“上中臺嗎？會送命的那種！”

作者| Mr.K ，來源| 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)

2019年被業(yè)界稱為中臺元年，最大的贏家當然是阿里了，據(jù)說企業(yè)中臺市場份額，80%是阿里在做（合同總金額），能入阿里法眼的，當然都是國企、央企等動輒上億的肥單。這就不難理解，為什么阿里這幾年，這么辛苦地傳播中臺理念，商人逐利嘛。

當騰訊All in To B的時候才發(fā)現(xiàn)，To B市場從基礎(chǔ)云設(shè)施，到企業(yè)辦公，再到開發(fā)套件，哪哪都是阿里，人家早就默默All in To B好多年了，好嘛。

 老K作為國內(nèi)較早一批研究和實施中臺的從業(yè)者，先后在“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力”發(fā)表了數(shù)十篇中臺架構(gòu)研究文章。許多中臺建設(shè)者，應(yīng)該都是受到了這些文章的啟蒙，開始嘗試中臺的，這些中臺文章在文末有鏈接。

本文從宏觀到微觀的視角來聊聊：中臺本質(zhì)是什么？解決什么問題？中臺架構(gòu)的核心要素是什么？企業(yè)如何正確判斷是否要上中臺？以及如何上？等問題。文章將近4千字，需要一些耐心，建議收藏起來慢慢看。

01

中臺架構(gòu)的本質(zhì)是什么？

中臺是一種架構(gòu)理念和方法。任何一種架構(gòu)的方法，其本質(zhì)不外乎，利用分、合、打散、重組等技術(shù)手段，對系統(tǒng)進行有序化重構(gòu)，以達到減少系統(tǒng)“熵”的過程，使系統(tǒng)得以不斷進化。

談中臺，離不開阿里巴巴，中臺概念是由阿里最先提出，并且發(fā)揚光大的一種企業(yè)架構(gòu)治理方法論。阿里巴巴中間件團隊，給中臺架構(gòu)做過一下定義：

“中臺架構(gòu)，是將企業(yè)的核心能力隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展以數(shù)字化形式沉淀到平臺，形成以服務(wù)為中心，由業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺構(gòu)建起數(shù)據(jù)閉環(huán)運轉(zhuǎn)的運營體系，供企業(yè)更高效的進行業(yè)務(wù)探索和創(chuàng)新,實現(xiàn)以數(shù)字化資產(chǎn)的形態(tài)構(gòu)建企業(yè)核心差異化競爭力?！?

在眾多說法當中，我比較推崇：中臺架構(gòu)的本質(zhì)是平臺思維。平臺是指連接兩個以上的特定群體，為他們提供互動交流機制，滿足所有群體的需求，并從中贏利的商業(yè)模式。馬歇爾在《平臺革命》一書中，對平臺進行過描述：“匹配用戶，通過商品、服務(wù)或社會貨幣的交換為所有參與者創(chuàng)造價值?！庇信d趣的讀者，可以深入研究下平臺的理念。

阿里中臺主要體現(xiàn)為，由業(yè)務(wù)中臺和數(shù)字中臺并肩構(gòu)成的“雙中臺”，并肩扛起了所有前臺業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)中臺將后臺資源進行抽象包裝整合，轉(zhuǎn)化為前臺友好的可重用共享的核心能力，實現(xiàn)了后端業(yè)務(wù)資源到前臺易用能力的轉(zhuǎn)化。

數(shù)據(jù)中臺從后臺及業(yè)務(wù)中臺將數(shù)據(jù)流入，完成海量數(shù)據(jù)的存儲、計算、產(chǎn)品化包裝過程，構(gòu)成企業(yè)的核心數(shù)據(jù)能力，為前臺基于數(shù)據(jù)的定制化創(chuàng)新和業(yè)務(wù)中臺基于數(shù)據(jù)反饋的持續(xù)演進提供了強大支撐。

業(yè)務(wù)中臺與數(shù)據(jù)中臺相輔相成、互相支撐，一起構(gòu)建起了戰(zhàn)場強大的后方炮火群和雷達陣。如圖1所示。

圖1 企業(yè)中臺架構(gòu)圖

02

中臺架構(gòu)解決什么問題？

簡單的說，中臺架構(gòu)是解決企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論。中臺架構(gòu)的目標，是通過中臺治理的理念和方法，讓企業(yè)降低成本，提升協(xié)作效率。是通過制定符合企業(yè)實際情況和文化的標準和規(guī)范，來做具體的項目實施。中臺治理方法的原則：集中管控，分布式執(zhí)行。

中臺架構(gòu)的定位問題。定位就是清楚的告訴別人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？

以阿里巴巴的業(yè)務(wù)中臺為例，業(yè)務(wù)中臺需要收斂一些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)服務(wù)，如會員、商品、交易、營銷和結(jié)算等。這些基礎(chǔ)的服務(wù)會被整個電商業(yè)務(wù)使用，所以統(tǒng)一管理是很有必要的。

那么業(yè)務(wù)中臺還需要什么？因為中臺的目標是要向上層業(yè)務(wù)提供這些基礎(chǔ)的服務(wù)，那自然必須能夠清楚地描述自己到底有哪些服務(wù)、數(shù)據(jù)和功能，我們可以把它統(tǒng)稱為能力。所以還需要能夠定義能力（標準和規(guī)范）、能力的發(fā)現(xiàn)、能力的注冊、能力的列表以及能力的評價和更新機制等。

業(yè)務(wù)中臺也不是什么都做，除了有基本的基礎(chǔ)服務(wù)和服務(wù)能力外，還要定義中臺的邊界。下圖描述了業(yè)務(wù)中臺一些基本的工作范圍，它需要能夠?qū)幽芰?，同時又服務(wù)好能力使用方，而自己并不負責(zé)實現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)。

03

中臺建設(shè)方法論的三個核心要素

前面提到了，中臺架構(gòu)是解決企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論。這個方法論要解決的是企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作的治理問題。

我們可以借鑒建筑行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的思路。以移動互聯(lián)網(wǎng)為例，根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，移動互聯(lián)網(wǎng)月活用戶規(guī)模達到11.38億。那么，如此龐大的生態(tài)體系是如何運作的呢？

我們觀察到，任何手機，都有sim卡；每個手機的制造工藝，要求滿足3G、4G、5G協(xié)議; 無論是聯(lián)通還是電信，運營商集中控制整個網(wǎng)絡(luò)。從移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)治理可以看到，由三方面因素共同解決一個復(fù)雜生態(tài)的協(xié)作問題：

1、協(xié)議標準、運行機制。如3G、4G、5G等通信協(xié)議。

2、滿足標準的分布式執(zhí)行單元。如每個人的手機設(shè)備。

3、中心化的控制單元。如聯(lián)通、電信等中心化的運營商集中管控。

以上三方面因素，就是中臺治理方法論的核心要素。

04

如何判斷一個企業(yè)需不需要上中臺？

企業(yè)要不要上中臺，不能盲目跟風(fēng)。別人家上了我也要上，你不清楚別人的戰(zhàn)略布局、核心競爭力、戰(zhàn)術(shù)打法，盲目去學(xué)，你不死誰死？

道理都懂，那么有沒有一種方法來判斷一個企業(yè)需不需要上中臺？我們參照“美國國家標準技術(shù)研究院”的技術(shù)戰(zhàn)略選擇分析流程圖，來給企業(yè)來做個診斷，如圖2所示：

圖2 中臺戰(zhàn)略選擇分析流程圖

圖中列出了5個條件判斷：

1）是否大型復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)。如果企業(yè)的業(yè)態(tài)不是大型復(fù)雜生態(tài)型企業(yè)，也許企業(yè)信息化系統(tǒng)、ERP就可以解決企業(yè)IT治理的問題。何為復(fù)雜生態(tài)型企業(yè)？國內(nèi)如：BATJ、海爾、華為、小米等都屬于這類型企業(yè)。

2）是否業(yè)務(wù)具備不確定性。即市場環(huán)境變化快，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，都屬于這類型行業(yè)。

3）是否存在低水平重復(fù)建設(shè)。先決條件是企業(yè)體量夠大，不管是自建技術(shù)團隊還是跟外部第三方公司合作，是否存在重復(fù)建設(shè)，如整個企業(yè)光CRM就有5套，還不是一家公司的產(chǎn)品，就屬于重復(fù)建設(shè)。

4）是否存在數(shù)據(jù)互聯(lián)互通問題。即由于事業(yè)部制的組織架構(gòu)，形成了部門墻，數(shù)據(jù)和系統(tǒng)也是煙囪式的，阿里的業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺解決也是這樣的問題。

5）是否信息技術(shù)制約企業(yè)發(fā)展。盡管企業(yè)的IT建設(shè)一直在持續(xù)，但是在當今產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代、人工智能時代，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)受到嚴重阻礙，也許你該引入中臺架構(gòu)進行變革了。

以上5個條件，任意滿足3個及以上，我們就認為這個企業(yè)適合做中臺戰(zhàn)略升級。

05

企業(yè)中臺建設(shè)如何實施？

分為以下三個部分：

1）各個中臺板塊實施難易度分析。首先，我們來看，技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺、組織中臺，在整個中臺建設(shè)實施過程中的難易度，如圖3所示：

圖3 中臺建設(shè)難易度分析

企業(yè)中臺建設(shè)的技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、組織，建設(shè)難度從易到難，總結(jié)下來就是：

技術(shù)中臺，技術(shù)變革，換引擎；數(shù)據(jù)中臺，數(shù)據(jù)治理，控標準；業(yè)務(wù)中臺，商業(yè)重構(gòu)，聚優(yōu)勢；組織中臺，資源盤活，助創(chuàng)新。

2）業(yè)務(wù)中臺建設(shè)路徑。我們借鑒阿里對外部企業(yè)輸出的中建設(shè)路徑：

圖4阿里巴巴中臺建設(shè)路徑

決心變革。企業(yè)內(nèi)達成戰(zhàn)略共識，一把手牽頭，做總體規(guī)劃、分步實施，找準切入點，解決具體業(yè)務(wù)問題。

成功試點。通過分析調(diào)研，明確業(yè)務(wù)目標和范圍，完成技術(shù)平臺引入、中臺建設(shè)方法論宣導(dǎo)，進行試點，梳理標桿，積累經(jīng)驗。

持續(xù)融合?？偨Y(jié)出適合企業(yè)自身的理念和規(guī)范，優(yōu)化組織、提升中臺效率。

3）企業(yè)中臺升級四個方面：

圖5 阿里巴巴中臺建設(shè)路徑

阿里建議企業(yè)實施中臺戰(zhàn)略的4個升級：

1、戰(zhàn)略升級。通過中臺建設(shè)，落地企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略。

2、組織升級。組織架構(gòu)需要與中臺架構(gòu)相匹配，根據(jù)企業(yè)實際情況優(yōu)化組織效率。

3、流程升級。將企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，優(yōu)化及固化企業(yè)流程，提升企業(yè)運作效率。

4、技術(shù)升級。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對企業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施進行升級，降本增效。

06

企業(yè)中臺建設(shè)有哪些坑？

第一，組織架構(gòu)不匹配中臺架構(gòu)。下圖是阿里HR組織中臺，從結(jié)構(gòu)來看，跟阿里的業(yè)務(wù)中臺架構(gòu)很像，這就是組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)架構(gòu)要相匹配。

第二，需求治理缺失，大量浪費資源。建立以價值為導(dǎo)向的需求治理機制，以價值為導(dǎo)向的需求治理機制，其目的是把有限的開發(fā)資源，投入到更有價值的項目上，該機制分成幾個部分，如圖6。

圖6需求治理機制

建立需求管理閉環(huán)。以價值為導(dǎo)向的需求治理機制，是在需求提報環(huán)節(jié)，提出該需求的價值預(yù)估，即這個需求將給業(yè)務(wù)帶來什么樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個結(jié)算系統(tǒng)需求，價值是：提升客戶對賬效率20%，上線后會來驗證效果，看看是否達到預(yù)期。

第三，中臺部漸漸脫離一線業(yè)務(wù)，成為雞肋中臺。

中臺化的難度是：技術(shù)<數(shù)據(jù)<業(yè)務(wù)<組織，因為越往后，越需要業(yè)務(wù)團隊的介入，越要有業(yè)務(wù)認知才能做到中臺。而中臺團隊，天然就是離業(yè)務(wù)遠的。

各公司跟中臺團隊的協(xié)作，都存在很大的低效問題，一線的前臺業(yè)務(wù)團隊，要反復(fù)與中臺溝通，才能講清楚業(yè)務(wù)需求的背景，在大公司，跨部門協(xié)作都會徒增成本。另外對于中臺業(yè)務(wù)團隊來說，長期離業(yè)務(wù)很遠，沒有成長性，在判斷需求時也不準確，很難獲得前臺業(yè)務(wù)團隊的信任。

久而久之，就變成了中臺團隊純支撐、被動接需求的狀態(tài)，成為“雞肋中臺”。更大的問題在于，中臺團隊的價值就是整合需求、抽象能力的，在對用戶和業(yè)務(wù)不夠了解的前提下，這塊就會做得特別吃力。如果是多個前臺業(yè)務(wù)的需求有了沖突，中臺團隊未必能做好協(xié)調(diào)，多方要反復(fù)溝通扯皮。

第四，一把手不重視中臺建設(shè)。導(dǎo)致的問題是，未把中臺建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度，資源投入不足，也沒有決心進行組織架構(gòu)變革，導(dǎo)致中臺建設(shè)不能持之以恒。

第五，幻想著中臺戰(zhàn)略一步到位。沒有中長期投入的準備，想著怎么短平快的進行建設(shè)，或者把中臺戰(zhàn)略當成向公司要資源的新理由。

第六，認為中臺包治百病。這類企業(yè)把業(yè)務(wù)增長慢、企業(yè)運作效率低、組織架構(gòu)臃腫、缺乏創(chuàng)新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結(jié)果問題依然存在。中臺建設(shè)，首先要定義問題，越聚焦越能夠產(chǎn)生好的效果。

07

寫在本文末尾的話

總之，企業(yè)是否要上中臺，要根據(jù)企業(yè)的具體情況做分析，可根據(jù)上文“中臺戰(zhàn)略選擇分析流程圖”進行判斷，不要盲目跟風(fēng)，認為別人家上了中臺，自己也要上。

中臺是一劑良藥，對癥下藥能治頑疾，用藥不當，會送了你的命。

作者簡介 ： K ，知名電商公司技術(shù)老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰愿意一身才華。

 -END- 

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