、先整合、先并購。但接下來我認(rèn)為，資本的效率會(huì)越來越重要，大家會(huì)更看重你花錢的方式、花錢的效率，而不僅僅只是花錢本身。像如今Uber是550-700億美元市值，OYO是50-100億美元估值，在這樣的市場(chǎng)定價(jià)基礎(chǔ)上，其他公司在做估值時(shí)，去參考的不是業(yè)務(wù)邏輯，而是市場(chǎng)給予的認(rèn)可。

我們甚至應(yīng)該反思“共享經(jīng)濟(jì)”的邏輯，不管是車還是房，包括辦公。共享經(jīng)濟(jì)整體邏輯是成立的，但還有一些更貼近根本的問題需要思考：這個(gè)模式的經(jīng)濟(jì)模型靠的是什么？

在我看來，共享經(jīng)濟(jì)的基本邏輯還是為了提高使用率、資產(chǎn)效率，以這個(gè)為基礎(chǔ)來測(cè)算經(jīng)濟(jì)邏輯。共享經(jīng)濟(jì)的價(jià)值空間，在于使用率或利用率的提升，能否高于運(yùn)營(yíng)、獲客等各種成本。

我們?cè)?jīng)做了很多對(duì)不同的共享模式的分析，其中有一個(gè)模式是“把自己家的車拿出來共享”，這個(gè)模式在理論上是成立的，但當(dāng)中有很多交易摩擦：把車交出來，需要突破交車人的心理門檻；交車過程也非常復(fù)雜，是開過去給用戶？還是用戶來??？落實(shí)成本很高。這些摩擦都是要付出的成本，成本太高時(shí)，即使有資產(chǎn)再利用的效率提升，但提升的效率如果不能彌補(bǔ)提高的成本，那這個(gè)模式也不成立。又比如共享租衣，它的服務(wù)成本是否太高了？共享經(jīng)濟(jì)里所提高的效率，是否能夠覆蓋服務(wù)成本？如果不能覆蓋，業(yè)務(wù)模式也就不成立。

共享充電寶的生意比較有意思，據(jù)說平均下來很多家都有上億利潤(rùn)，但也要思考很多問題：用戶借完充電寶以后，公司還能做什么，沉淀的用戶或客戶價(jià)值如何再放大？這項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)入的門檻不高，如果美團(tuán)也進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)呢？美團(tuán)與大型餐飲有持續(xù)合作，地面鐵軍、服務(wù)能力都是現(xiàn)成的。共享充電寶公司是不錯(cuò)的并購對(duì)象，然而自身能否發(fā)展得更大？做到一個(gè)億的利潤(rùn)很厲害，那接下來能做到十億嗎？這些都是值得去探討的問題。

回到我們的重點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)投資，本質(zhì)上是在購買企業(yè)的高速增長(zhǎng)。抓住業(yè)務(wù)本質(zhì)，才是創(chuàng)業(yè)者最需要的品質(zhì)。